本刊記者王纓

　　如何把掛在墻上、說在嘴上的標語、口號變成不折不扣的真實行動？這是困擾很多企業的實際問題。良好的企業文化首先得適應企業的競爭環境，能夠滲透到員工的行為中去。

　　相對國有企業，良好的企業文化還有著一層特殊的意義，那就是把靈魂找回來，驅除

掉那種疲軟的人氣和渙散的狀態。

　　問及中國“動力大王”、玉柴集團總裁王建明有什么辦法能將企業的愿景轉變成相應的企業行動，王建明不假思索地說：“靠企業文化�！�

　　“也可以叫‘鑄魂’吧！企業文化其實是企業最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常規，唯獨‘鑄魂’是不同的，這不是科班里能造就的。”

　　是企業，就都有文化。要塑造一個良好的企業文化，說著不容易，做起來就更難。王建明一句“鑄魂”，且“不是科班里能造就的”，道出了一個企業的文化得以成型的奧秘所在：企業要培育的是主流文化。要讓主流文化落地生根，要把掛在墻上、說在嘴上的標語口號變成不折不扣的行動，就不能照本宣科，而必須是每一個企業所獨有的，同時也一定是符合企業自身運行軌跡的。

　　【被“激”出來的成長】

　　廣西玉柴機器集團公司，是國內最大的內燃機制造基地。但它的前身——廣西玉林柴油機廠，在20世紀80年代中期的改革年代里，由于生存在一個小商品經濟活躍卻遠離大工業文明的偏遠地帶，人們的觀念沒有多大的觸動。1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的產量，一年下來實現利稅96萬元，沒有虧損，就已經是當時玉柴的“歷史最高水平”了。然而以這樣的業績，玉柴在國內同行中仍只排名第173位。

　　當時企業的外部環境又怎么樣呢？1986年，我國政府開始提出“復關”要求，中國不僅要改革，而且要開放。王建明非常清楚：一旦“復關”，將取消40%的關稅保護，玉柴這樣一個國有企業怎么能參與國際國內競爭？如果不行，工廠數萬名員工和家屬，數十萬的親屬，以及配套廠家幾十萬的職工和家屬，怎么生存？怨天尤人嗎？那是無知！坐以待斃嗎？那是無能！

　　中國的改革開放，注定每一個國有企業都要走出一條極其艱苦的再創業道路，這個歷史階段也就給人們留下了一個記憶深刻的經典之詞：“脫困！”如何脫困？王建明肯定地說：“惡性循環在每個企業初期都有，即使企業發展強大了，它內中的惡性循環還會存在。要打破這個東西，第一重要的就是要把自己現有的條件發揮出來，而且一定要超常發揮才行。很多國企就是因為做不到超常發揮，就脫不了困。至于債轉股，那根本不是脫困的辦法！”

　　于是1985年，玉柴首先出爐了王建明稱之為“靈魂”的東西——玉柴的企業精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”。王建明認為：只有從現在起就有把企業推向全球范圍優勝劣汰競爭之中的強烈意識和行動，才可能超常發揮我們現有的一切。只有爭取質量、速度、效益的三優勢，才是玉柴唯一的出路。

　　企業文化總是特定經濟時代的產物，是企業對時代的使命回應。

　　也就是1985年，在廠長負責制的大環境下，王建明從副廠長上任廠長，和所有玉柴員工苦苦干了一年，竟然實現了3010臺的生產計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

　　當年年底，玉柴“跳”過了“在國內拿第一”的目標，直接提出要“躋身國際內燃機強手之林”。即使在今天，從外人看來，說這個話也未免太務虛，但是王建明作為企業最高經營者，懂得這實際上蘊含了一個很重要的問題：玉柴這個企業未來應該怎么做？

　　“對比國內同行，即使他們還在天上，我們還在地下，但我深信：只要有這個思路，我們就可以像志愿軍一樣打敗美國！”

　　目標的選擇，對企業未來價值的實現會有很大的影響。十多年的企業歷煉和堅持運用定量分析統計決策論的王建明，非常清楚這個目標的背景、基礎、思路和模式，也知道只有這樣做，惰性隨身的國企才會被激發出特別的能量。

　　【永遠的零起點】

　　與此同時，伴隨著目標追求，玉柴也就誕生了著名的危機哲學：零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，“我給他們回答了9個字：人為本、爭第一、零起點”。

　　1985年玉柴突破3000臺大關時，告誡自己“零起點”；10年后，玉柴在中國內燃機行業的主要經濟技術指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點”；進入新世紀，2002年玉柴已經有能力一個月生產2萬臺發動機，還是告誡自己“零起點”；當視質量為生命的玉柴實現了柴油機可靠性形態目標達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準30萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”！

　　永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發展創造機會，為每一個層級的攀登創造條件。對員工外出學習，有些企業是這樣認識的：我送你去讀書，或者讓你拿了文憑，你還想爭第二個機會？你簡直是太不知足了！——這是一種恩賜觀。玉柴要提倡的是“主人觀”：員工在外面讀書是很苦的，所以應該倒過來——企業應該感謝職工為了企業的利益、為了企業的明天，要從心底感謝職工，感謝那些愿意苦讀的人。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發揮、發展。對于玉柴今天有多少高學歷、有作為的人被安排在重要的崗位上，或許不必列出一長串的數字來說明，倒是玉柴的旁觀者有一句話很有意思：現在在玉柴，誰都比王建明強！

　　所有企業都有自己的價值觀，因為它是企業對自身經濟活動價值的一種信念、傾向和主張，而這些觀點系統化后就像一把尺子，會去度量企業的行為或結果適當不適當、值與不值。企業價值觀之所以處于企業文化的核心地位，也就在于它是企業做什么、不做什么和怎么去做的行為評價原則，它掌控著企業的命運。

　　今天，王建明回味悠遠地說了一句話：“企業的實踐對理念的驗證，不是一個太神秘的東西�！焙髞淼氖聦嵶C明：一個企業眼光的遠大、信念的堅定、腳步的踏實和用生命去投入的熱情，就來自于再明確不過的目標、再簡單不過的衡量標準和那個被視為宗教信仰般的價值取向。

　　【塑造責任感的六項基本功】

　　工業時代產生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現，是由流水線作業要求規范操作每一個環節而產生的。對于社會化大機器生產來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓練的結果，就使得工人具有了農民及其它階層很難具備的一種文化素質：凝聚性和紀律性。

　　任何企業都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決于制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業的文化理念也就越易于滲透到企業的行為中去。

　　“以人為本”誰都在喊，但理解卻大相徑庭。而“玉柴版”的人本思想是指尊重員工的主體利益。它體現在制度層面上，一個叫“人本方針”，側重的是育人、用人；一個叫“人本保障”，側重的是對責任的公正分配。具體就是：干部的“十字”要求和干部的“六項基本功”。

　　干部作風“十字”提倡的是：民主、開朗、頑強、竭誠、約束。王建明解釋：企業不是政府，不是天天過組織生活的地方，所以“民主”要擺在第一位�！伴_朗”則是有話就要說。不經意間，我們發現王建明“漏掉”了一個我們耳熟能詳的口號專用詞——“團結”：“我多年來就公開反對講‘團結’，少搞那一套，這兩個字在一定環境下未必就是好事。我們提倡什么？‘竭誠’。用心要誠，說話要誠，用力要竭�！�約束’就是不該做的事情你不要做，在欲望面前要有約束�！�

　　“干部六項基本功”，則更具體地解決了各項制度在貫徹和操作中的一個癥結問題：推諉責任。出了問題時，常人十有八九都會把責任往外推，這是人的劣根性。玉柴就用“干部六項基本功”與企業機制結合起來，讓責任不可逃遁。它要求干部做到：

　　1.要對職工說清楚要求，對應目標機制；2.要使絕大多數職工愿意達到要求，對應民主機制；3.要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求，對應教育機制；4.使每一個崗位的職工能夠達到要求，對應投入機制；5.使每一個崗位的職工必須達到要求，對應責任分配機制；6.集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求，對應反饋機制。

　　當干部對照這六個基本要求檢討自己的工作時，誰能說自己在這六個方面都盡到責任了？誰又能把責任推出去？不會有任何企圖逃避責任的人能夠順利通過這六大關卡。

　　經濟學家艾豐曾高度評價“六項基本功”：這是一個很簡練而又很有操作性的鏈條：闡述清楚要求→愿意達到要求→學會實現要求→保證達到要求→監督達到要求→不斷完善要求。一環環遞進，一環環深入，末環與首環銜接，形成良性循環。實在而又巧妙，清晰而又深刻，好記而又好做。

　　是的，文化與制度不是對立的矛盾體，制度是文化的外殼，文化是制度的內涵。

　　企業文化是源于實踐而又超前于實踐的概括，不斷地實踐、提煉、升華，生產者就會在生產活動中練就出新品質，造就出新的力量，造成新的交往方式、新的語言、新的觀念。文化的訓練有素，必然帶來人的行為訓練有素。□

　　任編輯：孔龍

　　背景資料：傳聞王建明的身世很神秘。他父親是二戰期間韓國獨立運動的著名人物，母親則出自廣西豪門，而她的胞姐就是郭沫若先生的夫人于立群。王建明出生在日本東京灣，長于天津市，接受的是上海交大的教育，文革中他曾遭受“牛棚”之苦，大學畢業時被發配回“南蠻”之地。多樣的文化背景與坎坷的經歷，終使王建明煉就了對惡劣環境的張弛能力、對事業的使命感和腳踏實地。郭老曾送給他一句話：“開誠布公”，就此成了他的座右銘。他對玉柴的評價：含我在內的既平凡又非凡的群體。