1.1不惜工本招聘人才(hire good people at all costs)

　　美國政府對公司企業招聘員工，除反種族，性別及年齡歧視行為之外，基本上不加限制。政府對于招聘臨時工，半職工，契約工等等也無限制。美國工會對于屬于工會組織的招聘政策有規定，但由于工會在戰后的影響越來越小，美國大部分的服務性企業不受工會的制約。松動的政府政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。

　　由于美國公司具有充分機會自由地網絡各種人才，勞動市場又十分發達，競爭極為激烈。可以通過：朋友推薦，報紙廣告，校園招聘，職業介紹所等等網絡挖掘搜集人才，不惜重金，不惜工本把最合格最理想的人才拿到手。美國微軟公司，IBM，摩托羅拉等公司的成功在于招聘了大量美國一流大學的優秀工程學士碩士。除注重學生畢業學校之外，還特別注意學生的智力水平，心理素質，獨立解決實際問題的能力，自信心，事業心，個性，愛好，興趣以及與人交往合作的能力。幾十輪的面試足以使好公司招到最理想的人選，高質量的畢業生。招生的過程對公司對畢業生均是一個競爭極為激烈的過程，在這種激烈的競爭環境中，優勝劣汰，適者生存。由于美國是個移民國家，還高薪招聘外國科學家和工程師。中國留學生在美國就有十幾萬人。這些人中大部分人攻讀工科，計算機專業，工商管理碩士，法律等等專業科目。這些畢業生中的許多人現在被許多美國大公司錄用，為美國企業打入中國市場立下了汗馬功勞。

　　1.2任意就業政策(employment-at-will)

　　19世紀的美國延續了英國的一條不成文的法律規定：任意就業政策。這項政策規定：雇主可以任意招聘或解雇一名雇員。招聘或解雇的原因可以是好的，也可以是壞的，也可以沒有任何原因。雇員同樣可以因為不同的原因被雇或離開雇主。這項政策對美國企業的就業政策有很深刻的影響。盡管60年代的美國制定許多反種族歧視的法律條文，這項政策對許多美國企業來講仍然奏效。

　　由于美國企業沒有大鍋飯的歷史，加上國內發達的勞動市場，企業經理員工流動頻繁。這種人員的流動對美國企業輸入新鮮血液，吐故納新，減輕企業包袱，提高勞動生產力，起了很大的作用。在大城市如紐約，許多30歲以前的年輕人在大學畢業之后已經換了5—6次工作。頻繁的更換工作機會使得許多人可以更好的發揮自己的潛力。對于公司來講，在經營情景不好的時候解雇員工，減輕負擔，雖然給社會帶來許多不利的影響，但是由于可以機構精簡，致使美國企業能夠在很短的時間內扭轉虧損局面，恢復元氣，增加企業競爭力，提高勞動生產率，乃至打敗競爭對手。這種優勢與歐洲、日本企業相比是十分明顯(注：美國與日本國情不同。美國產品和勞務市場極為發達，每年大量技術和非專業移民，為公司員工流動提供了必要的條件。對比之下，日本勞務市場十分原始，政府移民政策十分苛刻，技術專業人員缺乏，限制了員工流動。)。

　　1.3教育與市場緊密配合( market - oriented collegeeducation)

　　美國商學教育水準和數量可以說是世界第一。近年來隨著美國經濟的好轉，高科技企業的崛起，對商業管理專業以及計算機主修畢業生的需求越來越大，而美國主要商學院則緊密追蹤市場的信息，快馬加鞭地培養了大批的金融博士，市場學博士，管理學博士，計算機學博士等等。這些博士在畢業后在幾百家主要商學院中尋找教位，開始培養管理碩士，計算機碩士等等，使專業教育與市場需求之間密切聯系。這種結果的根本原因是公司對管理碩士的大量需求大大提高了工商碩士的市場價格，而市場對工商管理及計算機學專業人才的需求又刺激了對大學商學院管理學教授的需求和待遇，這種建立在市場機制之上的供求關系，很值得中國企業認真研究(注：美國大學教授的工資水準與市場對教授所教專業的需求密切相關。商學院，法學院，工程學院的教授在教書研究工作之余經常被聘到公司從事咨詢工作，不但提高了收入，還增加了實踐知識，真是一箭雙雕。)。

　　美國教育十分注重實際經驗。以商學院為例，學校通常招聘有至少2到3年工作經驗的學生，采用案例教學，日常作業往往通過小組討論的方式完成，有助于培育學生的合作精神；并且注重讓學生作實際調研報告，并在學期結束時向全班同學匯報，所報告的題目可能是，“IBM是如何轉虧為盈的？”，“Internet公司增長的原因及發展潛力”，亦或是“美國高盛公司和摩根士丹利公司不同的競爭手段與管理差異”等等，學習一年之后，學生根據自己的專業聯系到對口公司實習一個暑期。美國大公司通常與商學院建立密切聯系，每年到學校與畢業生面試，招聘他們認為最好的學生(注：美國公司用人標準重點放在個人工作能力和過去的工作經驗。只懂書本的人是不能在美國公司勝任的。)。

　　1.4詳細職業分工(detailed job classification)

　　美國企業與日本企業在管理上最大的區別是職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。這種職業分工對企業招聘新的員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水準，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等等打下了堅實的基礎。評定職稱的基礎是詳細的職務分析(detailed job analysis)。職務分析的過程對具體職務的工作要求，責任程度，工作環境，技術要求，具體做事人的文化水準，教育程度，工作經驗等等進行詳細的研究和描述。這種職業分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎(注：王小平，董進才《美國商魂》，中華工商聯合出版社，1997年2月。詳細職務分工是美國公司管理與日本公司管理最大的區別之一。研究美國企業必須從研究職務分工做起。)。

　　詳細的職業分工為美國公司高度的專業化打下了基礎。美國早期科學管理的思想對現代美國企業高度專業化有重要的影響。從招聘經理，員工培訓，工作程序，專業化的程度大大地超過了其它工業化國家私人企業。

　　公司專業化的管理對評估員工短期表現起了積極的作用。由于員工專業化程度高，美國公司對各行各業的專業經理人員提出工作目標針對性強而且容易得到檢驗評估監控。案例之一就是美國的專業銀行的經理專家不但有明確的工作目標，在復雜多變的金融環境中，對工作結果也有可操作的監控檢查系統。通過評估檢查工作，可以及時堵住漏洞，減少損失(注：美國主要商業和投資銀行在當前金融危機中之所以能夠避免重大損失，與美國公司的詳細的職業分工和監控檢查系統有關。)。

　　1.5強化培訓(job training)

　　美國公司對經理員工培訓工作極為重視，特別是專業培訓。其主要渠道是：招聘具有不同專業的MBA畢業生，公司內部短期培訓，公司付錢學校培訓，在職學習等等。大公司每年花費在培訓上的費用比例相當之高。美國公司中許多本科畢業生在工作了幾年之后，由公司出費到大學攻讀MBA學位。學完之后回到原單位。當然也有不少學生利用這個機會跳槽轉行(注：強調專業分工專業知識也會給公司帶來不利因素。過分強調專業知識導致公司雇員的短期行為和狹隘觀念。)。公司還會花很高的費用把有潛力的經理派送攻讀高級經理商學班。

　　90年代美國企業一個突出的戰略變化就是全方位地訓練員工使用計算機。許多大公司每年花費在計算機上的費用高達幾十億乃至幾百億美元。從工業設計，產品庫存，產品訂貨，市場銷售，質量檢驗，員工培訓，企業戰略的設計到日常決策，買賣股票，交通通訊等等領域，計算機的作用越來越明顯。計算機在美國公司的普及使用大大地提高了企業的生產效益，勞動生產率和企業競爭力。

　　1.6強烈物質刺激為基礎的工資制度(strong incentives forexecutives)

　　在美國，影響大公司員工工資水準的因素很多，如國內經濟原因，公司經營狀況，勞動力的市場價格，勞動力供求關系，行業差異，地區差別，工會因素，企業文化，工作的性質，員工的教育工作經驗，政府的法律條文如最低工資的限制，工作職務分析等等。公司與公司之間沒有統一的工資水準，但是市場競爭的原因，使不同公司里主要專業人才的工資水平之間的距離大大縮短。美國公司內部工資制定的基礎是職務分析(注：曾在美國工作過的一位日本人事經理感嘆地說：美國企業管理精髓就是詳細的職務分析。只要掌握了職務分析的本領，其它管理問題如工資的制定，工作的評估等等均會得到解決。)不同級別的工作，不同專業工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著不同的職業要求，不同的工作環境，不同的工資水準。公司在制定政策時的重要考慮是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，工資制度的基本目標是激勵員工的工作積極性及對公司的忠誠性。

　　美國與日本企業又一大區別是美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩。優秀員工與落后員工之間的工資福利差別相當之大，高層經理層的工資待遇與普通員工的工資待遇可以相差幾十倍，不同工種之間的工資差別也不小。總裁的年收入(包括獎金)可以達到上千萬(注：健全的公司治理結構(Corporate Governance)是決定美國公司總裁收入，獎勵，優股權及其它激勵手段的最終依據和基礎。與日本歐洲不同，美國公司董事會往往給予公司首席執行官(CEO )相當高的工資待遇，股份數額及其它優惠條件以激勵總裁的工作效率和積極性。)。在獎勵制度方面名目繁多。尤其突出的是高層經理層的獎勵制度。一般來講，美國公司的獎勵制度包括獎金，利潤分成，收益分成(對生產力增長的獎勵)，高層經理短期獎金(獎金為年薪的25%左右)，高層經理長期獎金，其中包括：股票期權(stock options)，帳目價值計劃，股票增值計劃，工作完成獎勵，有限股票計劃等等。其它的獎勵計劃包括：表現獎(merit pay)，員工持股計劃等等(注：美國公司總裁的工資與一般員工的工資可以相差幾十倍到上百倍，而日本德國公司總裁與員工的差距只有八到十幾倍。

　　這種差距在美國也引起了激烈爭論。但在美國只要總裁能給公司帶來業績，其它人也無話可說。)。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。