2003年2月22日，領袖企業競爭優勢峰會在北京新大都飯店舉行。新浪網對本次峰會進行了網上圖文直播，以下是海爾集團董事局副主席邵明津先生的發言。

　　海爾躋身世界一流的品牌行業，靠的是創新能力，是通過持續創新，獲取用戶資源的能力，國際競爭力是什么？獲取全球用戶資源的能力，和滿足全球用戶需求的能力。

　　今天主要說一說流程再造，一是美國上世紀九十年代提出的企業管理的理論，目的是新經濟的條件下，重獲企業的競爭力。目前，企業搞流程再造有一個誤區，引進了國外的硬件和軟件就是硬件再造，如果組織結構不再造的話，不管什么樣的硬件、軟件來了都沒有用。在經濟全球化互聯網時代，企業的組織結構必須要改變，把原來的管理改為直接面對市場，一般是全球的供應商資源，通過互聯網在全球范圍內找到更最好的共贏商，海爾物流把資源整合起來，找到最好的供應商，形成有價值的訂單，重點環節是產品制造部門，是否采購，是否生產的關鍵是看是否拿到了訂單。原來職能關系的各部門市場關系，設計、質量管理等等，全是為用戶服務的，流程再造，海爾各事業部的車間，維持設備必須重新上報，到重重批準，再造以后，設備事業部與車間之間是市場的關系，預防問題的發生，否則，生產車間按設備停機的時間向設備事業部索賠。過去供應方和企業的關系是討價還價，希望得到更高的價格，企業希望降得更低，202差不多十分之九剪掉了。

　　二是引進國際的分供方，在企業，整合分供方是最難的，現在不是價格低，質量好，重要的是有沒有參與產品前端設計的能力，現在世界上最大的電機生產廠愛普森設了一個廠，是要參與到我們產品的前期開發當中，與我們共同開發產品。國外的連鎖店，家用專營連鎖店，海爾自己的專賣店，不同的渠道，有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造滿足用戶需求的產品。橫向角度看，海爾立足橫向聯合，雙方研發人員通過互聯網進行接力式的開發，目前為止，網絡家電方面走在前列，我們與日本的三洋競合，形成雙贏互補的關系，在日本，我們利用三洋的渠道銷售海爾的產品，在中國，他們利用海爾的渠道銷售三洋的產品，根據市場的技術進行開發，速度更快地滿足全球用戶的需求，而速度致勝，直接滿足用戶的需求。原材料采購，放在倉庫，成品、半成品，商業庫存，海爾打通了，加速了訂單的流，原來放在水庫的水，最后有一些流不出去，死在庫中，特別是新型產品，電腦，兩個月就會貶值，所以不是為庫存采購，而是為訂單采購，不是為庫存生產，而是為訂單生產。過去有了訂單，速度是致勝的關鍵，有了價值的訂單，直接與用戶接觸，我們以最快的速度以第一時間得到用戶的需求，從得到用戶的需求到滿足用戶的產品，輸出一定使用戶滿意，文化技術開發人員，哪一個型號的設計，都負責到底，其他的都是支持你的流程。比如說，型號經濟在市場上得知幾個部位需要改正，要一票到底，我們外部有一個叫一站到位的服務，內部一票到底的流程。

　　三，全員經營，要做到全員經營，必須每個人與市場等距，零距離，每個人都成為經營者，在國外，一個事業部一個SBU，我們希望每個人都成為SBU，一個自主經營的事業單位。現在海爾的管理已經寫到美國的暢銷書大話管理一百年中。海爾的市場鏈在美國人的眼里是一個奇跡，作者起的標題是神奇來自東方，對海爾的業務流程給予了較高的評價。海爾物流采購部經理張永勝，搭建的國際化的平臺，成為海爾采購部的示范SBU，，對于他來說，就像一個存折一樣，在經營收入，經營成本計費用，經營效果，以及個人兌現等幾十個項目當中，包括搞砸費、倉儲費、公共福利費、利息等等，這個報表不讓張永勝有絲毫的松懈。晚一天就多一天的港口費用，物流中心，晚發一天，就要多交一天的倉儲費，都要他自己處理，已經生產的產品，出了質量的問題，如果是鋼板的錯，就要產生損失。過去，鋼板漲價，與張永勝無關，現在有關了，他開發了新型的替代材料，保證了客戶的利益，也消化了鋼板質量問題帶來的不利影響。搭建起的平臺，創造了新的資源，成為真正的MMC公司。