“中外名家系列講座”將于4到6月份以競爭力為主線，推出數期專題講座，余秋雨、魏杰、石滋宜、劉光溪等著名專家學者將從文化轉型、人的素質、企業創新、產業結構等方面對競爭力問題進行深入探討。繼4月1日余秋雨的“文化轉型與競爭力”演講后，4月8日邀請國際知名管理學家、臺灣著名學者石滋宜作“經濟全球化背景下的企業競爭力之根源——創新”的專題講座。以下為本次講座實錄：

　　中外名家系列講座(41)

　　競爭力系列

　　時間：2003年4月8號晚

　　地點：國賓酒店二層大宴會廳

　　題目：經濟全球化背景下的企業競爭力之根源——創新

　　主講人：石滋宜(全球華人競爭力基金會董事長)

　　王忠明：

　　各位來賓、各位朋友，晚上好。今天是中外名家系列講座第41講。也許提醒是不必要的，但是我想首先請大家管好自己的BP機、手機。中外名家系列講座特別倡導這么一種氛圍，聽的時候靜能聽針，問的時候，問時踴躍如犬。現在我們的常客，經常的坐上賓基本適應我們這樣的習慣，有些臨時性的朋友可能還不那么習慣，在你們接受我們歡迎的同時，千萬小心別讓你們的手機、BP機出聲，以至于你的左鄰右舍給你投向不歡迎的眼光。

　　今天晚上的講座在我們中外名家系列講座的創辦史上，至少有兩個“第一”是值得關注的。

　　第一個“第一”，我們第一次離開釣魚臺大酒店，主要是為了適應更大規模聽眾的需要，同樣也符合我們我們在黃金時段到黃金地段，開發黃金地段的這么一個規范。第二個“第一”，我們在名家系列講座當中，第一次有了一個系列中之系列，從今天晚上開始是進行我們一個競爭力系列，請我們石滋宜博士講第一講。

　　如果要追溯起來，上一講余秋雨先生講文化轉型與競爭力已經涉及了，再往前有別的名家，比如韓國三星集團的李亨道副總裁也涉及到競爭力問題。也就可見，在我們組織名家系列講座的過程中，對競爭力是非常關注的，主要是因為加入WTO之后，中國的企業比任何時候都更加注重競爭力，不管是企業，包括我們個人，競爭力的強弱，高低決定一切。今天晚上我們請來的是在臺灣本土非常有名，然后又不斷地擴張在臺灣本土之外的，世界各地，特別是近些年在我們祖國大陸非常享有盛譽的石滋宜博士，請他來講，開我們競爭力系列的第一講。關于石滋宜博士，我深刻的印象很多，著重有兩點。

　　第一，我認為是全球化，石滋宜博士實際完成了從他的全球化到全球化的他，這么一個歷史進程。他的全球化視野能夠給我們對競爭力的研究方面有更大、更寬廣的參照系，這是第一個深刻印象。

　　第二，他大概每年要博覽150本書，兩三天大概要讀一本書。剛才他的秘書告訴我，幾乎兩三天都要跑一趟書店，兩三天跑一趟書店，一跑書店就得花上上千塊錢，甚至幾千塊錢，所有這些結果，都可能在我們接下來，石滋宜博士的主講當中得到驗證，讓我們以熱烈的掌聲歡迎石滋宜博士。

　　石滋宜：

　　謝謝王主任和各位企業界的領導者，今天我有這個機會和大家來探討，就是競爭力的根源，特別我們談到了企業之根源，尤其在經濟全球化，可以說在進到知識經濟的時代里面，我們所面臨的這種挑戰。我們用一個半小時，和大家探討一下，也就是說我們加入了WTO，從去年可以說正是和世界經濟接軌，也就是經濟全球化時代的真正來臨。在這樣一種環境里頭，我們都有一種策略，我們認為，世界的市場越大，我們的經營應該要多元化，更多元化。事實上是一種錯誤。也就是說，市場的規模越大，我們需要更專而與眾不同，那你要與眾不同的話，唯一的方法就是創新，這是我們今天要談的主題。

　　從工業經濟，工業經濟的時代里面，我們已經完全Shift到了智識或者網絡經濟的時代。但是我們這樣的一種轉換時間非常短，特別是對我們中國大陸，在過去以計劃經濟為主的，在很短的時間里面，我們進到了市場經濟。但是，在這個市場經濟非常短的時間里，我們必須要和全世界的大家伙來共同玩相同的游戲。這個對我們來講是一種挑戰，也可以說是一種最大的機會。

　　知識經濟就是英文大家都講，事實上知識經濟最初原文并不是，是知識為基礎的經濟。因此，它指以知識資源的擁有、配置、生產和使用為最重要的生產要素的經營形態，這是OECD對于知識經濟的定義。這個定義我認為是非常學術性的東西。我們從這個非常學術性的東西可以回顧過去工業化社會，我們所談的生產要素來講，土地、資金和人力這樣的東西，已經在今天所謂的知識經濟完全消失掉了，也就是說我們今天最重要的，更有價值的是看不見的東西，而不是看不見的東西，也就是說今天我們可以這么說，看不見的東西比看得見的東西來的重要的時代的來臨。因此我們中國文化也比較悠久，我們的文字也比較豐富，因此知識經濟，我就把它改為智識經濟，就是有效的應用資訊的一切經濟活動。用這樣最簡單的來作為智識經濟的定義，我的目的在哪里？因為我在很多的國家講演也好，包括臺灣、日本以及我們大陸，大家所談的常常把智識經濟認為是高科技的領域。事實上和高科技并不是絕對的關系。智識經濟主要我們動腦筋，我們有任何的創意就是智識經濟，我們創一個品牌，而不設立工廠，就是智識經濟的一種運作方式。創品牌和高科技有什么關系？一點關系都沒有。但是當然沒有網際網路的話，知識經濟沒有獨立并且迅速的發展，這是毫無疑問的。

　　我把網路元年定為1995年，日本把網際網路定為公元2000年，是他們的網際網路，慢了五年，日本經濟今天還存在于工業社會里頭，因此他的工業狀況是這樣強的理由在這里。他們有出版一本書，談到他們網路落后的狀況，也就是說他們的網路的速度傳輸資訊的速度僅有美國的1／300，但是他們資訊的量在網路上通訊的量只有美國的1／2000。為什么？因為全世界的電腦資料庫80%大概都是英文，但是因為日本人不喜歡用英文，因此它的輸送量會減少到這種程度。因此我一再呼吁，在臺灣也好，在大陸也好，我一再強調要把英文當為普通話，這個是和世界接軌非常重要的一個動作。

　　但是在95年之前，是工業時代，傳統的通路，傳統的通路，當你要把很多的資訊這些內涵送到，假如內涵越多，資料越多，送到的人士就越少。但是在1995年網路元年之后，他輸送的量和根本人數已經沒有關系了。你可以同樣的把大量的這些送給幾千萬，幾億人口，都有辦法。

　　1995年確確實實是我們的網路元年。那么網路經濟或者是知識經濟改變了人類生活的方式、工作的方式、游戲的方式、行銷的方式，都完全完全改變了。工業社會是以生產為主，生產導向的，通過經銷商、零售商，然后銷售給顧客群，但是在網路經濟的社會里面，他不是現在只有存在的，就是總能夠將來有一天存在的，就是代購商，他從顧客里面需要的東西，他到全世界去尋找，然后送給這些顧客。否則的話，就是直接由生產者直接送到顧客的手上，只有通路變成了這兩種通路。

　　我們看一看，已經被高級這種品牌的巨人，Lvmh并購的法國化妝品連鎖店，Sephora這家公司怎么樣？打破了百貨公司傳統的化妝品專柜銷售的模式，而以開放式和代購商的模式，把全世界各種品牌的化妝品、香水、唇膏、臉部皮膚美容用品上架不分品牌了。而且最好的，最受婦女歡迎的是什么？世界名牌三四百種口紅，那它是由顏色來分，比如說粉紅色，每一家品牌的顏色又不一樣，你在專柜的時候，你沒有辦法做比較，但是現在可以了。但是它的顏色范圍非常廣，這些就是它不同的地方。另外它打破了化妝品專柜的傳統經營法，在全球創下了最快速成長的業績。事實上，我們到世界所有第一流的百貨公司，都可以看到，就是轉軌，都是轉軌。但是，打破了這個游戲規則。打破游戲規則就是創新。所以顧客需求的趨勢可以是速度的革命，追求便利，物美價廉，多重選擇，綠色革命，健康的，現在大家買吃的東西，用的東西，都需要看看有沒有。

　　現在在超級市場去看綠色產品，很多這一類的，這種需求已經越來越便宜的價格破壞，是不會停止的。尤其在中國加入了整個世界的經濟體系之后，變成怎么樣的情況呢？變成了中國將成為全世界最大的生產基地，我希望不僅僅是生產基地，要是創造基地，全世界的創造基地。也就是說，很多產品都在中國創造出來。這樣的話，我們將來真正中國才具有了競爭力，否則的話，我們僅僅是國外名牌的代工而已。

　　所以，我們思維模式的變革、改變絕對是必要的，而且要革命性地改變我們的想法以及做事的方法。也就是說，所有的一切，我們非改變不可。智識經濟的創新經營法就是改變游戲規則，我把它定位這樣，確實是這樣。在一年中，我看在美國比較暢銷的這種書，出版的書都是和改變游戲規則有關的東西。改變游戲規則都不是市場的領導者，我看了很多例子，而無例外的都是那些新加入的創新企業。

　　比如在早期的世界第一大的零售業，Sears就給沃爾瑪打倒了，摩托羅拉在享受全世界，無線電話的時候，被芬蘭一個小公司，無名的公司諾基亞把它打倒了。現在諾基亞是世界的第一品牌。AirJordan是耐克鞋子里面最有名的。去年，我帶著我大哥的孫子，他只有七歲，我說我買一雙最好的鞋子，AirJordan，他說不要，他說已經過時的東西，他要的是Airwalk。我以前都沒有聽到過。IBM、康柏，這些大公司，但是DELL，麥克戴爾沒有錢，他只懂得怎么賣電腦，成為全世界的第一品牌。Maxwell是美國，可以說五位總統，每一天不喝Maxwell就活不下去的人，都這樣一種名牌，但是現在大家談的是什么？Starbucks，這些講不完的。比如日本最大的零售成功的零售業，Itoyokado怎么樣，Uniqlo，兩三年的時間，就把它超越了，Uniqlo，從來以前沒有聽過的，就是Uniqlo，我特別要介紹，他總是創品牌，他沒有一個工廠。但是他都在中國做這個衣服，然后賣到日本，而且它的價格只有百貨公司的1／3，結果非常暢銷。像有一種休閑服，它的定單是1400萬套，日本的人口只有兩億多，所以每十個人當中就有人穿他的衣服，這些例子太多太多。

　　以前我們都是以市場為主的，市場有什么東西，我們就做市場有的東西，也就是模仿。這是變成一個競爭的市場，尤其是生產導向的，或者是市場導向的，所以我們必須邁向顧客導向的東西。顧客導向的就是沒有競爭者的市場，我們假如進到競爭的市場，只有價格的競爭，我們可以看到中國大陸有很多的產品，尤其家電業，這種價格競爭實在是太可怕了。

　　所以改變游戲規則需要靠“創新”。創新需要不斷地學習，學習不是模仿，是要做思維的根本改變。才是真正的學習，學習的目的也就是要引導思維模式的改變。創新企業的文化我們必須要創立，也就是說突破巔峰，超越極限，成為員工的習慣。習慣是一種文化。第二具有宏觀思考的習慣。第三個愿意學習，但是同時要丟掉，曾經學習的東西要把它丟掉。所以在創新的企業文化里，所謂的規定，上級的命令以及政策都是次要的東西。能以創新的手段達成更好的結果，才是最重要的。所以，這就是要培養這樣的，使得每一個員工成為領導者，我們作為企業的領導者是什么？領導者是領導者而已，所以我們作為CEO或者是總裁的，我們要領導者中的領導。這是哈佛大學的老教授，非常老的教授Levitt曾經說過，“成功的組織最大的特色，就是資源放棄長期以來的成就。”所以我常談，成功為失敗之母，成功的延長線，在今天來說一定是失敗的。

　　消費行銷專家Fred專家說過，“顧客忠誠度的關鍵在于創造價值，創造價值的關鍵在于組織學習，組織學習的關鍵在于了解失敗的價值。”我最近做了將近兩個月的時間在北京，以及其它地區，我就看到了在媒體上的報道。就是我們大陸的政府在極力推動組織學習這樣一種，也就是說國家組織學習，區域、地域的組織學習，然后企業的組織學習，也就是組織學習型的企業，我們將來必須要成為最重要的，所以學習成為最重要的投資。學習將成為最重要的，并不是投資占有土地、工廠或者設備，而在于人才上。

　　進一步的完全改變的教育思維模式，是最重要的。因為我們過去的教育是填鴨式的教育，這個并不是僅僅我們中國大陸、臺灣，還有其它地區，大概絕大多數，程度不一樣而已，都是以考試為主的，使得人，我特別在臺灣批評了臺灣的教育，是什么？是訓練，而不是教育。訓練的學生考的，叫做地區，事實上好學生，不是訓練的，是要教育的。因為教育的目的在于培養成有學習能力的，我特別在好幾年前，被馬來西亞總理邀請去他們談論公元2020年馬來西亞教育改革的時候，我特別談，教育的真正在在于學習如何學習，學習的速度要比別人快才有用。第二培養又獨立思考的創意人，有創意。第三個培養一個成熟的人格者，不是你爭我奪的這種思維。第四個能夠享受人生意義的人。這個才是真正教育的意義，教育的目的。

　　國家的教育資源要多用在零歲到六歲的小孩子身上，我在80年代的后期，我因為和很多的企業接觸，上千個企業領導，但是我發現有一些人非常容易改變，但是有一些人就非常困難改變，我就想到，我們最重要的就是要研究我們的腦，我們的腦袋研究，腦才是最重要。但是不久之后，在1990年，美國參議院通過了腦的十年，日本也說腦的十年，歐洲也說了腦的十年，對于腦的了解，加州大學的一個腦科學家在1993年談的，我們人類對我們腦的了解還停留在于物理學、天文學15世紀到16世紀，15世紀談的是什么？談的是天動說，16世紀才是變到了首位的地動說，所以有牛頓的萬有引力，這一個是物理學真正進到了正途，走向正途，現在也就是90年代，我們也正走向了正途，也就是說教育事實上零歲到六歲是最關鍵的。

　　但是有很多很多的教育專家不重視這個，我們還把我們的教育資源放在高校，正值日本索尼的創始人之一，他就講從幼稚園我們才開始教育了，已經太慢了，幼稚園是幾歲，所以這一個，我們要有這樣的認知在教育上。比如說Leadership的創辦人George Land，對于1600位五歲大的幼兒進行創造力的測驗，這個測驗方法完全是用NASA選擇科學家以及工程師的方法，完全相同的。結果呢，這個測試的結果，令他們驚訝，這1600個小孩子當中，五歲的小孩子，98%的小朋友他的成績都是具有高度創造力的，但是，這些小朋友在10歲的時候，做同樣的測試，同樣的測試之后，結果只有30%的小朋友還具有高度創造力，你想想看，從98%，教育越多，他們的創造力越差。

　　再過五年，他們15歲的時候，再做同樣一次測驗，結果只有12%可以評定為具有高度創造力的。因為他們對于超過25歲的，20萬成年人，做同樣錯事的結果只有2%的人具有高度創造力。從這個統計的事實我們看出來，教育愈高，或者學習愈多，經驗愈多，反而創造力愈低。這不是我們教育的目的，我們教育的目的本來要更有創造力的人，但是我們沒有這么做。

　　我這個圖已經畫了很久，這是小學挖的一個小洞，國中生挖一個，中學生再挖一個洞，更深一點，高中挖的更深，大學就完全沒入這個洞里頭，那研究所挖得更深。所以更高學歷的人就只相信他所學的東西，其它都不相信，這個就造成我們人類不進步最主要的原因，怎么解決這樣的呢？我你都被這樣的教育成長了，我想有一個方法就是要把天線搭起來，搭出天線，然后吸收外面的資訊，所以我們每一個成年者，不管是幾歲都應該上網。否則的話，我們這個最主要的原因就是把訓練當為教育的結果。右腦的教育是心的教育、愛的教育、創新的教育。這一些因為時間關系，我沒有辦法做詳細的這種討論，事實上我們人剛生出來的時候，小孩子就是因為我們他還不會語言的時候，他用的絕大多數都是右腦，因此它的右腦是有創意的，有整合，有所謂的這種景象記憶的能力，像電視機、照相機一樣，看過的東西事實都記憶起來了。所以現在的科學家已經知道我們右腦是非常好的一個景象記錄儀，我們看到的東西都可以記得。但是就是他沒有辦法和左腦關聯，也就是說沒有辦法把每一次看的，比如說今天我看的這個景色，我把它放在哪個地方，在左腦寫上日期，說是2003年4月8號晚上在哪個地方，這個我沒辦法記錄。所以現在科學家正在研究如何把左右腦關聯起來，事實上我們有腦干，是聯絡的。但是，我們沒有關聯的作用，也就是把他搭起橋梁，使得我們右腦所看到的圖象清晰。有一些人已經具有這樣的一種能力，他們看書看得很快，翻過去的東西，再可以想想，就可以記住，就可以回憶那是什么東西。這樣學習的能力當然會加快。

　　企業的成功取決于員工快速學習的能力。因為學習的能力越快，他不是以過去的這種教育，他是學習，這樣他會有創新。所以我今天晚上和大家探討企業提升全球競爭力的四個重要東西。

　　1，我們產業重組非常重要。不管是任何一個產業，合并或者是策略聯盟，都需要，否則的話，我們會被強的人所淘汰。產業的重組是一個關鍵性的東西。

　　2，重新定位。我們要重新定位我們自己的公司，我們要尋找出我們的核心專長在哪個地方，我們在哪個領域，或者我們應該怎么樣來改變，像這一類事情，我們必須來探討。

　　3，不斷建立核心專長，并不是我們擁有，就可以用一輩子，沒有，像索尼，他以過去的核心專長是什么？他特別強的，核心專長在哪里？做小，做的非常小，比別人小很多，這是他的核心專長。但是，在80年代后期，所有家電業都可以做小了，自然他的核心專長就消失了，唯一的方法，他就要創造新的核心專長。所以他們的電網就是完全比一個電腦，比這個電腦還要小的東西，但是只賣290塊錢，將來他要使得家庭控制中心，就是這個。他們的野心就是這樣的，把核心專長建立，他們93年虧損以后，現在已經恢復。核心專長有幾個方法，核心專長的延伸，這樣使得企業的成長同樣一種核心專長的延伸，但是這種力量是有限的。事實上不斷地建立新的核心專長才是真正重要的，也就是每一次開始，就要有另外一個繼續，然后再有一個新的專長。每次都有完全創新的東西，這樣來成長，這是核心專長的成長。

　　4，創新經營，我們來做比較詳細的說明。智識經濟的創新經營法，我們一定要專注于智識服務業Provices，這個字是兩個詞合并起來的東西，我們要用這樣的方法來經營，少投資于土地、工廠及設備。

　　Provices是Product和Services，Production減Services。我1997年講，美國斯坦福大學認為這是很不錯的字，可以代表現代化的一個字。智識經濟，創新的經營網，創新的經營法，第一個品牌的經營，絕對要有品牌的經營，我們要像臺灣做OEM的經營，這個絕對是不行的，這就是我談到的日本的Uniqio公司，這個從98年之后，就是一直往上，從98年往上急速增長，但是日本人的消費，每個人的消費，每個月的家庭消費并沒有增加，這是日本現在景氣不好最主要原因，在家里有很多錢，但是不敢消費。這家公司為什么會有這樣的成長？這就是智識經濟他創造了Uniqio這樣一個品牌，然后在中國大陸找十家工廠做他的產品，然后他派一個質量管理的人才，這些你從他的產品里面找不到任何的缺陷。這是非常成功的。

　　當然這種成功就在去年開始往下降了，也就是說，你繼續成功的模式是不行的，你必須還要再變。所我過去在臺灣，中國生產力為中心，當總經理的時候，我的資質每兩年都會變，我的策略都會變，每年都要變。品牌，新的品牌Model，像TOYOTA，TOYOTA的車子在美國，這種車子怎么樣呢？絕對賣不到四萬塊錢以上，最多最多三萬多。不管你怎么做更好的車子，你假如把TOYOTA這樣的名字把它貼上去，人家不會買。因此TOYOTA就開始做品牌的轉換，LEXUS，萬、八萬都有。這就是品牌的經營，我們是需要的。這就是TOYOTA100%的公司，但是它的品牌管理，品牌的經營，成為一個在智識經濟中非常關鍵的東西。

　　另外品質質量的經營，質量的經營，事實上我們質量管理，所有的一切要做，目的在于顧客滿意，不管是TQM，全面品質管理也好，ISO9000、ISO14000，或者是Six Sigma，正在為大家重視的，還有TOC，這些就是公司全體所有的各個單位，為什么要這么做？它的理由就是要找到這一點，就是要達到顧客滿意。也就是說，不管是設計的，售后服務的，人力開發的，財務的，他所做所為就是要達到顧客滿意，為他的宗旨目標。

　　為什么Six Sigma未來要賺更多的錢，現在的利潤非常薄，但是為了賺更多的錢，我們就要做Six Sigma，過去質量的定義是朝著符合標準為目標，但是現在的Six Sigma，六個標準差作為不同的定義，他重視替顧客及企業創造價值，這句話是非常重要的一句話。換句話說，實踐的Six Sigma是給顧客有權利獲得滿意的高品質和低價格的產品和服務，同時Six Sigma要給企業有能力生產高品質、低成本的產品和服務，以獲取最高的利潤。這是為什么要做Six Sigma，六個標準差是Six Sigma具有的力量是什么，他簡單說是人員的力量和流程的能力，這樣的東西。

　　我們有很多的企業都說，我現在已經良率達到99.3%，他僅僅達到四個SIGMA而已，你要達到六個SIGMA，只允許你在100萬個當中只有3.4個有差異性。這種就是要99.99966%的良率，這個不僅在產品上，在服務上是同樣的。

　　簡單說，排除阻礙企業組織達成目標的要素，阻礙企業組織達成目標的要素是什么？把它排除掉，企業的目的在賺錢，企業的目標就是要賺更多的錢，其他所作所為僅是達成企業目標的手段而已。當然你做假帳，做騙人的東西，那是絕對不可以的，那是不用談的，我們不能談。也就是說，我們要用正正當當的經營，也就是要重視信譽，就是中國大陸更要小心，哪個企業的領導者更要注意。使得我們的部署不會做假帳，這是非常重要的。你想象看，美國的恩諾這樣的成功企業，一夜之間跨下去；VOL.COM，當然它是破產，宣布破產，現在有所恢復了。也是同樣的，不做正當手段才做成的。

　　Jacck Welch就是堅持，他在1996年的時候堅持六個標準差，SixSigma，使得顧客滿意增加利潤。他堅持要做，我事實上從外邊當時已經領到企業，20幾萬人的公司要進行六個SIGMA，而且一半是服務業，怎么做呢？但是他做到了。Jack Welch說這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是GE獨特的企業文化。我為什么要扣這句話？我在GE公司的時候，我假如要做些什么比較有創新性的東西，他們都會講，這個不是在這里發明的，我們不要。這是外面拿來的東西，我們不要的。最早的創始人就是愛迪生，愛迪生這是美國的發明王，對不對？都是他發明的東西才要做，不是他發明的就不要做了。但是他經過了十幾年的工夫，把企業文化完全改變了。把整個這么大的企業，他的理念完全打破。我曾經在很多年以前，就像你們政府的高階層領導者談到，國企改造，最好的方法就是到GE把那一套，他們有二三十萬人的這種企業，能夠這樣地轉換文化，把這個學回來，我們就不會有問題。

　　Six Sigma全面實施，使得GE從1996到公元2000年，五年間額外地賺到有的說100億，有的說150億，確實的市值我不知道。但是單在公元2000年，就因為Six Sigma而多出30億的美金的收益。

　　產品設計的經營，我們產品的設計什么？要為應用六個Six Sigma的方法，也就是DEsignforSix Sigma，這樣的觀念來做有什么樣的結果，比如說電梯，我們最討厭的是什么？他說今天要定期保養，我們要上去不能，我們要扛著東西，有時候只有一個電梯而已，你就要扛著東西這樣上去。為什么需要定期保養？那是最笨的方法，現在很多的電梯公司都放棄了定期保養，每臺電梯都裝有手機，這個電梯在運作的時候，他有了任何的不正常的現象，有差異性，不正常的，發生不正常現象的情況發生，他馬上發動維修技師來修復，很簡單的，哪個部分都知道，但是怎么樣呢？他照簽約，簽約的時候還是簽著保護理的費用，我前面談的賣給你，這個錢已經浪費很多的人力和錢，現在不浪費了，就變成這樣。

　　另外“真討厭賣光了”，我們常常會在這種地方發現，紅字他說賣光了，我們做生意是要告訴客人說我賣光了，我沒有了，有客人我們能夠賺錢的是什么？客人要買的時候，我們有東西賣給他，我們才能夠賺錢，所以我們必須排除這樣的設計。在這本可口可樂自動售貨機，它就利用手機以及網路，我找了40幾臺可口可樂沒有發現一臺寫賣光了。

　　沒有，這才是賺錢的方法。在這個地方，就是改變我們以前這種設計的方法，這一個種類是什么？給顧客滿意，顧客要的時候，他絕對可以買得到，不然的話，有人走了十幾分鐘，到了那個地方，想要買，說“賣光了”。那真正是使得顧客第二次不會再來了，你就失去了銷售機會。

　　新事業經營的模式，新事業的模式，我介紹一下，制造業的金百利，他本來是造紙的，在美國有很多造紙廠，把全部造紙廠賣光了，但是他沒有脫離紙業行業，他跳到新事業的模式，這是消費者的金百利。這些東西他敢和PNG來做競爭，他們是非常成功的。另外，生產業的奇翼是逐漸的，不是第一，在81年上市的時候告訴我們，假如你們的事業不是第一，不是第二的話，請你把它收攤子，關起來，它確確實實這樣做。所以我們有許許多多的事業，沒有就關門了。舊的生產的事業也在誕生，他創造了新的產品和服務，在這一方面來講，他現在生產業的，我是寫臺灣的通用電器，他們現在一半的收支都是由服務業而來的，像GE在美國是賺錢最多的金融業。

　　最后我要和大家探討的就是虛擬的通路的經營。重新將事業建立在虛擬的網路上。我們經營的都是實體的，但是我們還是需要在網路上設立我們的，雖然這一兩年，我一到老美，美國這些人，我和他們談商業，他說是不是不要談這個，那是泡沫，我說錯了，我說我很高興看到你們美國大家都認為那是泡沫，所以我們東方的人有機會來開竅，否則的話，我們和美國的差距會越拉越大。

　　今日所有的企業，應注視兩個世界，一個是實質的世界，一個是虛擬的世界。虛擬的世界不是空的，它是存在的，只是看不見而已。所以，產品加服務，Provice，也就是說實體的商店加上虛擬的商店，是有限大的商店加上無限大的商店。

　　我曾經在三年前向臺灣的一家連鎖店，最大的連鎖店，我就告訴他，你一定要做虛擬的商店，你要賣鉆石，你要賣所有的東西，除了毒藥、毒品和武器不要賣之外，所有的東西都可以賣。你可以賣世界有名的鉆石，但是你不必要買來，你在電腦上有那一個照片，大家看了很喜歡，它是五萬美元，臺灣很多所謂的電子新貴，他們都是百億富翁，那五萬塊美金對他們來講是非常小的數目。假如說五萬美金有一個人買了，那么你也許從南非才用快遞送到，他交五萬美金給你，你賺多少，我認為至少是40%。這種鉆石不這么高的價值，什么人敢買，什么人敢賣這個鉆石。40%就可以賺兩萬美金，臺灣的錢，臺幣是70萬，你一個便利商店要賣面包，賣幾十萬、幾百萬的面包，才能賺70萬臺幣。所以他是無限大的。你的連鎖店的面積不必要增加，你知道全世界哪個地方有什么好東西，他們就開始做了。北海道的螃蟹，冷凍的用飛機送來，賺的錢要比賣普通的東西，方便面這一些賺幾塊錢，差太遠了，都無限大的。只有要做虛擬的，才會增加。所以，以顧客為中心的E流企業，才能真正成為一流的企業。

　　電子商務絕對是將來買賣交易的主流，而且是需要100%的顧客導向，顧客滿意的東西，假如顧客對你沒有信賴，他不會在網絡買你的東西，你必須要有信譽。為什么容易做這樣的事業？因為他可以看到東西，然后才交錢，然后拿回去可以給檢驗局檢驗，看看這個鉆石是不是有哪個價值，有哪個重量，假如沒有拿去還，他把五萬美元還給你，乖乖地還給你，這是絕對要做到這樣的。

　　所以，我們中國大陸，我們有一個特別的機會，就是大西部開發，要加速大西部開發，西部開發絕對和東部的開發的MODEL完全不同，他們是在于農牧業這樣一種社會直接跨過工業社會，工業的社會設立了很多工廠，很多的包袱他們不要，他們跳過去了。只要有網路，網路當什么用？用教育，作為旅游的宣傳，然后創造數據化的財富。所謂數據化的財富，我在西部地區，很多省我都去過，我都講過，我告訴他們，他們的創意非常好，所以他們可以替很多的廣告公司做廣告，這種創意。不必要有運輸，用飛機、用什么運輸，通過網路送出去，一個廣告就會幾萬，幾十萬美金必須付給你。但是，我們在上海，在長江三角洲一帶，很多臺商每一個月十萬臺的BC，有時候二十萬臺的PC，但是一臺賺多少錢，50塊錢美金。做了一萬臺用飛機要運到美國，要多少時間呢？只要直飛要15個小時。但是，你一萬臺才賺50萬，我軟件開發，我通過網路一送出去，我可能是200萬或者是電玩，這些都是有。我的好朋友溫世仁先生就特別強調這一點，他現在有一家公司叫做千鄉萬財，這個創造，使得小學生、國中的學生自己會做網站，這些極有創意的人，而且可以把旅游做成通過網路告訴全世界，我們中國有太多的風景，從來沒有人去過的地方，都有，完全沒有破壞的天然資源，這些財富都可以。所以使大陸，大西部的農業、牧業社會逐漸進入了智識經濟的社會化，十年以后，他們的水平可能會和我們東部相同，因為賺錢的速度完全不一樣。賺錢的方法完全不一樣。

　　所以提升全球競爭力的唯一的絕招，就是100%的顧客導向，100%的顧客滿意的創新經營。我認為唯一的方法來做到這一點。我今天就談到這里，歡迎大家加入我們全球華人競爭力基金會，想現在加入的人，甚至想成為世界級CEO的人，企業加入的，是想成為世界級企業的企業。我們現在的網站是WWWW.CEO21.ORG，我每天都有寫文章，我剛才所談到的一個多小時所談的內容，大部分內容都在我的文章里，在我的資料庫里面，你們加入的話，全部可以看到，而且看得更詳細，我們具有這樣的尋找機能，你打進去有關顧客滿意的文章全部會跑出來，你會變成一本書，你什么都可以。我的E-mail，0001＠gccf.org，你們有什么問題，直接發E—mail給我，不管我在世界任何地區，全世界現在都是聯在一起的，他是不關重要的。我就談到這里，謝謝各位。

　　王忠明：

　　剛才石博士侃侃而談，就經濟全球化的競爭力和創新相互之間的關系，做了非常深度的分析，在大家提問題之前，提各種聰明的問題，精彩的問題之前，我們先請兩位嘉賓做一個點評。先請美國領導管理發展中心高級顧問，鄭志文先生做點評。鄭志文：

　　謝謝，謝謝石博士，這個點評話說的有點重了，其實今天來，也是跟石博士學習，和大家做一個交流。我每次見到石博士，總是感覺到石博士越來越年輕，然后特別有魄力，每次聽完石博士的報告以后，總感覺我內心里面也年輕了，總是想回去做點不同的事情。總是想在我生活的各個領域里邊再有所創新。

　　我第一次見到石博士是在廣東中山，是98年的時候，我出差到珠海，珠海市政府的一些朋友說，咱們今天到中山去，中山市政府請了石博士給他們中山市這些企業做一個報告，非常好。那時候在我腦子里有很多困惑，國企的問題，包括我們民企的問題，包括我們自己企業的問題，有很多困惑。聽了石博士的報告以后覺得非常震驚，有一種好象突然間走到一個山頭一樣，能夠有很廣的視野一樣，其實這幾年，石博士每次到北京來，我都有機會去聽石博士的報告，其實石博士的報告面非常廣，今天談到的創新力的問題，也談到領導力的問題，也談到教育的問題，其實石博士每次談到創新的時候，真都讓我能夠從全新的角度來看這個世界。石博士有他自己獨特的文化和資源。

　　石博士在日本留學，同時又在美國的GE公司工作，他同時了解臺灣和中國的企業，有這樣一個文化的背景，其實他從這樣一個角度來看的話，真正說有這樣一個視野看我們未來究竟是什么。石博士剛才談到創新的時候，他特別談到教育。其實這個事情對我們的觸動非常大，石博士每次談到創新，總是要談到教育，他從小孩的教育開始，同時也談到企業的教育。第一次我聽到石博士的報告以后，我感到非常激動，我跟石博士說，您講的非常好，我該做什么？石博士講，事實上我們的知識有一種死的知識，有一種活的知識，因為我們人是活的，如果說我們把這個知識能夠消化，能夠在我們的日常生活工作里，不斷一點點應用的話，今天所談的知識都是活的，如果我們不去應用的話，這些知識都是死的。其實我當時聽完石博士的介紹以后，我也覺得非常好，我就要真正地說一點點的去應用。

　　其實說起來簡單，這個創新的理論說起來簡單，如果真正用起來的話，其實是非常的不簡單。剛才講了思維模式的創新，事實上在我們生活的各個領域里面，都會面臨得到，包括我們回家以后，怎么對待我們的孩子，石博士講教育的創新，怎么對待我們的孩子，回去以后對待我們的同事，對待我們的員工，其實都有很多創新的問題。所以，我想最后石博士也講了，用了威爾奇的一句話，六個SIGMA是從別人學來了，但是我們追求這個完美性和獨特的文化，我們今天所聽到的這些理論是從石博士那里學到的，但是我們每個人怎么回到我們的公司里面，回到我們的文化當中，回到我們的生活圈子里應用這些的創新理念是我們每個人獨特的文化。

　　王忠明：

　　感謝鄭志文先生剛才講創新的問題，說起來簡單，做起來實際上很不簡單，我想說的是，說起來也不簡單，天底下沒有幾個人能夠像石博士這樣，對創新問題能夠說得這么透徹，所以說不那么簡單，能夠到這里來說就更不簡單。

　　下面我們再歡迎另外一位點評人，青年專家學家趙曉博士點評。

　　趙曉：

　　首先我非常高興，我最喜歡的兩個角色，今天我都有，第一個角色是學生，我最喜歡做學生，聽別人講，可以學習很多東西。第二個角色就是提問題，在提問題中來探討真諦，今天讓我做點評，我也有這個機會，我個人從來不聽，只讓我聽，不讓我提問的講座，這樣的報告我從來不聽，我很高興個人有這個機會，來聽，做學生，并且有我點評的機會，借這個機會發問。我覺得石博士的演講最大的好處是有全球視點，他站在全球的角度看問題，這點非常值得我們學習，第二點有前瞻性的視野，他很多問題是非常超前的，他的知識也比較新穎。我今天聽了所有的東西，我差不多之前都知道一點，不敢說我體會很深，畢竟他是很新的東西。

　　早在三年前，我在國家經貿委產業政策司的時候，當時我們有一個考察團到臺灣去。他們帶回來一批資料，其中就有石博士的書，里面很多資料，都忘了，石博士的書記得很深。今天發問很高興。我總結第一個全球視野，第二個是前瞻性視野。

　　第二個批評，在他的報告中，仍然有我們一般的管理學家所通常有的毛病。第一個毛病就是他沒有支持他參考對象，他這里講的創新也罷，很多的做法也罷，他沒有告訴我們是什么樣的企業能夠做點，他的這種管理經驗適合什么樣的企業，哪種類型的企業，達到什么水平的企業，他們運用這套東西能夠做到最好的效果，是不是所有的企業都應該這么來做，他們做有沒有什么條件，我是學經濟學的，我聽管理學的課經常會聽不懂，剛才鄭志文講了，他覺得每次很激動，都很明白。我坦率地說，我聽完以后還有很多不明白的。我很強調一點，首先你講的這個東西，一定要明確對象，我今天講的這些東西、這些經驗、這些做法，我相信不是沒有條件，而是有條件的，那么什么樣條件的企業最適合這個管理方法，尤其對中國大陸的企業來看，你們是不是達到這個條件，你們在什么樣的階段才能達到這個條件，或者你們學習這些東西，需要具備什么條件，這點我覺得仍然不是很清楚。第二點，我覺得結論很多，但是論證太少。一開始我聽到非常新鮮的結論，我非常高興，他說今天的這個時代就是市場規模越來越大，恰恰我們反而應該更加專業化，不能夠搞多樣化經營，接下來沒有論證。

　　接下來我要提若干問題，剛才我們講到創新，創新是很重要的，我知道日本曾經只用60億美金引進歐美價值1200億美金的東西，日本大量是學習，是模仿，而不是創新，我們知道創新是需要成本的，創新不是不需要成本，創新需要成本的情況下，我是學習、進程還是什么，我們在什么時候要創新，什么時候我們可能更多的學習，包括臺灣很長時間也談不到創新。

　　第二個問題，剛才我們談到杰克威爾奇事件的例子，杰克威爾奇說，六個Sigma并不是GE公司創新，并不是他自己創新他就不要這個東西，他學習這個東西，他做的最好，我們實踐并且把它做到完美，這個GE做到了，創新從哪個層次來講，僅僅為創新而創新，還是把一種東西做到了，這種東西也許不是我創新，但是我把它做好，是創新好，還是做得好，哪個更重要，這是關于創新的問題。

　　第二個問題，我有疑問，就是剛才也提到了我們關于西部大開發的。石博士的看法，西部大開發有可能成為廣告的機遇，知識經濟后來居上，我對這個深表懷疑，全球能夠談到知識經濟的沒有多少，美國在2000年第四季度，互聯網泡沫以后，也不太敢談知識經濟，最早談知識經濟概念，是美國的《商業周刊》，美國《商業周刊》重新操作一個概念，互聯網蕭條，也是《商業周刊》提出來的。我們看到其實陽光底下沒有新鮮事，美國經濟學家談到互聯網什么都帶來了，電腦什么都帶來了，唯獨沒有勞動生產力，知識經濟本身面臨一些爭論。

　　第二個問題，我們看到美國之所以能搞知識經濟，因為他已經搞了工業經濟，而且進入了后工業社會，進入了高消費的時代，那么在這個時代里面，我們知道，美國實際上進入一個，他很重要的工作，怎么想，吃喝玩，他每天最大的快樂就是想，整天琢磨問題，為什么美國好萊塢的電影能拍的最好，他想象的好，他想象需要很多很多的人來想，很多吃飽飯的人在想，才有新的東西出發，西部離這個差的很大，我們今天在這里邊，我們在北京能夠比較容易地請到石博士，但是在西部要請到石博士這樣重量級的人物非常容易不容易，尤其請到很多人，每天給他們貢獻很多Ider，他們知道很多ider的基礎上，再創新出一個好的IDER，這個是很難的，這個有很大的條件才有可能，這點我們目前遠遠做不到。

　　還有一個問題，石博士提到，中國的國有企業只要學到了，把GE那套學會了，就整個做好了，我們知道中國的國有企業是什么？假如說我換句話來說，假如中國的國有企業能夠想到學GE，而且能夠真正學到GE，那么他們就不是國有企業了。我們講比如杰克威爾奇的工資是天價，但是我們知道國有企業的領導人它的工資多高，他有這個積極性做杰克威爾奇嗎？哪怕杰克威爾奇到了國有企業，那個國有企業也不會GE，美國只有GE，只有一個GE，GE在美國最早的時候，大概100多年前，200年前，他是美國最大的企業，一直到今天，仍然是最大的企業。但是美國前十大企業，早被淘汰了，只有杰克威爾奇做到，由一個經營產品，現在變成服務業在里面占很重要的份額，很重要的位置，由傳統產業仍然成為今天最重要的產業。美國也只有一個GE，那么GE的這些東西包括六個Sigma，別人提出來的都做不好，只有GE，我想知道這究竟是為什么。

　　當然這里邊，我還有一些問題，由于時間關系，我也不想過多的占用大家提精彩問題的一個機會，我把這些問題首先向石博士提，希望得到指教。謝謝。

　　王忠明：

　　感謝趙曉博士以自己的全球化視野做了點評，給了我們很多新的啟發。下面是問答時間，搶答時間、拷問時間。歡迎大家能夠簡潔明快、新銳、深刻，特別是我們的定座單位、定座企業，絕不在提問題上落后，這是你們得到最佳服務，所以歡迎各位，特別是定座單位踴躍提問。同時也要補充說一句，對于剛才的點評，也歡迎石滋宜博士可以再點評。剛才趙曉博士提了一些問題，在回答我們聽眾問題的時候，您也可以再做一些分析。

　　提問：

　　以我個人的經驗，作為一個創新經營的公司，以客戶為導向，讓客戶滿意，如果這樣做的話，很難做到企業有很高的利潤，因為你要讓顧客滿意，首先要錢，你賺得很少，成本很低。第二你要做得高品質，很高品質和很好的服務，你的交易成本大大增加了，你的利潤空間是大大壓縮了，以我自己經驗，我覺得這個很難做到。

　　剛才石博士提到創新經營的企業可以做到高品質，低成本，高利潤，我認為高利潤很難做到。謝謝您。

　　回答：

　　確實顧客滿意，我們已經講了幾百年，但是真正做到了非常少數，但是做到了就是成功。在中國大陸像海爾張瑞敏他能夠成功，最大的因素在于關鍵在顧客滿意上，它的服務態度超過了、超越了日本，我所了解的。它成功的理由，最主要的就是顧客滿意，為了達到顧客滿意，所作所為，他把百個電冰箱都打壞了，為什么？就是要顧客滿意。這個不要說顧客滿意，尤其現在的時代是買方市場，而不是賣方市場。因此，不要說顧客滿意，有的人就是很多的百貨公司也好，都是這樣的。他也說，你假如買了這個東西，十天以內，你拿來，我可以還給你，或者是換新的，但是你超過了十天，我就不要，你就不能。但是就是因為這樣，像在日本東芝的副社長就是親自向全國的人道歉，這是日本大企業第一次的，就是有一位買他們“唯西爾”，買了有問題，他拿去修，然后又有問題，這樣就和東芝的員工吵了起來。這個員工就說，“你這個顧客，你這個人特別來挑剔我們，來搗亂我們。”所以這個顧客他在網路上寫了，他和這個人所經過的事情，他在網路上公布，不到三個月的時間，超過了600萬人看到了這個E—mail新聞。大家就開始發起“不要去買東芝的產品”的運動，東芝首先是非常強硬的態度，他說我要告這個人，傷害我們的商譽，要告他。結果怎么樣？反而副社長親自在電視上在媒體上，向全體國民道歉。所以，這個時代已經來臨。

　　比如三菱汽車，回收沒有正式的，在中國大陸發生了，中國大陸的人也提出了抗議，所以千千萬萬不要把顧客滿意這件事情當為是口頭的東西而已，一定要作為就是因為我為什么要創業？就是有人不滿意，所以我要創業，取得這一個顧客更多的滿意。也就是說我創業的目的就是為顧客滿意，而我的宗旨也就是要顧客滿意，才有賺錢的機會。否則的話，將來不會有，這是非常嚴格的事實，所以我們不能說，我們吃虧了，我在很多店，為什么會有顧客滿意這樣的，他會非常成功的理由在哪里？

　　我講一個我親身體驗的，我到羅馬出差，剛好有一天都沒有事，大家和我一起去的，他們都去旅游了，羅馬你去五次、十次也看不完。但是我留在旅館里面看書，這是我的喜好，我就看書，我一年至少看150本以上的英文和日文的書籍，雜志不要談，我講的書。那么我就看書，看書完了，想出去吃飯，吃飯的時候看到一家非常漂亮的鞋店，其中有一雙鞋子設計實在太美了，我就告訴小姐，我說我想買這雙鞋子，你有沒有十號的？假如沒有十號的，美國的十號，是他們歐洲的四十幾號，我忘記了，我說我要買，假如沒有十號的話，九號半也勉強可以。結果小姐說沒有十號的，只有九號半的，那我就說，我試穿，我穿著，我走過去再走回來。我在掙扎，因為那雙鞋子我實在太喜歡了，但是感覺緊了一點，所以我就在掙扎，要買，但是有一點緊，但是不買，實在太可惜，這么漂亮的鞋子。結果我決定要買了，我告訴那位小姐，我說我要了，她笑我，她說不，我說為什么？我要買你的東西，你不賣給我。她說我看你走過去，走過來，我看你的臉上表情很痛苦。因此，我認為這雙鞋子，你穿著太緊了，所以，我勸你不要買。你想想看，這是為什么？意大利的鞋子、鞋店它會賣的很好，理由在哪里？它關心顧客，假如你去買了，回來不要穿兩次腳痛的要命，你這雙鞋子已經丟了。我在臺北同樣的經驗，我看在中山北路的那一些進口鞋子，我就是穿了意大利的鞋子，意大利我就買，我就想，我就緊了一點，那些臺灣的小姐，她說穿了就會松開的了，可以，我就買了，結果我這雙鞋子買了之后，就起泡了，我就不敢穿了，只有穿一次。我就告訴人家，說絕對不要在中山北路那一帶買進口的鞋子。理由非常簡單，口碑是最有效的廣告，所以我說，你那一個店可以去買，絕對可以，這是為什么？

　　在日本有一個水口先生，一年賣的車子是千臺以上，一個人，想想看一千臺車子，一個店假如一年能夠賣100輛車子算是很優秀的銷售人員，但是他賣了一千多臺，怎么賣的？我問他。他說進來的顧客我就知道他會不會買。我在和他談的時候，有一個人進來買他的車子，買他的車子呢，他本來不好意思，他說“對不起，有客人來。”我說“你去。”因為我要看他怎么樣賣車子，所以他去了，他跟客人見面，他就問那個客人說，“你是什么人介紹的？”我就有一點奇怪，怎么客人來了，你就問你是什么人介紹的，他就告訴他說，什么什么人介紹來的，他馬上在電腦上把這些東西，把那個人調出來，他買的車子，什么時候買的，用的情形什么樣，他就問他，他說“是你要開的車子”，他說“不是，我太太要開的。”“那你太太在做什么？”他說“我太太是家庭主婦，她主事，買車子的目的送小孩子上學或者接小朋友，或者去商店而已。”他說“那不要買這一系列，買別的型的。”那個人就說，“就買那一型的。”我就問這個顧客，說為什么你本來要買那種車子，他說你另外一種車子，你就買。他說我的朋友就告訴我，他說水口先生推薦你買什么你就買什么，你想想看，我現在講的有幾分鐘，沒有幾分鐘，他就把一部車子賣出去了。所以他一年賣一千多部車子，理由就這么簡單。他所有來的人都是介紹的。我就問他，有沒有沒有賣成功的，他說有，當然有。我說你能不能舉例給我聽。

　　他說有一次有一位50幾歲先生來了，說要買好車給他的小孩子，他就問他，說你的預算，這個車子你有什么預算？是要100萬日幣，或者200萬、300萬、400元萬，他說價格不是問題，我想要的，我小孩子進好的大學，在大學里面，所以我要買車子給他。他說先生抱歉，假如這樣的話，我沒有很好的跑車賣給你，我介紹給你到哪一家去買跑車，而且是日本做的，不是外國的。你想想看，這個人他小孩子買了那部車子，回去之后高興不高興？高興。這就是我的小孩子也買同樣的車子，是跑車，同樣的，他愛得不得了。在全世界已經賣了50幾萬輛了這樣的跑車，但是比歐洲的這種跑車要便宜多了，但是你想想看，這個先生他將來要買車，到底要不要再來找他，絕對要再來找他。所以顧客滿意是非常重要的。而且要由上而下，老板親自的，要絕對授權給第一線的工作人員，有任何的抱怨就是抱怨的顧客是我們最好的、最寶貴的顧客。因為有抱怨我們才能夠改進，假如沒有抱怨的話，我們不知道改進。我不曉得我這樣來回答你的問題沒有。

　　提問：

　　請用一句話最簡單的概括中國企業的競爭力的現狀？

　　回答：

　　我想中國從經濟的角度來看，是一個世界，所以我沒有辦法評定中國企業競爭力的現狀。那是太大了，差異太大了，所以非常困難，抱歉，我沒有辦法答復。謝謝。

　　提問：

　　聽了石先生的講座很受啟發，我聽的過程中，也有一個疑惑的問題，也是剛才趙曉博士提的問題。剛才石先生一上來做的企業規模越大，市場規模越大，企業應該做專，后來我聽石先生又談，比如一個商業企業的例子，好象要做，你通過E網，能夠做所有的事情，一流的企業，成為一流的企業，好象這個E網通過虛擬狀態，應該是無所不能的。我想作為一個企業，這兩個方面好象是對立的，這兩個方面是不是可以統一起來，或者說他們是兩個層次的，希望石先生再解釋一下，謝謝。

　　王忠明：

　　特殊情況可以遞條，往常我們都要直面，直接提問。

　　回答：

　　我想這個事實上，我講一流企業，我們叫虛擬的和這個實在的，實際的這個企業并不是分開的，是核心專長，應用的核心專長，不一樣，你可以利用你已經有的系統來發展你的另外一個核心專長，我不曉得這樣來解釋……也就是說企業規模越大，市場越大要越專，確確實實你專，你世界上，你在網路上，特別在網路上人家要找，是找第一、第二的，他不會再第幾十萬當中找最后的一位來買你的東西，你要非常獨特的，這些出來是跑在第一的。你將來在網路上你就會選擇大家要選擇的，就是第一，他不會找最底下的這些人。所以，為什么你要很專，專的意思就是說，我能夠做得和別人不同。所以，不要做價格的競爭，不要做價格，假如和別人的產品都是同類的，相同的，我今天在清華的班里，總裁也有人問我，假如您要做彩電的話，彩色電視機，我假如是在彩色電視機的領域里頭，我假如做的都沒有辦法有獨特性，有特別獨特，我要放棄。

　　另外，我要集中在某一個尺寸上，我假如知道市場，大家對于這個尺寸有幾千萬的人想要買，這樣尺寸的東西，我要福克斯在那個地方，然后集中全力做那一項，而且可以做得最好，而且最便宜。因為我做了幾千萬臺相同的東西，我的量非常大，價格可以非常的便宜，別人就不會做那一種了。做哪一種也沒有辦法和我們比，我們有特色，這就是我們要專的理由在這里。這是我回答你的問題。提問：

　　您認為在中國企業中目前最具有創新能力，最具有競爭力的是哪一家企業？如果大陸沒有，那么臺灣有沒有？

　　回答：

　　我想現在最具有競爭力的是哪一家企業，在大陸有沒有？我想大陸有，海爾就是一家就我所知道的。臺灣有沒有？有，臺灣有小的，這些名不見經傳的，但是它的零件在全世界有80%，它是做零部件的，但是80%是他提供給全世界，但是小，不是很大的。假如比較大的，就是臺機電，既有在MS來講代工服務的行業來講，他是現在，可以說是最強的，在世界上最強的。

　　王忠明：

　　我又收到好幾張條子，沒有多少時間回答，但是作為我們聽眾思辯的成果，我想先把這些問題提出來，然后請石博士回答其中的一個問題。

　　石博士感謝您關注西部，我有一個問題，您提到通過高頻網絡可以使經濟加速西部大開發，但是知識網絡需要經濟、人才和教育的支持，而西部落后，缺少的正是這些，這可以說是一個悖論，請問您的西部大開發構想如何操作？

　　第二個，石博士的講座可以概括成一句話，就是市場是絕對命令，不可滿意是絕對命令，沒有任何先決條件，不管任何企業。另外，請問石博士，對大陸國有企業有何指教？大陸國有企業正在痛苦轉型之中，石博士了解大陸國企的弊端嗎？我想請石博士回答最后一個問題，大陸國企正在痛苦轉型之中，請問您了解大陸國企的弊端嗎？

　　回答：

　　我可以說知道，問題，剛才趙先生就提到，說國企都改造了，用GE的方式就可以成功，他說這個是不可能的，我認為我并不是說要加起來，我也并不是要照抄GE的方法，但是它有許許多多的這些，就是中國的弊端。中國的弊端可以以GE公司為例，可以排除這些弊端。我的答復是這樣的。為什么？因為我在GE公司工作過，假如有任何的，我有一次，我是負責技術轉移的，我們到一個世界最大的水力發電，西門子投標是超過10億，但是我們知道怎么樣，我們必須要在底下賄賂，我們才有辦法贏取這一個項目。所以，我們的CIO代表就和我們總裁瓊斯談，人家都可以底下賄賂，我們也可以答復是什么？我說我一毛錢都不花，我寧可不做這種生意。所以他認定沒有很多的事情發生，但是事情發生了就是把他開除掉，不管他很好的、多年的同事都是一樣的采取。我是說這種精神是我們需要學習的。

　　另外GE打破疆界，中國最糟糕的是什么？本位主義太重了。就像你們有一位高層的人，我說本位主義的問題，他說屁股指揮腦袋，他坐在那一個位置，就是考慮那一個位置的事情，這是國營機構的弊病。

　　另外一個，認真的人與不認真的人待遇是相同的，這個也是弊病之一，所以欠缺人性化的生產力，這樣的一種觀念，是我們國企改革最大的障礙，人性面，你們都沒有討論，你們討論的都是機制的問題，什么問題，人的問題為什么沒有討論？人的問題應該最優先討論，因為什么？有一些人必須下崗，下崗的人我們要深刻的替他做安排，然后不下崗的人，我們要要求他提高生產能力三倍或者五倍，我可以給你五倍、六倍的薪水。不是維持原來的薪水。這是不是你們的問題？是不是？

　　王忠明：

　　好，謝謝。非常感謝大家踴躍提問，也非常感謝石博士非常認真的回答。我們同樣要非常感謝新浪網的朋友從上一期余秋雨先生的演講，通過新浪網使得我們這么一個有限空間的活動，擁有更加數量眾多的聽眾，更多的學習者，能夠同一時間獲得很多思想上的一些收獲，我們同樣也要感謝中資集團以及所屬的國賓酒店，能夠有這么一個寬敞明亮的環境，讓我們共同討論經濟全球化的問題，以及企業競爭力的問題，創新的問題。這200多位我們都坐在一起，但是不斷地有清風吹進，我們沒有感到非典型的襲擊。我們剛才聽石博士的演講當中，實際我們可以看到，他是有非常典型的臺灣特征。比如說在許多語言表述當中，我們叫“貧窮”，他叫“窮貧”，我們叫“網絡”，他叫“網路”，有很多細微的東西，我們作為當做，他是當為什么什么，把訓練當為教育的結果，臺灣的地域色彩是非常濃重的，但是這絕不影響他作為一個非常具有全球化閱歷的這個著名學者，依然給我們展開了一次非常深刻的全球化的思辨，使我們更加清晰地討論、理解和深入的思辨經濟全球化，企業競爭力與創新問題。我想我們應該以熱烈的掌聲感謝石滋宜博士，同時也歡迎大家隔周二，22號再加入我們系列中之系列的第二講。大家用掌聲表示感謝石滋宜博士，并祝大家晚安。