2.1穩定的就業政策(stable employment)

　　日本大公司的終身制是日本企業管理最突出也最有爭議的政策。終身制的最大優點是有助工作穩定，促進員工長期發展，穩定就業政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業來說，有助于公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率，有利于新的員工在公司內部流動，對履行公司的

生產營銷戰略也有好處。直到今天，大部分日本制造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策現在由于日本經濟衰退，企業利潤下降而受到了挑戰。

　　2.2論資排輩的管理體系(seniority-based system)

　　論資排輩的管理方式的作用在于有助于企業對人才的長期培養。資深歷廣的老工人經驗豐富，對企業在職培訓員工提供了巨大的知識財富。這種體系對制造業企業創立新的企業文化也有很多好處。它的問題主要出在以白領階層為主的金融服務行業，在金融服務行業中運用論資排輩的管理方式勢必影響到專業人才工作的積極性。日本人還認為以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的弊病。

　　2.3重視在職員工培訓(on-the-job training)

　　日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的、全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓在許多日本大公司里要持續多年，公司花費大量的資金用于在職培訓工作，這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程。被學者稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累豐富了與具體工作十分密切的技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，對增加企業的效率，提高產品的質量起到了積極的作用。這種在職培訓的一個優點是有助于“知識轉讓”。日本企業認為，許多技術知識是不能用文字表達的(tacit knowledge)，也不可能通過計算機傳授，這種轉讓必須經過“面對”的傳授，在具體工作中逐步體會，認識，琢磨，鉆研，增加感性認識，最終把知識學到手。

　　2.4重通才，輕專家

　　美國企業重視專家，日本企業重視通才。美國企業分工細膩，日本企業分工粗曠。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心胸，小團體意識，只能看到樹木，而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。日本人認為美國企業就有如一臺大機器，每個人組成機器的一個部件。但是過細的分工勢必影響到公司的整體利益。用美國職務分工標準衡量，日本制造業的職務分析比美國企業落后得多，但日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的效益(注：日本制造業的人事制度實際上與企業的技術管理體系分割不開。長期穩定的就業政策，小組工作方式以及大分工的就業體系是日本制造業實行全面質量管理，零庫存制度，豐田管理模式的基礎。)。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現在金融領域里這種“重通才輕專家”的傾向直接影響到了銀行效率。銀行的業務技術性強，時間性敏感，獨立操作要求很高，不懂具體業務，不懂新的金融手段，勢必錯過時機，掩蓋錯誤，造成企業虧損(注：日本金融服務業不但專業人員缺乏，而且人浮于事的現象嚴重，與制造業的管理體系有著本質的區別。)。

　　2.5個人潛力與短期評估

　　日本人認為，企業經營的核心是長期地、穩定地發展壯大企業的規模和效益。企業就業政策穩定之后，才能從事大規模的培訓工作。短期評估員工成績，只能影響到員工在公司長久工作的積極性。因此，企業的長期發展目標將會與企業對員工進行短期評估發生沖突，影響員工在公司的長遠發展個人事業計劃(注：日本企業這種重視長期表現的評估方法在制造業十分奏效，對提高藍領工人的工作熱情與積極性起了重要作用。但是這種做法對白領階層及專業工作者不但奏效不大，而且掩蓋了許多矛盾與問題。)。但是，亞洲金融危機爆發之后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關系，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

　　2.6工資福利制度

　　由于日本企業對公司長期增長目標的重視，而不是以利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異(注：日本企業重視平均主義的做法與東方的文化與傳統有關，也受到了孔子思想的影響。)。日本人認為人與人之間沒有本質的區別，只要公司提供優秀的培訓機制，人都會進步。同樣公司企業的工資福利政策也不應過分強調員工的短期表現，而應注意員工的工作態度，工作潛力，進取精神，與人合作的能力，小組集體智慧等等。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。每年一度的春季罷工活動所獲得的獎金也基本上是人人有份。日本管理的這種方法對中下層的藍領員工十分奏效，特別是在生產制造領域。但對中上層經營管理人員的工作積極性是個打擊(注：在美國許多日本金融服務公司由于采取這種平均主義的工資政策而喪失了大量優秀專業人才。)。近年來，許多日本公司的中上層管理人員不滿足自己的工資待遇條件，跳槽到外國公司任職。這對日本企業來說是個急迫的難題。