○特約撰稿 黃海波 陳飛

　　在臺灣島，提起在內地創業取得巨大成功的企業，人們就會形象地說“南燦坤，北頂新”。歷經15載打拼，最早到內地投資的臺資企業之一的廈門燦坤，從一家并不起眼的小公司，迅速崛起成為國際著名小家電巨頭。

　　廈門燦坤的成功既是臺商個人努力打拼的一部傳奇，也是海峽兩岸經濟優勢互補的一部經典之作——

　　2002年12月20日，燦坤以“運動會”這一獨特的方式慶祝落戶廈門15周年。1萬多名燦坤員工聚集在市體育中心，高唱“燦坤之歌”的壯觀場面，令燦坤集團董事長吳燦坤感慨萬千——燦坤在廈門也已經“跑”過了15個春秋。

　　特區尋夢

　　“小家電王國”橫空出世

　　追尋15年歷程，燦坤集團董事長吳燦坤先生感慨良多：“在廈門15年，燦坤取得了偉大的成就。當初率領一群人到廈門辦廠的壯闊場面，仍歷歷在目。我們抓住了內地改革開放給予我們的良好機遇，我們利用這個機遇創造了自己的歷史”。

　　1988年，當吳燦坤先生帶著幾乎是全部家當的90萬美元來到廈門，落戶廈門特區的發祥地——湖里工業區時，可能沒有意料到，他在內地的“尋夢之旅”能有如此輝煌的成就。

　　那一年，廈門燦坤的員工只有82名，營業額只有60萬美元；然而15年后的今天，這兩個數字分別成長了134倍和571倍。據燦坤提供的資料表明——2002年，廈門燦坤的員工已近11000名，營業額完成3.4億美元。

　　與此同時，2002年廈門燦坤注冊資本達到6.76億元人民幣，燦坤在內地的營業收入占據集團全年總營業額半壁江山有余，產量已達3500萬臺，產品覆蓋全球100多個國家和地區。一個同時在內地、臺灣地區和美國三地上市的“小家電王國”已然橫空出世。

　　與島內大部分制造業一樣，20世紀80年代，燦坤在臺灣雖有一定的技術、資金、管理營銷經驗和“訂單”，但由于受到土地、勞動力等多種因素的制約，發展遭遇了“瓶頸”。在比較多個國家和地區之后，同文同宗的內地，成為吳燦坤尋求“第二春”的最后選擇。

　　燦坤落戶廈門，正值廈門特區成立初期，基礎設施相對落后，產業配套能力還很弱，但是各級政府傾注了巨大的心力。大到土地廠房審批，小到工廠變壓器維修，只要有困難，政府有關部門隨時伸來援手。

　　1993年，廈門燦坤在深圳B股掛牌，成為內地首家臺商獨資上市公司，這是燦坤在內地發展的又一大關鍵。上市3個月后，燦坤“中國市場內銷總部”便在上海宣告成立，并迅速在全國29個大中城市設置營業點。2000年，廈門燦坤又增發5000股B股，目前又在積極準備申請擬增發B股并準備B轉A，進一步增強了小家電的競爭優勢。

　　見證燦坤15年輝煌的執行副總楊文芳說，“目前，燦坤煎烤器和電熨斗的年產量都已位居世界第一，在美國，平均每3個家庭中，就有一臺由燦坤制造的煎烤器。在臺灣島，提起在內地創業取得巨大成功的企業，人們就會形象地說‘南燦坤，北頂新’。”

　　據了解，由于燦坤在廈門的成功，不少臺商來內地考察的第一站就是廈門。如今，廈門是臺商來內地投資最集中的地方之一，在廈臺企達到2000多家。

　　構筑核心競爭力

　　從本土出發

　　和眾多從代工生產起家的臺商企業一樣，燦坤在創立初期，同樣有著為他人做嫁衣的經歷，不過，吳燦坤并不甘心做OEM貼牌生產的命運，決計創建自身的研發機構和團隊，形成推動公司長遠發展的核心優勢……

　　2000年，燦坤投資1500萬美元，成立廈門燦坤科技有限公司。楊文芳說：“廈門信息靈通，經濟發達，人才較為豐富，有一定市場輻射力，具備了設立研發中心的基本要素，燦坤在廈門建立研發中心，并不斷加重投入力度，同時是企業自身資源的合理配置。”據了解，燦坤在全球擁有近500名的設計工程師，在廈門就薈萃了近200名設計人才。僅2002年全年累計推出的新產品就有近180款。公司每年重金投入5%的年營業額作為研發經費。

　　燦坤廈門研發中心通過協同集團各海外研發機構和專業設計人才，結合各地當前市場的消費特點、飲食習慣以及地域文化特征，最終共同完成新產品的開發設計。海外研發機構負責產品的外觀工業設計，廈門的研發中心專注完成產品后期的機構功能設計，進行技術轉化，實現最終商品的生產制造。

　　“腦力”扎根廈門，還是基于燦坤向大亞洲區轉移的未來發展策略。目前營業收入一直占據絕對統治地位的歐美市場，在經歷了數年高速增長后，已經進入了成熟期，市場趨近飽和；而目前銷售比例只占10%的亞洲市場，將大有可為，燦坤未來將主要決戰大亞洲區，而尤以內地為重心。

　　楊文芳表示，要取得亞洲市場的迅速擴張，內地是關鍵，利用熟悉內地市場的本土設計人才，商品力是基礎，研發出符合亞洲、符合內地市場、消費者喜歡和滿意的產品，才能幫助撕破亞洲小家電市場的缺口。

　　據了解，如今，燦坤的經營方式由當初的OEM(貼牌生產)為主轉變為ODM(自行研發貼牌生產)為主導，與此同時，OBM(自創品牌)在內地、日本、臺灣等亞洲市場獲得了長足發展，OBM比例已占近10個百分點。

　　改寫模式

　　內銷市場急尋突破

　　從2001年年底起，燦坤動作頻頻，先是內地的市場總部改弦易轍，后是對在國內的經銷模式進行重大調整，開始撤銷全國的經營辦事處，取而代之“大經銷商代理制”。這兩大動作均傳遞出一個強烈的信號——做大內地市場“蛋糕”。

　　燦坤的小家電在國外市場上聲名遠播，然而，內銷市場卻一直沒有大的突破。據了解，在廈門燦坤公司去年營業額中，內地市場的比重只占了不到4個百分點。

　　楊文芳并不諱言過去對內地市場的相對忽視。他說：“近年來，內地經濟一枝獨秀，繼續保持著高速、穩定的發展勢頭，消費市場一片繁榮景象。在這塊消費群體最大的市場中，燦坤如果沒有更大的作為，將是一個缺憾”。

　　他說，由于銷售中心和生產基地的分離，廈門燦坤公司沒有辦法圍繞消費導向進行產品的研究開發，內地市場開發也受限制。另一方面，經銷商、代理商對燦坤只聞其名，對生產實體缺乏了解和信任，容易造成產品研發、市場銷售和生產制造脫節。這就是燦坤將市場總部移師廈門的原因。

　　此外，燦坤對國內營銷模式進行調整，采取“大經銷商代理制”，激勵做大做活各自區域市場。廈門總部則通過垂直整合，強化總部高度集權和統一調控，提高市場反應速度和服務質量。據了解，經營模式調整后，燦坤中國市場總部2002年下半年隨即交出了內銷全面盈利的經營報告。

　　楊文芳說：“今年，我們計劃國內銷售額達到2.4億人民幣，爭取未來內銷比例要提高到10個百分點”。

　　不變的目標

　　扎根廈門打造"世界工廠"

　　在市場構架重新洗牌的同時，燦坤集團已經著手醞釀更為宏大的目標——世界工廠。

　　繼1995年在上海成立第二個制造基地后，2002年廈門燦坤又投資1.2億美元，在毗鄰廈門的漳州建設第三個、同時又是最大的小家電制造基地——漳州燦坤工業園區。

　　這個項目已于2002年7月動工。預計5年后年產值達7億美元。2003年，廈門燦坤計劃將營業額鎖定在4.7億美元，到2009年，家電制造業務的年營業額將實現125億元人民幣，有望成為全球最大的中小家電制造企業之一。與此同時，臺灣的研發人員正逐步向廈門轉移傾斜，廈門研發中心的地位和作用將得到強化。

　　此外，被喻為“燦坤未來發展鋪路石”、總投資1.5億元的燦坤科技玻璃廠，首期工程也在廈門正式投產。這一切均表明，燦坤正在把發展根須深深扎在內地這塊同文同宗的土地上。

　　十年磨劍

　　“統一”完成戰略布局○本刊記者郭洪

　　統一企業創建于1967年，至今已經整整走過了35年的歷程。剛成立的時候，統一企業的主業是食品和糧食，比如飼料、面粉等，之后隨著實力的壯大，又開始涉足于油脂行業。到目前，統一的產品線中包括方便面、飲料、乳品、面包、油脂等，幾乎涉及食品行業中的所有產品。1992年，統一又開始在祖國大陸投資創業，至今也已經10年了。作為臺資企業，由于人所共知的原因，從某個角度上可以說統一投資祖國大陸10年，是默不做聲做企業的10年。近日，本刊記者專程赴上海，采訪了統一(中國)投資控股有限公司副董事長顏博明和總經理朱光男。這是統一高層管理人員第一次接受祖國大陸記者的專訪，他們向本刊記者全面介紹了統一企業的發展歷程和未來的戰略規劃。

　　在臺灣起飛壯大

　　“統一在臺灣35年的發展歷程可以分為3個階段，第1個10年，專門經營食品制造。”統一(中國)投資控股有限公司副董事長顏博明說。統一企業的創辦人高清愿在創業時堅持的一個基本觀念是：統一要做臺灣最好的食品企業，從先進的國家取得技術和設備。成立當初，統一把合作目標首先投向了日本。日本屬于亞洲，跟臺灣也相當接近，在食品產品的開發、口味等方面，是東方人比較容易接受的。統一并沒有一下子就跳得很遠，跟美國和歐洲接軌，而是先與日本企業合作。

　　實際上，在統一初創時，臺灣的食品企業多如牛毛。“但是由于我們具備在產品研發方面的后勁，堅持我們的基本觀念，再加上我們的設備都是當時世界上最先進的，擁有大批的技術人員，所以統一的產品倍受消費者歡迎，發展形勢相當快。”統一(中國)投資控股有限公司副董事長顏博明介紹說，統一的興起還有一個重要原因，那就是當時的臺灣處于經濟起飛階段，人均國民所得是500美元。而統一剛好在這一階段成立，搭上了經濟發展的快車。

　　然而，到了統一發展的第2個10年，臺灣的經濟局勢漸漸發生了很大的變化，市場開放、外資進入已經成為擋不住的趨勢。因此，統一就及時調整了經營思想，由制造導向變成市場導向。最初，統一把大量專業人員派到國外學習，培植了一個很好的R&D中央研究所，來適應這個行銷導向，以適應不同消費者的需求。與此同時，統一很快就意識到，臺灣不是很大的一個市場，單做食品對自己的下一步發展很不利。在這種情況下，統一又選擇了服務業，引進美國的便利店模式，發展自己的銷售渠道。“在第2個10年里，我們開始了向下游的延伸，現在回顧起來，當初那個決策是完全正確的。”顏博明欣慰地說。

　　由于統一很早就認識到了“通路”對于一個制造企業的重要性，并且及早下手打造自己的“通路”，這在當時競爭日趨激烈的臺灣食品行業里占盡了先機。因此，無論是臺灣本地的食品企業，還是后來慢慢進來的跨國企業，在“通路”的建設上都沒有具備統一所擁有的優勢。

　　因此，在統一發展的前20年，統一在“通路”建設、營銷策略、產品開發、品牌建立等方面都逐步有了自己的經驗和競爭優勢。統一占據了臺灣市場渠道中最大的份額。這樣一來，那些到臺灣的跨國企業，都不得不與統一合作。“不是因為我們是臺灣食品制造業最大的品牌，而是因為我們的‘通路’相當發達。跨國公司到臺灣進行調查以后，認為如果不搭上統一的‘通路’，他們就覺得很難銷售他們的產品。”顏博明說。

　　“在這種情況下，從第3個10年開始，統一開始對外投資。統一的目標是要變成一個跨國公司。確切地說，是統一要走出臺灣了”。

　　大陸10年，重在布局

　　一直等到1992年，統一才正式申請核準到祖國大陸來投資。“祖國大陸擁有12億人口，對我們來說，是一個直接的誘因。我們認為，如果統一不到祖國大陸來開拓市場，將會成為統一最大的遺憾。”統一(中國)投資控股有限公司副董事長顏博明這樣解釋統一來祖國大陸投資的原因。

　　“當時，我們對在祖國大陸的投資布局擬定的政策是，不做短期，不做局部，我們要開創一個全新的事業。根據這一思路，考慮到統一的資金、產品、技術、人力等資源不可能一步到位，所以統一在祖國大陸投資的頭10年重點在市場布局。”顏博明說。

　　從1992年到2002年，統一在祖國大陸的布局是倒“T”字型，這個倒“T”字的上邊有東北的哈爾濱、沈陽、北京、天津、青島、上海，到達廣州、福州、珠海等。統一把這個沿線作為是最重要的基地，然后從上海沿長江流域進軍合肥、南昌、成都、武漢、梅山。

　　之所以按這個“T”字型布局，統一進行了非常深入的調查工作。統一認為，祖國大陸在改革開放以后，沿海地區是經濟發展最快的區域；而長江流域是祖國大陸最富庶的地方。因此，統一先從這些地區入手，逐步擴張。

　　“這10年來，我們確實完全按照當初的布局展開行動。我們在這些地區設立了21個食品企業。另外，統一集團的關聯企業，如家電、食品科技、生物科技、馬口鐵皮、空罐等也相繼投資建成，目前共有28家法人獨立公司。10年來，統一在祖國大陸整整投資成立了49個獨立法人公司，職工總數達到17000多人，投資實際到位達17.5億美金。”顏博明說。

　　“雖然我們已經走向了國際化，雖然這里是祖國大陸，同根同祖，語言上的溝通都不是問題，但一些觀念，還有產品的研發、口味、通路渠道等，與臺灣相比仍有很多不同之處，而且有些差別還很大。因此，當初成立的幾個廠完全是在累積經驗，甚至于開發的產品也經歷過多次的失敗。”顏博明說。

　　“10年來，統一在祖國大陸共投資17.5億美元，也投入了相當多的人力，這些足以證明當時我們到祖國大陸來投資的出發點和目標都是把統一在祖國大陸的發展看成一個百年大業，是個永續的過程。而在過去的10年里，統一是在積累經驗，了解市場，研究未來，直到1999年，我們才開始覺得有一點理順。”顏博明說。

　　在完成了對祖國大陸的投資布局以后，統一在管理上做了一個重要的調整，正式在上海成立了統一(中國)投資控股公司，履行著統一企業在祖國大陸總部的戰略管理職能，所有統一在祖國大陸的企業都由這個公司控制，而不是各自為政。此外，統一還按照祖國大陸的地理環境、生活習慣、氣候環境，把市場分成7大區，分別是東北、華北、華東、華中、西北、西南、華南地區，每個地區都有地區總部，企業屬于哪個地區就納入這個地區總部的管理。這樣一來，統一在祖國大陸的市場營銷、“通路”建設、資源共享等方面就更有效率、更合理。從目前的實際效果看，這個方法相當有效。

　　近期目標：建立品牌行銷體系

　　統一在祖國大陸投資的10年，也是祖國大陸改革開放腳步越來越快的10年。以食品業為例，所有知名的世界品牌，該來的都來了。在這種情況下，作為老牌的食品企業，統一也感覺到了市場競爭越來越激烈。“根據以上情況，統一下一步所面臨的任務是投資進行品牌建設、品牌行銷、加強同媒體方面的宣傳合作等。而更重要的戰略調整還包括，統一的產品要走向中高檔化和精致化的發展道路。”顏博明說。

　　統一的思路是，作為傳統產業，食品行業目前遇到的最大問題在于投資過剩。據國家權威部門調查，目前僅方便面生產線在全國就有1000多條，而真正在生產的也只有300多條。其后果就是，現在國內食品產業供給大于需求，導致行業內價格戰此起彼伏。

　　“統一的優勢是產品研發，目標是生產中、高檔產品，這是不會動搖的戰略方針。根據統一的研發水平、制造能力，隨著祖國大陸經濟的快速增長，統一還是大有可為的。”顏博明對統一在祖國大陸的未來發展充滿希望。