2003年2月22日，領袖企業競爭優勢峰會在北京新大都飯店舉行。新浪網對本次峰會進行了網上圖文直播，以下是領袖企業競爭優勢峰會實錄。

　　主持人：下面，我們進入峰會的第二單元主題發言，本單元的主題是領袖企業競爭優勢解析，我們非常榮幸地向各位代表推薦三個具競爭優勢的案例，第一是聯想集團，我們請聯想集團高級副總裁王曉巖女士發言。

　　王曉巖：感謝大家給我這樣的機會和大家交流企業競爭力的話題，看到這個題目的時候我就想，競爭力確實是大家非常關注的題目，但是涉及面很廣，會議組織者希望我從聯想的角度談談聯想的企業競爭力，這個話題確實很大。結合我自己的工作性質，我在集團主要是負責公司的CIO的角色，以及財務供給，結合這一點，談一談我對競爭力的理解，以及信息化建設對企業核心競爭力。這個話題很多企業都關心，國家從去年以來，整個十五規劃以來，都特別重視信息化的建設，從聯想實踐的角度談一談信息化對企業的競爭力有什么作用。

　　在座的同志對聯想有一定的了解，我們董事局主席柳傳志先生曾經談過，大家都會談聯想在中國的IT市場，特別是PC領域，90年的時候只有幾千臺的規模，在國際上占非常小的份額，到目前我們的PC市場在中國達到了28%左右，亞太市場占到了13%左右，國際市場上我們已經進入了前八名，這樣的規模聯想是靠什么？很多人都說，聯想的核心競爭力是聯想的渠道，聯想的產品創新能力，是聯想的市場創新能力，我們的董事局柳總談到，其實大家看到的可能是這個表象，但是怎么使得聯想在這樣一個剛剛發展的市場經濟的企業，核心競爭力是管理。從中國企業來講，不能說我們在市場運作上經驗多么豐富，也不能說研發技術和積累上多么雄厚，從每年的研發投入，比起IBM、HP和因特爾，還是微不足道的，但是如果我們甘于現狀，我們不會把自己的目標定為國際市場，重要的是我們怎么去通過企業的積累，不斷增加自己的技術創新能力和市場運作能力。從管理機制上，柳總有這樣一個說法，企業面對客戶的是產品的研發和生產，保證你的產品研發和生產好，是物流、資金流、信息流的管理，而這些基礎是企業的機制和文化的建設，這是聯想的核心競爭力，我接下來談，為什么聯想把信息化作為促進核心競爭力的一個手段。對企業信息化的理解，在座的各位對企業信息化都不陌生，八十年代后期，隨著PC機的普及，企業對IT技術的應用已經開始了，對信息化的理解，有兩個層面的理解，一個是對大多數最基層的層面，大家更多把信息化紙介質的信息轉化成電子數據信息，通過計算機運算、控制代替手工操作，典型應用就是會計電算化、內部管理電算化，辦公自動化、自動控制，從這個層面上來講，信息技術更多的是計算技術來幫助企業有一定的應用，這個層面的信息化是錦上添花的。確實，對企業的管理有一定的提高效率的作用，但是也造成了一些問題，所有的信息化建設都是以各自部門為政的，或者以崗位為獨立的，造成了供應商、采購、庫存、生產、計劃、銷售、運輸、保護等等，信息不暢，效率低，決策不科學，形成了信息孤島。第二層面的理解，特別是聯想從95年以后，我們推薦的信息化，首先是對管理思想的消化理解，也是對現金的管理思想的消化理解，學習參照行業的最佳實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，你的手段，純粹靠IT的計算技術已經不夠，更重要的是網絡技術的發展帶來的變化。企業管理的現代化和IT技術是相輔相成的，比如說MRP，就是物料需求計劃，65年美國的一些管理者就提出來了，但是大規模的應用是八十年代末期，原因是思想是先進的，但是手段跟不上，是沒有用的。九十年代，是廣域網、互聯網的發展，使得IT應用對企業管理的應用，最典型的是MRP，REP，CRM、SCM、PDM等等，大家會看到，在這個層面，其實他對企業的核心競爭力已經觸及到企業的核心競爭力了，國家推進企業信息化，或者從現代企業管理的角度，如何理解企業信息化，企業信息化是通過信息技術，通過科學的方法，利用配置和優化企業內外部資源，使企業的運作和管理規范化、科學化和系統化的過程，從而使企業達到提高效率、降低成本，提升客戶滿意度的目的。這勢必會導致IT黑洞，只見投入，不見產出的誤區。信息化的實質更重要的是管理觀念變革，業務流程變革，工作方式轉變，是一個再創新的過程，因此，一個企業的信息化是否能促進企業核心競爭力的提高，取決于各級業務一把手的重視和主動參與的程度，聯想整個信息化的建設，是管理中對物流、資金流、信息流方面起到了積極的作用。

　　更重要的是，我們來看，為什么它對企業核心競爭力構成了促進的作用，大家知道，信息化的投入，任何的投入是否合理，是否有效，應該看它的產出，所以投入產出比是非常重要的，評價一個企業信息化的建設的投入產出，一方面是財務的直接回報，一方面是這個系統長久的企業回報意義，更重要的，我的理解是對你完成企業經營模式的轉變，應該從這三維來評價。從我們聯想幾年來的實踐感受，這里的是財務的直接回報，2000年，我們基于現在的層面理解信息化建設是起步在96年、97年，大規模的信息化建設是ERP開始的，每年的投入是一兩千萬，2000年以后，我們每年的投入是一個多億。每年為聯想計劃產出有多少呢？可計算的直接成本的節省是六個多億，首先基于我沒有信息化，也有同樣的市場規模的假想，這個假想就不完全成立，通過對應收帳周轉控制，對虧損周轉的控制，特別是積壓損失一項，每年就為我們節省成本就達到3.62億元，必須讓管理者清楚地看到你的問題在哪里，PC的降價，零部件的降價是特別頻繁的，如果你積壓得太大，現在你賣的是兩個月之前的東西，你就有很大的損失，如果你周轉慢，也有很大的損失，97年的周轉是很長時間，就積壓和占用資金，應收帳，通過系統的手段可以加速，原來是28天，現在是14天左右，這樣的話，每年創造的直接成本的節省是6個多億。更重要的是，我們的體會，特別是在競爭力的建設，更重要的是信息化建設加速了我們企業的業務模式的轉變，最最主要的，大家知道，傳統的計劃經濟，或者說是供不應求的市場的時候，是以庫存為驅動的，以計劃為驅動的。而事實上，供過于求，現代市場經濟的時候，應該是以客戶需求為驅動，而這個業務模式的轉變，大家都知道很必要，但是又很困難，很艱難，怎么才能做到這一點？比如說ERP的建設，首先要上ERP，必須基于訂單去做，安排采購訂單，安排生產計劃，這樣就促進了你必須面對業務模式的轉變。第二是提升了經營決策的科學化水平，我們很多管理者，廠長，總經理們，原來是憑感覺，憑經驗。規模小的時候，這種感覺和經驗還是很有效的，但是企業經營規模大了，市場競爭激烈了，比如賣一個空調，市場上今年空調降價得很厲害，你不降價就賣不出去，老板說那就降價吧，但并不是你降價以后，你的成本能夠同樣降下去，降價以后，你是虧損了多少，還是盈利了多少，靠拍腦袋已經很難做到了，或者有降價的空間，你沒有降價，或者是降價了以后，血本無歸，有更大的損失。幾年來，聯想的信息化建設確實提高了我們這一點。

　　更重要的是促進了中高層管理者對現代企業管理的理解和實踐，大多數的中國企業管理者，聯想也是如此，這些管理者都是學工的出身，從研發技術人員，一步步走向企業管理崗位的，更多的是從實踐中學習，從自己的經驗教訓中反思和體會，但是這種升華總是有限的，所以我們EMBA，MBA的課非常火爆，但是因為都是管理科學，好多在于實踐，我想，對于企業信息化建設，必須理解MBA、EMBA，必須消化這些思想，而且必須拿到企業當中應用，這樣的信息化建設，你不理解，根本就推行不下去。跨出這一步，事實上就提升了你對企業管理的認知。

　　我本人是學工的，94年進聯想是做工程師，到97年一直做工程師，97年以后進行全面的企業管理，從97年到現在，我經常想，我做管理過程中，收獲最大的一件事，就是ERP，不是一個簡單的把系統上去，更重要的是我懂得了什么叫做財務控制，什么叫財務管理，財務管理怎么運用，什么叫銷售，什么叫訂單管理等等，這些現代管理的基于實踐的理解。說到這個話題的時候，有好多話題要講，時間關系，只能講到這里，謝謝大家，希望將來有機會進行更詳細的交流。謝謝。

　　主持人：謝謝王曉巖總裁，第二個案例是海爾集團，我們有請海爾集團董事局副主席邵明津先生。

　　邵明津：非常感謝峰會給我們這個機會交流，前面各位專家坦誠地發表了有價值的真知灼見。海爾集團創立于84年，虧損了147萬，18年的發展過程中，海爾以變制變，變中求勝，2002年，海爾營業額4億美元，海爾集團全面實施國際化的戰略，目前在海外已經有13個工廠，12個貿易公司，在國際市場的地位日趨提高，2002年，根據歐洲的統計公布，海爾集團白色家電領域排名第五，前四名平均年齡是114歲，2002年，12月26日，美國遠程經濟看到了結果，海爾憑借出色的領導能力、產品的質量居中國企業第一位，2003年，最受中國尊敬的企業排名中，海爾排名第一，海爾的國際競爭力大幅度提升，家電領域，海爾躋身了世界一流的品牌行業，但是我們的排名不是競爭力，而是創新能力，是通過持續創新，獲取用戶資源的能力，國際競爭力是什么？獲取全球用戶資源的能力和滿足全球用戶需求的能力。今天主要說一說流程再造。一是美國上世紀九十年代提出的企業管理的理論，目的是新經濟的條件下，重獲企業的競爭力，目前，企業搞流程再造有一個誤區，引進了國外的硬件和軟件就是再造，如果組織結構不再造的話，不管什么樣的硬件、軟件來了都沒有用。在經濟全球化互聯網時代，企業的組織結構必須要改變，把原來的管理改為直接面對市場，一般是全球的供應商資源，通過互聯網在全球范圍內找到更最好的供應商，海爾物流把資源整合起來，找到最好的供應商，形成有價值的訂單，重點環節是產品制造部門，是否采購，是否生產的關鍵是看是否拿到了訂單。原來職能關系的各部門市場關系，設計、質量管理等等，全是為用戶服務的，流程再造，海爾各事業部的車間，維持設備必須重新上報，重重批準，再造以后，設備事業部與車間之間是市場的關系，以預防問題的發生，否則，生產車間按設備停機的時間向設備事業部索賠。過去供應方和企業的關系是討價還價，希望得到更高的價格，企業希望降得更低，差不多十分之九剪掉了，二是引進國際的分供方，在企業，整合分供方是最難的，現在不是價格低，質量好，重要的是有沒有參與產品前端設計的能力，現在世界上最大的電機生產廠愛普森設了一個廠，是要參與到我們產品的前期開發當中，與我們共同開發產品。國外的連鎖店，家用專營連鎖店，海爾自己的專賣店，不同的渠道，有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造滿足用戶需求的產品。橫向角度看，海爾立足橫向聯合，雙方研發人員通過互聯網進行接力式的開發，目前為止，網絡家電方面走在前列，我們與日本的三洋競合，形成雙贏互補的關系，在日本，我們利用三洋的渠道銷售海爾的產品，在中國，他們利用海爾的渠道銷售三洋的產品，根據市場的技術進行開發，速度更快地滿足全球用戶的需求，以速度致勝，直接滿足用戶的需求。原材料采購，放在倉庫，成品、半成品，商業庫存，海爾打通了，加速了訂單的流，原來放在水庫的水，最后有一些流不出去，死在庫中，特別是新型產品，如電腦，兩個月就會貶值，所以不是為庫存采購，而是為訂單采購，不是為庫存生產，而是為訂單生產。過去有了訂單，速度是致勝的關鍵，有了價值的訂單，直接與用戶接觸，我們以最快的速度以第一時間得到用戶的需求，從得到用戶的需求到滿足用戶的產品，輸出一定使用戶滿意，文化技術開發人員，哪一個型號的設計，都負責到底，其他的都是支持你的流程。比如說，在市場上得知幾個部位需要改正，要一票到底，我們外部有一個叫一站到位的服務，內部一票到底的流程。三，全員經營，要做到全員經營，必須每個人與市場等距，零距離，每個人都成為經營者，在國外，一個事業部一個SBU，我們希望每個人都成為SBU，一個自主經營的事業單位。現在海爾的管理已經寫到美國的暢銷書大話管理一百年中。海爾的市場鏈在美國人的眼里是一個奇跡，作者起的標題是神奇來自東方，對海爾的業務流程給予了較高的評價。海爾物流采購部經理張永勝，搭建的國際化的平臺，成為海爾采購部的示范SBU，，對于他來說，就像一個存折一樣，在經營收入，經營成本計費用，經營效果，以及個人兌現等幾十個項目當中，包括倉儲費、公共福利費、利息等等，這個報表不讓張永勝有絲毫的松懈。晚一天就多一天的港口費用，物流中心，晚發一天，就要多交一天的倉儲費，都要他自己處理，已經生產的產品，出了質量的問題，如果是鋼板的錯，就要產生損失。過去，鋼板漲價，與張永勝無關，現在有關了，他開發了新型的替代材料，保證了客戶的利益，也消化了鋼板質量問題帶來的不利影響。搭建起的平臺，創造了新的資源，成為真正的MMC公司。

　　要為用戶創造感動。去年7月份，一個用戶打電話，要送空調，送貨人員聽到孩子哇哇地哭，發現孩子長了痱子，就從包里拿出了痱子粉，幫孩子抹上，使用戶非常感動。將壓力變成動力，從利己的角度出發，也能達到利他的效果。每個員工都有創新的精神，把員工的自身價值體現在為用戶創造價值上，只有為用戶創造價值，才有可能體現員工自身的價值。企業的核心競爭力是什么，就在每個員工的身上，充滿活力的企業，才是最有競爭力的企業。

　　主持人：有請蒙牛乳業董事長兼總裁牛根生先生。

　　牛根生：大家上午好，今天參會的企業，都有自己的亮點，既有金剛鉆，又有殺手锏，創造的亮點可圈可點，99年7月份蒙牛股份成立，到2001年，我們以1931%的業績獲得了中國所有非國有上市公司的冠軍，2000年我們實現了2億9400萬，第二年實現了8億5，去年我們實現了21個億，雖然我們產量非常小，但是速度是50倍，三年半的時間是50倍的速度，下面談談今天的體會，我們有一個資料放在我們的會刊里，但是資料與大會要求的所談的東西不太一樣，所以今天的發言稿跟那個不太一樣，那是企業文化的事情

　　首先是資源整合的法則與理論，我們說世界上的競爭從古到今是三種競爭，一是體力競爭、二是腦力競爭，三是財力競爭，資本社會財力可分為體力和智力，信息社會智力可以整合財力這樣的原理，我們給他定了一個名字，叫做三立法則，蒙牛的發展速度是遵循三立法則。首先我們認為，世界級管理大師說的好，當今世界的革命遠不是技術網絡速度的革命，而是觀念思維方式的革命，1999年蒙牛初創時期，一無資源，二無市場，我們連見縫插針的地方都難以找到，重建市場，重建奶源基地，沒有三年半載不可能，我們唯一的資本是扛在肩膀上的腦袋，于是虛擬聯合誕生了，我們確立了先建市場，后建工廠，邊建工廠，邊建市場的思路，我們對合作方出標志，出技術，出品牌，使品牌迅速輻射全國，當時把這個兩頭在內，中間在外的模式比作啞鈴型。

　　今天，大家都說整合是中國企業迎接國際挑戰的必由之路，但是究竟怎么整合呢？一種途徑是說大企業，大重組，大并購的路子，但是這條路易想難行，許多弱勢企業，不到揭不開鍋的時候不會向強勢企業繳械，繳械的時候，已經沒有意義了。第二個路子，眾企業抱團，迎接WTO，我們85%的農民，連縣城都沒有進過，面臨著美國的、加拿大的玉米和小麥，要和外國打仗，農民最可憐的是找不到市場，我們怎么樣為農民找到市場，這既可能滿足強勢企業的需求，同時各自領土完整，不發生產權轉移，合則聚，不合則散。2000年，我們有了自己的工廠，700多個奶站，打著蒙牛標志的奶車，全部由蒙牛集團完成，省去了大量的管理成本。蒙牛還在整合國際資源，摩根斯坦利的顧問公司也在場，三家國際投資公司已經加入蒙牛，占我們股權的32%，整合的方式與其他行業不一樣，其他行業是借洋人的牌子占領我們國內市場，我們是借國際市場打造自己的品牌和國際市場的口號，做好中國乳業的事。企業生死的飛船定律，宇宙飛船有兩種命運，一種是擺不脫地心引力，掉下來，一種是飛出去，這取決于速度，不能高速成長，只能高速滅亡，不能靜止在半空中的狀態，這就是飛船定律。一個企業也是這樣，如果沒有高速度，到頭來，每個市場的蛋糕都沒有他的份。我們的軍隊之所以長生不敗，就是因為在敵人搶占制高點時，我們總是能首先成功。蒙牛是一個民營股份制企業，深知生死時速的含義，適者生存，羚羊如果跑不過最快的獅子，肯定會成為獅子的美餐，獅子跑不過最慢的羚羊，就會餓死，什么都要搶先，核心理念是，一切競爭從速度開始。2000年以后，我們面臨著生產什么的抉擇，當時我們只能向其他企業做這樣的產品呢？怎么辦？當時我們選擇了45天的保鮮牛奶，走了中間線路，一下子就火起來了，今年2月12日，利樂公司總裁，給我們送了兩個匾，一個是使用量第一，第二是利樂公司全球無菌奶，占有全球無菌包裝三分之二的市場份額，這表明著蒙牛也是全球的第一。我們還是沾了早到5分鐘的光，設計是真正的腦袋與腦袋的對抗，對企業來說，最省錢的階段，不在制作階段，而是設計階段，能否在設計上有超過別人一點的差異，決定著企業的未來，因為冠軍和亞軍的差別就是一點，畫家與畫家之間的差別就是一點，多了一點，就可以把企業帶入天堂，少那么一點，就會把企業拖入地獄。今天，告訴大家，我們今年可能保40，爭50個億，2006年的目標有可能2004年就實現，大家都認為這個目標偏小了，因為我們正在以365%的速度突飛猛進，一個目標確定以后，如果遇到各種各樣的困難就改變，蒙牛的特點是不修正目標，而是不停地修正手段，我們的目標堅決，機制就開始發揮作用，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中，如果沒有這個目標，蒙牛的發展不會這么快，快者致勝，環境是變化的，變化的速度又是如此之快，與時俱進的企業才能生存壯大，與時俱進的前提在于決策，有關資料證明，1970年全球五百強，12年后的1982年就消失了三分之一，世界上破產倒閉的大企業，85%是因為企業家的決策失誤造成。我們的決策方針是，任何人可以在任何時候提出任何意見，這樣才能保證大小決策在正確的軌道上。企業的利潤低了我不安，利潤高了我更不安，是不是把哪個環節的利潤給分割了？事實證明，一個注重創造消費者、股東、政府、合作伙伴整體利益的企業，比一個單純注重企業的利益更有生命力，謝謝大家。