2003-2-132:55:17□章建賽

　　 綜觀國內零售業的發展情況，目前面臨的主要困擾在于：一是流通渠道急需整合。由于中國特有的地理和 人文環境，直到現在還沒有形成集中統一的全國性營銷網絡，全國物資流通企業粗算起來有兩萬多家，流通渠道的總體費用比 國際平均水平要高很多。雖然從世界水平看中國傳統零售商毛利水平較低，但因為產品常常都需要經過三四道中間環節才

能交 付消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高。同樣，由于信息不暢造成的渠道各環節中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有 真正起到產銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效地提供適宜的商品。不僅如此，眾多的 經銷商和多重流通環節還為由渠道挑起的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。雖然現在像蘇寧和國美這 樣的本土零售商都已經開始采取了積極主動的行動，但流通渠道優化整合仍有待時日。二是縱向一體化難以成功。目前，中國 的零售業態正發生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產領域滲透；生產商格力、長虹要建自己的分銷網絡：在藥品行業領域還 出現了生產商和零售商的合股。但事實上，很少有零售商在購買了生產性資產后能成功地擁有這些資產。因為他們發現，專業 的生產商比他們更有效。同時，格力等生產商自建分銷網絡的方式對渠道管理會帶來很大的挑戰，因為生產商和經銷商的根本 利益很難完全一致。而且，生產商控制銷售渠道也會使生產商的渠道靈活性減弱，不利于他們應對瞬息萬變的市場競爭環境。 尤其是當消費者越來越傾向于在銷售多種品牌的大型商場購買商品，市場渠道策略也應該順應消費者購物娛樂化和選擇多樣化 這種趨勢。專注于專業化生產的生產商很難適應，所以目前國內大多數生產商都放棄了擁有自己的渠道終端的想法。再者從理 論上看，企業國際化階段理論認為，企業國際化是一個漸進的發展歷程，要遵循市場擴張的地理順序，即有一個從本地市場到 地區市場到全國市場再到海外相鄰市場和全球市場的過程。國際化經營不是想當然、拍腦袋的事，本土零售業真正要想發展壯 大，目前的首要任務不是“跨國經營論”的理想主義，而必須首先立足于中國巨大的國內市場，在“國內市場國際化”的環境 中，從擴張布點、改進技術、創新觀念、優化分銷、強化服務等方面全面提升自己的核心競爭力。本土零售業當前的任務凱瑪 特的垮臺表明：擁有國際化的規模并不是零售業賴以取勝的決定性條件。沃爾瑪的經驗向我們昭示，以顧客需求為軸心的現代 超市管理技術而不是規模才是零售業成功的關鍵。國際化規模效應只是結果而不是原因。零售業在擴展規模時應切記兩點：其 一是拓展時要有自己堅固的根據地，在物流條件、管理能力跟得上的情況下，有步驟地向周邊鋪開，而不可頭腦發熱，犯“大 躍進”的錯誤；其二，兼并和重組是企業實現跳躍式發展的招式，但對象選擇應慎之又慎，必須重視彼此的兼容和互補以及兼 并重組之后的內部整合，否則既是“綁舢板”，與企業核心競爭力毫無益處。當前本土零售業的任務，可以歸結為以下五項：

　　一是要“擦亮雙眼選業態，因地制宜做定位”。零售業發展至今，已經形成其固有的一些模式，其選擇業態講究的是 思路靈活，定位準確。業態的選擇是零售企業成功的前提。根據自身優勢，揚長避短，差異化定位，這樣的企業才會有競爭力 ，才會有市場。超市不行，可以考慮走便利店或專營店等模式，不一定非得往超市連鎖一條路上擠。二是要“精耕細作搞管理 ，領先一步用技術”。有效收集、加工、利用、控制信息資源是零售企業制勝的基礎，企業必須隨時注意提高自己在信息、通 訊、情報處理方面的技術。最主要有：(1)管理信息系統(MIS)。包括POS(銷售時點系統，保持對商品實時購、銷 、存狀態的記錄，及時、正確監控業務并做出最佳采購和庫存決策)，EDI(電子數據交易供方管理庫存系統，通過計算機 網絡傳遞商務信息，加快信息傳遞，減少交易成本)，EOS(電子訂貨系統，對分店從總部進貨、分店盤點、總部從供應商 進貨實施高效管理)；(2)物流系統機電一體化技術。配送中心要有現代化的分檢技術、傳輸技術、堆碼技術，形成高效率 的現代化配送技術組合。(3)商業智能分析系統(BI)。BI是一種運用了數據倉庫、在線分析和數據挖掘技術來處理和 分析數據的嶄新技術。它的用途不僅可以用于商品關聯關系的分析上，還能夠對于門店的銷售分析，顧客的分析，以及供應商 和門店員工管理的分析，使門店的管理更具實效性和可執行性。國際上，美國西爾斯百貨(SEARS)93年300多家門 店停業，虧損裁員5萬，1994年引入BI，當年和次年營業額上升20％以上，庫存減少60％。BI是零售企業信息化 管理的前沿。三是要“穿越迷霧看采購，不遺余力抓分銷”。外資大賣場剛進中國時，為了樹立商譽，爭取中國供貨商的支持 ，確實曾以買斷采購方式沖擊國內長期盛行的代銷制。但經過了一段時間，在牢固地控制了中國的供貨商之后，洋商們便開始 入鄉隨俗，對采購方式進行了調整，實行中央采購制度下的廠商聯銷制，實現低成本運作，高毛利回報。所以，大型商場不應 該走租柜臺或買斷這兩個極端，而應該謀求廠商合作，在采購和付款方式上量力而行。四是要“拿來主義做物流、保證暢通供 應鏈”。“物流”一詞作為從國外引進的詞匯，在國內發展時間還很短，還需要向國外同行學習很多東西。隨著連鎖商業的迅 猛發展，連鎖企業對于物流水平的要求越來越高。快速反應、零庫存技術、供應鏈管理等方面的技術源源不斷地引入國內。物 流配送水平成為衡量一個連鎖企業管理現代化的關鍵標準。要想擴大規模，就要有相配套的供應鏈系統。“拿來主義”做物流 是唯一能夠盡量跟上國際水平的方法。五是要“全心全意做服務，扎扎實實做人力。”商業系統的服務水平一直是傳統商業經 營的一個問題。連鎖商業迅速膨脹，而人員素質水平不一，就有可能發生服務水平質量的不穩定。解決這個問題的關鍵在于建 立與企業發展戰略一致的人力資源戰略。從沃爾瑪近40年的發展史看來，業態在變，規模在變，但是“以人為本”的經營理 念一直未變。只有先有滿意的員工，才會有滿意的顧客，才能真正實施以顧客忠誠為目標的企業長遠發展戰略。總之，實施國 際化戰略并把全球網絡轉化為競爭優勢，離不開系統分析、專項運籌和精密配合。如果沒有科學嚴密的方法，跨國經營很容易 變成一條拖得過長的戰線，造成資源浪費和管理紊亂，最終甚至會使國內市場的競爭優勢都喪失殆盡。目前，國內的市場空間 還很大，本土零售企業應該在“與狼共舞”中學習、發展、壯大，逐步實現采購國際化以后，才能最終實現經營國際化。(作 者單位：中南財經政法大學)(13G1)