企業之于國家，就像子女之于父母。孩子經常會犯錯誤，但對父母來說，除了培養他們成才，幾乎沒有別的選擇，因為他們是惟一可以寄托的未來。我們可以接受一些企業失敗，但必須確保它們群體性成功。

　　甲乙/文

　　在計劃經濟體制下，全中國就是一家企業，所謂的“企業”都是生產車間。改革要解決的問題就是讓生產車間變成市場意義上的企業，讓他們有追求利潤的沖動，有自我發展的能力。但這件事情做起來真不輕松，而且看起來麻煩越來越多。實現政企分開，放開了企業的手腳，可隨之而來的是“所有者缺位”和“內部人控制”，董事會形同虛設，股東利益保障無從談起；讓銀行給企業貸款，企業留給銀行一堆壞賬；開放股票市場為它們融資，股市成了大投機場，造假、做莊等欺詐行為充滿著原始資本積累的血腥。改變這個舊體制是前無古人的事情，所以也無法計算付出的學費是多了還是少了，但只要連滾帶爬過了長江，也算是前所未有的勝利。

　　體制外經濟力量的成長造就了新一代的富人。他們在很長一段時間里都存在于邊緣，很多人干過投機生意，走過私，漏過稅，但他們有著對財富的深深渴望和敏銳的商業嗅覺，憑著“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的勇氣和一點運氣，完成了原始資本積累。其中的無數人已經滾鞍落馬，還有很多人過起悠閑的富人生活，甚至出走海外尋求一個僻靜所在，但還有一大批希望使自己的事業更上一層樓的人，他們可能可以完成從冒險者向投資家和企業家的蛻變。這些人最需要的是安全感，穩定的制度和得到主流價值觀認可所帶來的安全感。從2002年黨的十六大和十屆人大政協會議所傳達出來的信息看，這一人群的地位正在穩步提高。

　　無論是體制內的還是體制外的企業，最終都只會被稱作“中國的企業”。

　　產權改革之后

　　2000年4月，隸屬于中國石油天然氣集團公司的“中國石油”在紐約和香港上市。從1988年政企分開，成立中國石油天然氣總公司，到1998年分拆成立了中國石油天然氣集團公司(中石油)和中國石油化工集團公司(中石化)，到“中國石油”以及其后的“中國石化”和“中海油”在海外上市，這個中國資產規模最龐大的行業之一在產權清晰和公司治理結構方面發生了翻天覆地的變化。隨后還有多家中國巨型國有企業上市，這些占據壟斷資源的國有企業被認為是最有可能發展成為具有國際競爭力的企業的。但是，在能夠成為跨國公司競爭對手的道路上，這些國內市場上的龐然大物還有很長的路要走。以石油行業為例，2002年，中石油、中石化和中海油的利潤水平都在“中國10家獲利最高的企業”之列(這10家企業的利潤占國有及國有控股企業利潤的70%)，可謂中流砥柱。但資產規模列全球50家最大石油公司第11位的中石油，2000年其利潤水平僅為埃克森的1.7%，人均利潤為埃克森的0.21%。產權和制度改革只是中國企業走向世界的第一步。經營管理水平的提高需要付出長期的努力。

　　這樣的事情決不僅僅發生在國有企業。1998年，記者采訪四通，當時的總裁段永基正在被那個著名的“我永遠說不清楚，你永遠聽不明白”的四通產權問題困擾著。他當時對記者說了一句很無奈的話：“不是麻雀的鳥不一定是鳳凰”，意思是說民營企業雖然不是國有企業，但離產權清晰、治理結構完善的現代企業還有更大的距離。從那時起，四通開始了中國第一例MBO(管理者收購)實驗。很快的，MBO被廣泛應用于國有企業改制，成為國企改革“放小”中非常樂于被接受的一招兒。耐人尋味的是，四通雖然在產權改革方面取得了進展，但業務的發展并沒有像原來想像的那樣突飛猛進，甚至每況愈下。

　　1999年的時候，記者曾經采訪清華大學研究企業戰略的劉冀生教授，他聽說是記者，很驚訝，半開玩笑地說：真有人聽我們這些研究企業管理問題的人說話嗎？不是“一股(搞股份制)就靈”嗎？如今已經退休的劉教授當起了成偉管理咨詢公司的董事長，為大大小小的企業的戰略規劃、組織結構調整、市場營銷策略、薪酬體系建立獻計獻策，忙得不亦樂乎。

　　家族企業第二代

　　在2002年方太新年酒會上，這家浙江知名的抽油煙機企業集團持續6年的新版“禪讓制”宣告劇終。1985年，茅理翔創辦慈溪無線電九廠，既當董事長、總經理，又做供銷員，一點一滴把點火槍的產品做開。10年后，點火槍市場已然萎縮，茅理翔苦思產業出路，投資3000萬元建立方太廚具有限公司，投產油煙機。1996年，茅理翔的兒子茅忠群從上海交通大學研究生畢業，準備去美國念博士。切身感受到成長瓶頸的茅理翔希望他留下來創業。幾經斟酌，小茅決定留下來，但同時約法三章：兄弟、姐妹、親戚不能進入新設公司，尤其不能擔任干部。在小茅的打理下，到2001年，方太成為國內領先的廚具生產商，年產值5億元。對于交班一事，茅理翔坦言：“我開始很不習慣，什么都想插一手。但我想我應該做一個開明的父親。”

　　老牌民營企業新希望集團也在悄然鋪設創業者的退出之路。1996年夏天，董事長劉永好送女兒劉暢登上前往美國求學的飛機。2002年，22歲獲得MBA學位的劉暢回國一露面已是四川南方希望有限公司的董事長。南方希望在“希望系”企業中排行第二，總資產5億多元，在全國擁有30多家飼料企業。劉暢的一大手筆是以2000萬元入股金鷹基金管理公司，成為并列第二大股東。南方希望還是民生銀行第10大股東。

　　由于劉氏家族已實行經營權和所有權的適度分離，董事長是劉永好，總經理則由他人擔任。但作為家族企業，如何延續血緣在企業中的控制力無疑是今年52歲的劉永好必須考慮的。劉永好似乎已經有所鋪墊，在新希望集團股東中，他持股66.41%，配偶李巍持股3.46%，而女兒劉暢持股達30.13%。但就“希望系”的整體運作而言，還并非劉暢現在所能承受之重，把她安排在南方希望的“演兵場”可能是劉永好的第一步棋。新希望高層透露，劉暢2002年還在北京廣泛接觸企業界名流，拜師學藝。

　　家族企業無疑是中國經濟中一支非常重要的力量，而且從東南亞國家的經驗看，有產生大型企業的巨大潛力。在第一代創業者完成原始資本積累之后，第二代接班人如何通過系統性的提升完成第二次創業和再次騰飛，將成為今后若干年中國工商界的一大看點。

　　游刃于政商兩界

　　剛過不惑之年的徐剛2002年擔任了吉利集團的CEO。而在此之前，他是浙江省財政廳黨組成員兼省地稅局總會計師。為什么在仕途一帆風順的當口，突然間掛靴而去？徐剛自己的解釋是：他要去一個全新的領域，挑戰新的人生。他不厭倦財稅，但更喜愛汽車。

　　徐的選擇絕非個案。在民營經濟發達的浙江省，一些私營企業中，一半以上的高層管理干部來自黨政機關。浙江廣廈控股有限公司是中國建筑業第一家上市公司，總資產近30億元，在它的管理團隊中，曾任處級以上職務的干部就有46人。浙江省人事廳副廳長袁中偉認為，這個現象表明，中國傳統的“官本位”意識正在被打破。

　　另一方面，商界名流也在積極涉入政壇，在政治舞臺上發揮自己的影響力。在2002年底召開的黨的十六大上，至少有6位民營企業的領導人成為黨代表。其中之一是江蘇遠東集團董事長蔣錫培。會議期間的一天晚上，記者在他駐地附近的一個酒吧里見到了這位年屆不惑，創業十幾年，如今掌握20億以上資產的紅色“資本家”，他顯得意氣風發，接受了多家中外媒體的采訪。他激動地對記者說：“能成為黨代表感到無上光榮，也深感責任重大。”

　　在最近召開的十屆人大和政協“兩會”與會代表和委員中，至少有65名來自非公有制經濟階層，人數和比例均超過上屆“兩會”。1988年與人合伙創辦用友公司的王文京，今年已經是第二次當選全國人大代表。而希望集團總裁劉永好、浙江傳化集團董事長徐冠巨、重慶力帆集團董事長尹明善、吉利集團董事長李書福這些上了“中國富豪榜”的人物，都是人大代表或政協委員。尹明善和徐冠巨還在今年1月先后當選為重慶市和浙江省的政協副主席。

　　還有來自外企高管層的人士當選委員。摩托羅拉公司資深副總裁蔡國雄、上海百事可樂有限公司總經理陳秋芳等成為全國政協委員。全國政協辦公廳一位負責人表示：“全國已有數萬名非公有制經濟人士活躍在政治舞臺上，為新中國成立以來所罕見。”