2003年2月22日，領(lǐng)袖企業(yè)競爭優(yōu)勢峰會在北京新大都飯店舉行。新浪網(wǎng)對本次峰會進(jìn)行了網(wǎng)上圖文直播，以下是領(lǐng)袖企業(yè)競爭優(yōu)勢峰會實(shí)錄。

　　主持人：：謝謝牛董事長的發(fā)言，我們也非常想分享蒙牛的雪糕和冰淇淋。下面的議程進(jìn)入企業(yè)家論壇階段，隆重向大家引見本論壇的主持人，泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司董事長陳東升先生。參加本論壇的嘉賓有萬通地產(chǎn)集團(tuán)的董事局主席馮侖先生，衫衫集團(tuán)董事長鄭

永剛先生，上海寶鋼戰(zhàn)略集團(tuán)管理部副部長斛丕明先生。

　　陳東升：今天我們四個(gè)人討論的是全球化的競爭與綜合競爭力。什么叫全球化，有這么一個(gè)看法，全球化就是全球范圍進(jìn)行制約的重組和制約的配置，在傳統(tǒng)的理論里面，最著名的是比較成本理論，那時(shí)候是通過貿(mào)易的交換達(dá)到世界資源最佳的配置，但是隨著科技革命發(fā)展到今天的網(wǎng)絡(luò)化，所有的生產(chǎn)要素都在全球進(jìn)行配置，這種配置的結(jié)果就是以跨國公司為主體，所以我們講全球化的核心，是一個(gè)以跨國公司為主體的全球資源的配置，在配置里面，我的看法有三種形式，一種在全球配置，它可以把全世界的資源進(jìn)行配置，這是頂級的發(fā)達(dá)國家里的跨國公司。還有局部的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行配置資源，像臺灣、香港，包括日本，有一些跨國公司是這樣的。還有一種是本國配置，今天中國大部分的企業(yè)還在本國配置，通過貿(mào)易交換來達(dá)到最佳的配置。當(dāng)然，按照聯(lián)合國的定義是很清楚的，在某一個(gè)國家，擁有機(jī)構(gòu)，擁有服務(wù)和生產(chǎn)單位，就叫做跨國公司，這是最基本的一種概念。當(dāng)然，我不想展開講，我們真正理解的跨國公司已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)了。第二，全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程，是全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在這個(gè)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我的看法，中國是深深地加入進(jìn)來，而且也嘗到了加入全球經(jīng)濟(jì)一體化以及加入世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)甜頭，這就是今天中國的二元經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)所處的世界工廠的概念，就是因?yàn)槲覀兗尤肓诉@樣一個(gè)新的分工，所以我們嘗到了甜頭，中國也開始躍躍欲試地想進(jìn)入這個(gè)競爭的舞臺。其實(shí)中國的企業(yè)里面，又要分很多類，把握中國今天處在全球經(jīng)濟(jì)一體化的什么位置，是在扮演什么樣的角色，才能理解中國的企業(yè)如何走向國際競爭或者是跨國化的問題。比如我們這一組，金融服務(wù)業(yè)，是處在守勢的狀態(tài)，可是我們參與的制造業(yè)，家電的制造業(yè)，是處在競爭性的時(shí)代，因?yàn)槲覀冏罹哂袃?yōu)勢，這一類的競爭高一些。今天的三位和大家都知道，房地產(chǎn)更本土化一些，我們老講本土企業(yè)國際化，鄭總的企業(yè)，我不認(rèn)為是勞動密集型，實(shí)際上是技術(shù)和創(chuàng)意，再加勞動密集，這個(gè)產(chǎn)業(yè)在國際當(dāng)中是很有力量的，寶鋼我的印象是第五大煉鋼廠，起碼是第五大以內(nèi)。所以，我開這個(gè)頭，有一個(gè)定式，中國企業(yè)的競爭力，加上國際企業(yè)競爭能力，應(yīng)該是什么樣的分工，在理論上有什么看法。馮侖在我們企業(yè)界是以企業(yè)思想家著稱的，所以先請馮總來講講。

　　馮侖：不好意思，占大家一點(diǎn)時(shí)間。我剛才聽了很多，非常有感觸，大家講了，怎么樣提高競爭力，然后融入到國際競爭當(dāng)中去，大家講得比較概括，非常受益。我想用比較通俗的辦法來解釋這個(gè)事情，實(shí)際上商場就是一個(gè)運(yùn)動場，企業(yè)就是一個(gè)運(yùn)動員，企業(yè)家就是健將級運(yùn)動員，運(yùn)動員絕不以健身為目的，而觀眾是以健身為目的，什么意思呢？我們每天晚上早上起來晨練這些人，是以健身為目的的，而我們的運(yùn)動員每天下午還要練，到特別不適宜鍛煉的地方比如跑到高原去練，這是以競技為目的，他競技能力強(qiáng)，主要的目的是獎(jiǎng)牌，每天跑步以獎(jiǎng)牌為目的，而不是以健身為目的，而在這里面，最杰出的是變成了健將級的運(yùn)動員，變成了奧運(yùn)會的金牌得主，這些人離健身越來越遠(yuǎn)，離商業(yè)，離包裝越來越近。回頭看競爭力在哪里，當(dāng)然，我們不把觀眾當(dāng)成運(yùn)動員，不研究他的競爭力。運(yùn)動員的競爭力，來源于正確的訓(xùn)練方法，而不在于訓(xùn)練的時(shí)間，當(dāng)然時(shí)間是必要的，但是最重要的是訓(xùn)練方法，而最高級的運(yùn)動員，健將級的運(yùn)動員，在于臨場發(fā)揮，在于選手實(shí)力差不多時(shí)的心理素質(zhì)，而這個(gè)心理素質(zhì)，最后的較量是經(jīng)營思想，實(shí)際上，有一些人特別在意金牌，最后一剎那反而失去了金牌，有些意志力薄弱，關(guān)鍵的最后對對手產(chǎn)生了畏懼，這個(gè)就不行了。企業(yè)的競爭力，就是你的價(jià)值觀，你最后的心理素質(zhì)和毅力，而價(jià)值觀就在于你對名利的看法，你對世界的看法，你對金錢的看法。正因?yàn)檫@樣，我們才發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在中國研究20年歷史的企業(yè)家，能夠活到現(xiàn)在，做得非常好的，大部分對錢的看法非常接近，他們內(nèi)心離錢很遠(yuǎn)，離事業(yè)很近，但是這個(gè)事業(yè)，往往是大家認(rèn)為比較迂腐的一件事情。什么樣的價(jià)值觀呢？就是使命感。使命感是什么呢？彼得杜拉克講，就是很好的責(zé)任心。三句話，第一是沒事找事，比如說以天下為己任，這就是沒事找事，天下多少人呢？中國12億，全世界有幾十億，把幾十億的人當(dāng)成自己的事，你可以不做這個(gè)事，比如說柳總也好，別的老總也好，可以選擇另一種方式生活。第二是把別人的事當(dāng)成自己的事，昨天晚上，我跟王石講，王石在萬科只有12萬的股票，萬科去年的產(chǎn)量是110萬平米，王石一年的年薪只有60萬。最后一條，就是自己的事不當(dāng)事。阿拉法特最困難的時(shí)候，他干兒子打電話問他，身體怎么樣，他說你這是侮辱我，你這時(shí)候應(yīng)該問巴勒斯坦怎么樣，這時(shí)候他女兒得白血病，老婆在倫敦。競爭的最后，就是價(jià)值觀，而最終的核心就是使命感。

　　鄭永剛：非常好的機(jī)會，跟大家探討核心競爭力的問題，從國有企業(yè)廠長、黨委書記到民營廠，干了18年，也有一些體驗(yàn)，關(guān)鍵是企業(yè)的定位，企業(yè)的每一個(gè)階段都要根據(jù)市場發(fā)展的變化來進(jìn)行企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)型，比如說我們衫衫集團(tuán)，在92年開始組建集團(tuán)，從國有企業(yè)開始轉(zhuǎn)，逐漸轉(zhuǎn)制成民營企業(yè)，這時(shí)候在行業(yè)當(dāng)中，在品牌戰(zhàn)略當(dāng)中，取得了成績，可以說成為行業(yè)的龍頭企業(yè)。曾經(jīng)在94、95、96年連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇組織評為世界性的高級公司，和剛才牛董談的形態(tài)差不多，我們已經(jīng)進(jìn)行了第一個(gè)創(chuàng)業(yè)期。現(xiàn)在，我們所面臨的二次創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)達(dá)到了現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，這個(gè)規(guī)模97年是全國五百強(qiáng)是322號，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)水準(zhǔn)的時(shí)候，更重要的是企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新。我們原來整個(gè)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)我們有3700個(gè)人，服務(wù)于整個(gè)市場。但是，因?yàn)槌跫夒A段的市場是個(gè)短缺經(jīng)濟(jì)的市場，產(chǎn)供銷一條龍，這個(gè)體制是非常有效的，但是到了97年以后，突然之間中國市場就發(fā)生了新的變化，那就是買方市場，通貨緊縮，在這樣的情況下，你一定要注意企業(yè)內(nèi)部的體制，機(jī)制要開始創(chuàng)新，所以我們引進(jìn)歐洲美國當(dāng)今市場營銷當(dāng)中最成功的案例，就是特許經(jīng)營，把工廠全部給日本、美國、意大利合資經(jīng)營，把工廠這一塊通過合資合作，來迎接WTO的挑戰(zhàn)。這樣的話，我們現(xiàn)在全球就這么一塊，跟一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)進(jìn)行合資。市場這一塊，把十幾年忠誠的客戶提升為科學(xué)加盟，他們十年當(dāng)中積累了一些資本，我們利用這些資本為我們衫衫的網(wǎng)絡(luò)改造，我們把自營這一塊就甩出去了，然后我們通過服務(wù)，通過機(jī)制創(chuàng)新，通過品牌策略，來提供全方位的支持，使得整個(gè)的網(wǎng)絡(luò)開始進(jìn)行私有化經(jīng)營的改造。企業(yè)注重設(shè)計(jì)，注重于整個(gè)品牌的經(jīng)營和品牌的運(yùn)作，所以我們經(jīng)過三年時(shí)間的改造，在本行業(yè)當(dāng)中走出了一條非常成功的道路，現(xiàn)在我們是零庫存，過去我們產(chǎn)供銷一條龍的時(shí)候，叫推動式的競爭，現(xiàn)在我們是拉動式的競爭，它是一種良性的循環(huán)，需要你的品牌設(shè)計(jì)不斷創(chuàng)新，要有更多的款式進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓特許加盟商選擇，一般選擇以后，他們付定金，因?yàn)樘卦S加盟商是當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓瑢ο�費(fèi)者的理解，消費(fèi)者想要什么，還是非常清楚的，通過這樣的體制改造是非常有作用的。

　　第二，企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不是一個(gè)單一的企業(yè)的概念，我們現(xiàn)在的企業(yè)是企業(yè)的群體概念，什么概念呢？集團(tuán)是一個(gè)投資控股公司，因?yàn)樵瓉硪粋�(gè)企業(yè)一個(gè)品牌，現(xiàn)在我們擁有了12個(gè)品牌，為什么擁有了12個(gè)品牌呢？因?yàn)椴煌�的消費(fèi)層次，不同的消費(fèi)者需要有不同的品牌進(jìn)行服務(wù)，這樣的話，它的企業(yè)都是獨(dú)立的，我們實(shí)際上是作為一個(gè)投資控股公司來開發(fā)的，同時(shí)我們有兩個(gè)上市公司，它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也不一樣，衫衫股份主要是服裝，我們到2010年的規(guī)劃是達(dá)到30個(gè)品牌，每一個(gè)品牌的目標(biāo)是3億左右，這樣就接近90—100億服裝的規(guī)模，新材料是高科技領(lǐng)域，從高科技的方向來發(fā)展，所以集團(tuán)到了第二個(gè)階段，工程也不一樣，前十年，研究企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的經(jīng)營，包括廣告怎么樣。第一，就是要做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，這個(gè)非常重要，第二個(gè)，投資決策，需要一個(gè)非常強(qiáng)的專家團(tuán)隊(duì)來研究，每年多少億的利潤，加上資本，怎么樣研究投資控制決策，第三是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人才配置，第四是機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)新，第五是企業(yè)的文化怎么樣整合，想法和做法有一些新的改變和突破。

　　斛丕明：剛才發(fā)言的都是企業(yè)家，我只是寶鋼股份的一個(gè)中層干部，首先感謝論壇對寶鋼股份的厚愛。今天的題目是企業(yè)的核心競爭力，寶鋼股份的核心競爭力是什么，在這里我不敢斷定，但是可以說，寶鋼一步步把自身的優(yōu)勢在往核心競爭力的方向提升。寶鋼是一個(gè)很大的國有企業(yè)，也是具有國際競爭力的鋼鐵公司。我們可以想一想，鋼鐵公司在中國是非常幸運(yùn)的，首先它有一個(gè)很大的優(yōu)勢，就是中國的鋼鐵需求特別大，96年，中國的鋼鐵需求量是一億噸，到了去年是二億噸。在不到1%的國土上，生產(chǎn)出了超過2%的GDP。后來寶鋼自己經(jīng)營，也產(chǎn)生了新的優(yōu)勢，比如說我們有精干的、年輕的員工隊(duì)伍，寶鋼年均年齡36歲，現(xiàn)金流在100億左右，去年市場是120億。寶鋼把這些優(yōu)勢逐步向核心競爭力培育，在這個(gè)過程當(dāng)中，寶鋼給自己樹立了一個(gè)高的水平，要把寶鋼建設(shè)成為一個(gè)擁有全球競爭力的鋼鐵企業(yè)，這個(gè)過程是怎么走過來的？寶鋼的領(lǐng)導(dǎo)有很高的戰(zhàn)略管理水平，這個(gè)管理水平帶動企業(yè)較高的組織創(chuàng)新水平，一步步的發(fā)展。寶鋼是第一家在引進(jìn)設(shè)備的同時(shí)，花大價(jià)錢引進(jìn)現(xiàn)金的管理理念和管理技術(shù)的企業(yè)。在九十年代，寶鋼在引進(jìn)的基礎(chǔ)上，有了很多的消化和二次創(chuàng)新，比如說在管理方面。九十年代的時(shí)候，整個(gè)市場體系不是很完善，資金環(huán)節(jié)也有很不完善的地方，那時(shí)候就強(qiáng)調(diào)以企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心。再一個(gè)，緊緊結(jié)合了市場的需求，及時(shí)、及早地進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，現(xiàn)在的汽車、小轎車，50%是寶鋼的，家用電器也有50%是寶鋼的，九十年代初，花了很大的價(jià)錢，很多人想不通，為什么做汽車。通過汽車，一是帶動了整個(gè)公司技術(shù)水平的提高，帶動了整個(gè)公司營銷水平。公司還有一個(gè)大的決策，產(chǎn)品產(chǎn)量剛剛上來的時(shí)候，發(fā)展了直供體系，在全國東西南北都有自己的銷售公司，在全世界有幾大銷售公司，這是外國鋼鐵集團(tuán)無法比擬的。第三種，對企業(yè)規(guī)模的認(rèn)識，現(xiàn)在寶鋼二期，要不要建三期，很多想法，寶鋼咬牙投資了六百多億，建了三期。反過來想想，可以說，寶鋼體現(xiàn)了很好的戰(zhàn)略管理能力，整個(gè)企業(yè)有非常好的基礎(chǔ)。

　　寶鋼的核心競爭力往哪兒發(fā)展呢？我們的口號是建成全球競爭力的鋼鐵企業(yè)，我們公司的文化就是真誠、認(rèn)真、不斷創(chuàng)新，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在學(xué)習(xí)這個(gè)文化，我們企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，利用現(xiàn)在的信息技術(shù)，包括管理當(dāng)中扁平化的方式，對企業(yè)的管理進(jìn)行重新的革新，提高對用戶需求的反應(yīng)速度。我們發(fā)展的是戰(zhàn)略供應(yīng)商，我的上游是哪些企業(yè)，下游是哪些企業(yè)，以鏈條來競爭。在全球核心競爭力的目標(biāo)的激勵(lì)下，我們形成技術(shù)開發(fā)、營銷方面的優(yōu)勢，我們的核心競爭力就在這里產(chǎn)生，謝謝大家。