Marketing Produces Enterprise Strategy

　　企業必須把先產后銷的哲學，轉變成“先感應后回應”的哲學。企業必須采取較寬廣的視野，來看待顧客的價值功能，并把目標放在以最便利的方式來滿足顧客的需求；而且盡可能地降低顧客花在搜尋、訂貨和收貨(或獲得服務)上的時間和精力

　　企業和營銷策略正在經歷一場劇變。讓我們來看看一些美國企業領袖的說法：

　　有時，科技或創意的本質是如此豐富、力量如此強大、如此地放之四海而皆準，以致于它的影響力足以改變一切，例如印刷機、日光燈、汽車、人為駕駛的飛機等。這些事物并非常常發生，但一旦它發生時，世界便會永久改變�！�—IBM董事長路·葛斯特納

　　讓我們擁抱網絡吧。給我一個你打算如何讓貴公司轉型的計劃，而不只是增加一個網站而已�！�—GE公司前任執行長官杰克·韋爾奇

　　網絡不只是一個銷售渠道，也不只是一種廣告媒體而已。它是一種工具，會徹底改變企業做生意的方式和從顧客處接收訂單的方式，并且為顧客提供價值�！�—艾德創投控股公司董事長艾絲特·戴森

　　這些企業領袖把重心放在網絡對未來市場和商業行為的潛在影響力之上。但基于數字化和網絡系統的網絡，只是眾多大幅改造市場和企業之進步科技中的一種。其他的進步科技還包括：生物科技、新材料、新醫療方式、進步的新溝通方式以及智慧型晶片等。全球化是另一個影響我們生活的主要力量。全球各地的消費者都暴露在新的生活方式和新的消費形態之下，而且希望能買得到許多自己所看見的商品。為了應對這一趨勢，有愈來愈多的公司借此擴張全球性的營運范圍，來滿足消費者新的需求；自由化和民營化則是打開市場、創造龐大新商機的另外兩股力量。

　　這些改變已使得觀察家開口閉口都在談“舊經濟”和“新經濟”，此現象已蔚為風尚。他們認為，舊經濟是基于制造業的管理邏輯之上。制造業者為了讓工廠的營運一帆風順，而運用了某些原則和實務做法；他們試圖讓產品標準化，以便降低成本；他們持續追求市場和組織規模的擴張，以達到規模經濟的水準。如果制造業者跨足到不同的市場，他們也傾向于復制原有的程序和經銷通路；也就是說，他們以達成效率與否，來作為最高的指導原則。為了達到效率，他們采取了所謂的“科層式管理”即由最高的主管下令給中層主管，然后再由中層主管負責引導基層的工人。這些組織傾向于中央集權，并且高度依照既定的規則行事。

　　相比之下，所謂的“新經濟”(也稱為“數字經濟”)則是以數字革命和資訊業的管理為基礎。資訊有許多不同的特質，它可以無止盡地的予以差異化、客戶定制化和個人化；它可以傳達給許多在網絡上的網友，并且瞬間即能達到。就某種程度而言，資訊屬于一種公開、透明的形式，它讓大家的消息更靈通，并做出更佳的選擇。新經濟的組織形態，傾向于扁平式、分權化，并且對員工的創新精神采取開放包容的態度。

　　今日的經濟是舊經濟和新經濟的混合體，“當代經濟”或是“下一代經濟”，倒是頗為貼切的稱呼。IBM的董事長葛斯特納最近收回了本文一開始所引述的說法，他說，“根本沒有所謂的新經濟……戰爭的形態尚未改變；那不過是有些人發明的新手法而已�！�

　　企業必須保留那些讓它們在過去享受成功果實的大部分技術和能力，但加入它們希望在當今的經濟形態下，仍能維持成長茁壯的話，就必須對新經濟多加了解，并發展出相關的能力�；�本上，它們必須重新思考并修正其企業策略、讓企業策略和營銷策略方向一致，以及重新思考營銷在企業策略中所扮演的角色。

　　我們主張，企業必須制定出一個更全方位的營銷過程，以借此持續地另辟市場，來探索、創造和傳遞價值。所以，特別強調，在塑造此新策略時，營銷必須扮演開路先鋒的角色。美國企業必須改變企業心態，但這可不是第一次。多年前，多數美國人認為，日本和歐洲產品的品質比較優異，于是美國企業開始急起直追，致力于提升品質標準和生產績效。它們吸收了全面品質管理、標桿管理、外包、周期時間較短和企業再造等新觀念。企業轉型的任務，乃是掌握在企業工程師和制造人員的手中。

　　然而，隨著資訊時代的來臨，企業需要在心態上做另一次調整。企業必須大舉投資在資訊科技和網絡連接性之上；企業在資訊科技上的投資，已遠遠超過在廠房和設備上的投資。1990年代異軍突起的網絡公司，標榜只要“鼠標輕輕一按”，便能進行各種電子商務，它們著實讓許多已頗具規模的公司大驚失色。這些規模已成的公司眼睜睜看著這些新興公司創造出一個全新的市場空間——一個虛擬的集市——以進行商業交易。它們對于美國在線、亞馬遜書店、雅虎、電子海灣、電子交易與其他網絡公司，市場價值一飛沖天的情形，都感到目瞪口呆。其中有許多網絡公司的市值，均超過了柯達、吉利、美國航空與其他一些企業巨人。

　　當網絡公司逐漸泡沫化以后，這些已具規模的企業才算松了一口氣。許多擁有十億美元身價的新貴，都加入了價格線網絡公司創辦人杰伊·沃克所謂的“百分之九十俱樂部”——在網絡公司倒閉之后，個人財富縮水90%以上的人。

　　然而，即使如此，卻沒有任何公司認為，市場空間會就此消失不見。事實上，這些已具規模的企業抱著相反的觀點，他們認為自己所在的位置，才是最能充分發揮網絡效應的絕佳位置。許多公司正迅速將電子商務、電子采購、電子招聘、電子培訓和其他電子渠道，整合到日常事務和程序之中。

　　資訊時代所創造出的市場，競爭極為激烈。顧客比以往還更加關心競爭的條件、價格意識更強，而且要求更多。十年風水輪流轉，主導市場的力量已從制造商和零售商的手中，轉移至消費者手中——消費者現在可以要求廠商按照他們的要求，來量身打造產品和服務、價格、渠道，甚至是廣告和促銷方式。

　　如今，數字經濟所達到的階段，需要企業對市場范圍和定位做出更健全的界定。企業必須具備嶄新的營銷觀念、能力和聯結性，這些東西都遠遠超過傳統營銷部門的執行范圍。營銷必須在公司的企業策略和組織之中，成為一股更強的力量。這就是下一次轉型的要務，這次轉型會決定企業在新經濟中的命運。(表1)

　　資訊的不對稱性，轉變為資訊的民主化

　　經濟學家主張，加入資訊是完整且具對稱性，同時，各資訊媒體的市場力量和流動性也不分高低的話，那么市場便是分配資源的最佳機制。然而在真實的世界中，這些假設并不存在�；�本上，銷售者取得的資訊要比消費者為多，相比之下，顧客所取得的資訊較少，這不僅是因為資訊是由營銷人員所掌握，也因為交易是由營銷人員所發起的。結果便造成所謂的“獨占式競爭——在此情況下，便是由銷售者制定交易的條件，而消費者只能依賴品牌認知度、公司聲譽和目不暇接的廣告等因素來做判斷。

　　數字科技大幅改變了這種資訊和力量的失衡狀態。由于進入網絡并不難，所以會有愈來愈多的銷售者投入網絡的市場空間中；同時也會有愈來愈多的顧客，得以摘取任何產品、服務或公司的資訊。資訊可說是無所不在，而且取得的成本很低。

　　企業和消費者都可自這場資訊革命中獲利。企業若運用電子采購系統，便能夠比較供應商的價格，并降低采購成本。

　　企業若裝設與供應商和經銷商之間的外部網絡，便可以降低訂貨、交易和付款的成本。此外，這些也能夠讓企業比以往更容易評估需求和供應的情況。企業還可以實用動態的演算法，以調整價格和產出，并使資源管理更有效率。

　　從替精英分子制造商品，改為替每個人制造商品

　　在舊經濟中，各企業都發現，要針對自己確實想掌握的個別顧客來從事營銷，成本恐怕很高。顧客則面對了商品難以取舍的困境——一邊是價格相對較低、卻只是還好的商品；一邊則是商品價格偏高、感覺卻對了的商品。只有富有的顧客才能獲得較為量身打造的商品和服務。

　　而在新經濟中，有愈來愈多的人能取得量身打造的商品和服務。數字式科技已降低了同一批次的制造成本。我們可從各網站上看到此種證據，例如戴爾電腦。幕后的推手是創造出全球化和標準化溝通基本架構的網絡以及網絡瀏覽器。華德·漢森教授認為“為顧客量身打造”可帶來“商品的民主作風”。

　　從先產后銷，轉變為“先感應后回應”

　　長期以來，“先產后銷”已成為商場中行之有效的典范�！跋犬a后銷”的企業借此估計市場需求、規劃生產與建立庫存來從事競爭，以符合供需的要求。它們主要是依賴達到規模經濟、加速員工的學習曲線，并執行已經界定的程序，以與擬定的企業計劃并行不悖。

　　今天，許多企業是在“先感應后回應”的典范之下進行競爭。“先感應后回應”的企業，會邀請顧客界定出他們的廣義需求，甚至讓顧客參與選擇他們渴望的到底是哪些特質；它們會應對顧客所下的訂單�！跋雀袘�后回應”的企業之所以優于“先產后銷”的企業，乃是基于以下的原因：

　　1.它們可以刺激出更具原創性的產品發展。

　　2.它們能更迅速地制造出技術更優異的產品。

　　3.它們能更加以顧客為中心，并更具有效地滿足消費者的需求。

　　4.它們能帶來更高的獲利。

　　從本土經濟轉變為全球經濟

　　網絡能夠讓企業在擴張地理范圍時，以指數成長的方式在進行。在新經濟中，即使企業的規模不夠大，也可以成為全球性企業。這是小企業第一次可以接觸到存在世界各地角落的潛在顧客，它們可以位居任何地方。相反地，在各地有多處據點的大型企業，可能必須重新思考自己到底需要多少個據點。依照羅伯·柏達克的說法：

　　在紡織等產業中，直接推銷也會產生相當大的影響力。在光碟等多媒體的輔助之下，歐洲和美國的成衣業買主，可以直接和在印度和遠東地區的工廠直接溝通，于是在許多情況下，買方在這些地方可以不必設立代理商。在紐約的設計師可以用電子郵件等方式，傳遞最新的設計圖樣給位于亞洲的工廠，然后工廠再根據訂單大量裁剪縫紉，這些訂單都是從世界各地集合在一起，然后再通過網絡傳送到工廠處。惟一需要實體運送的部分，只有成衣本身而已。

　　企業必須從網絡的角度來思索國際營銷的重要性，因為網絡同時代表了優勢和劣勢。關鍵的推動性平臺，向來都和是否具有售后服務(例如聯邦快遞的服務)和財務機構(例如信用卡公司)這兩項條件有關。如果能夠具備這兩項條件，從事國際性交易就會像是在當地交易一樣地簡單。

　　加入可從國外的低價廠商手中購得相同的商品，顧客就不必再像冤大頭般向本國的高價廠商購買。此種情況可能會導致各國政府立法限制民眾利用網絡從國外訂購商品。

　　從報酬速減的經濟，轉變為報酬速增的經濟

　　在工業時代，企業的成長會受限于報酬速減法則的效用。企業略具規模之后，緊接著便會出現官僚氣息、回應時間緩慢，以及更加厭惡風險的情況。市場領導廠商會試圖去掌控供應的來源、獲利專利，并對違犯的新廠商采取法律行動，以權利保護自己的地盤。舉例而言，寶潔公司便發展出新產品和產品延伸的做法，以控制貨架空間；而家庭貨倉也通過更低的價格，來提供更多種類的商品，而大舉攻占當地的五金行。

　　在新經濟的時代中，資訊已然呈現爆炸的狀態。我們可用多種不同的方式，來復制、儲存、轉移、結構以及重組資料。在網絡上，貨架空間沒有任何限制。購物的網友可進入任何一個網站。即使是資源有限的企業，也可在很短的時間內達到相當大的規模。

　　新經濟時代中的成長，乃是受到自我強化的周期所左右。讓我們來看看麥特卡夫法則：網絡的成本會隨著網絡的規模呈直線型擴張；但網絡的價值，卻是呈指數型增加。

　　許多從事電子商務的公司，需要相當多的網絡會員人數；而且會員的利益將隨著會員人數的逐漸增多呈非線性的增加。

　　早在1998年便開幕的“電子準備公司”，從公司名稱上完全看不出該公司提供的是何種產品或服務。該公司的所有權人，打算讓網友自行找出主頁背后所代表的事物。該公司只提供一件事：每位網友在登錄之后，便可免費得到十股該公司的股票。結果在短短的數周內，在該公司網站上登錄的人數，便突破三百萬人以上。在短短的數月之中，“電子準備公司”便從這些經常造訪該公司網站的客戶身上，建立起一個虛擬的購物網絡。

　　在市場空間中，企業必須毫不猶豫地作大手筆的投資，以創造出產品服務，并建立起網絡，但隨后的變動成本便會相對地合宜。有些產品和服務(例如資訊和音樂軟件)，能以數字化的方式加以復制，并可以說是邊際成本為零的電子化方式傳送。企業所能發揮的空間愈來愈大，再加上網絡無遠近差異的特性，此種微不足道的成本，更刺激了需求的快速成長。因此，新經濟會隨著規模擴大而報酬迅增。

　　在新經濟中，企業必須涉及各式各樣的策略，以充分利用其豐富的資源，在某一產業類別中，達到廣大客戶的第一家網絡公司，由于其知名度和口碑已經打開，所以就可以用低了許多的成本，來吸引額外的用戶。艾爾·黎斯和羅拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的內容是，若某家網絡廠商已經在該產業類別占有絕對的優勢，其他家公司便只能毫無希望地尾隨其后。

　　從擁有資產轉變為有渠道取得即可

　　在新經濟的體系中，許多廠商正重新評估它們是否該擁有某些資產，還是可以只在有需要的時候，才通過預訂、加入會員、租賃、保留等方式來取得它們。孟山都的執行長官鮑伯·夏皮洛，以極具煽動性的問題，來強調此議題：“搞不懂為何人千方百計想要擁有所有東西？”事實是：當今，有許多企業在與人一決雌雄時，已是看自己是否有能力取得資產，而非是否擁有資產。事實上，擁有實體的資產，已經變成一種負債。所以，全球各地的企業已通過分散資本的方式，來轉型成“精簡型”組織——將活動外包出去、出售實體資產、出租設備。并縮減流動資本。今日，許多企業寧愿擁有一個品牌，而不愿擁有一座工廠。

　　消費者所扮演的角色也正在改變——從產品的擁有者轉變為產品的租用者，例如租用汽車而非擁有汽車，而且可以從軟件到火爐等無所不租。讓我們來看看雷諾今日提供給潛在汽車買主哪些東西：

　　雷諾汽車所提供的套裝服務，已經包含在一開始的租金當中。它有效地把汽車出租給顧客，讓他們免于在購車合約上討價還價，并且負責出租期間的保養和維修服務(顧客惟一要做的事，只有買汽油而已！)雷諾相信，通過此種方式，顧客不僅能在車輛的使用年限上得到更多價值，而且必須支出的費用較少；雷諾還計劃運用此種方式，在顧客全部的開車生涯中一直扮演重要角色，以獲取利潤。

　　從公司治理轉變為由市場掌控一切

　　只要企業是由外部來取得產品或服務，而不是由內部自行生產，便會招來所謂的交易成本。交易成本包括了搜尋成本——消耗在找出最佳供應商和最劃算交易上的時間、金錢和資源。企業能夠借此運用中介來提供產品資訊，以降低此種搜尋成本(但無法完全消除)。而當交易需要一種獨特、或是一種延伸的價格協議與合約時，便會產生所謂的簽約成本。最后，還有協調資源和過程的成本。

　　依照柯爾斯的說法，“一家廠商會持續地擴張，直到在廠商內部進行下一筆交易的成本，與在公開市場中執行同一交易的成本相當時為止�！逼髽I會在內部執行具有成本優勢的活動，并將其他活動外包出去。

　　資訊革命已讓企業更能協調復雜的活動，并做出決策。資訊愈來愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈來愈多的交易，正從企業現有的內部層級式協調，轉變為在市場上進行協調。有更多的交易將會通過電子的方式加以執行。隨著交易成本和協調成本的下降，電子市場和電子中介將會變得日益重要。

　　現在，企業愈來愈把重心放在顧客和核心能力之上，并將其他活動外包出去。想要在今日的市場中獲得成功，便需與顧客、供應商和企業伙伴發展出密切的關系。在打造和管理顧客關系上的技巧，是一種愈來愈重要的能力。

　　從大眾市場轉變為專屬個人的市場

　　在新經濟中，營銷基本上已完全轉向，從“替產品尋找顧客”轉變為“替顧客尋找產品”。數碼科技使企業得以追蹤每一名顧客，把傳統“一對多營銷”轉變為“一對一營銷”。依照瑪莎·羅杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一對一營銷”的公司，乃是收集個人的資訊，并與他們直接溝通，以形成持續、融洽的商業關系。

　　所有即時的推動要素——速度、價值鏈整合、新的中介——使企業能夠執行一對一營銷，而不必以資本密集、或以規模為基礎的方式來營運。體質最棒的小企業最能夠與其他顧客維持不錯的一對一關系。想想看你家附近書店的做法：“瑪莉，真高興見到你！你喜歡我上次推廣給你閱讀的湯姆·杰佛遜自傳嗎？真好！接下來你可能會欣賞這本有關邱吉爾的新書，我已經先幫你保留起來了�！边@種關注個人興趣的做法，會讓每位消費者都覺得自己與眾不同。

　　從“及時生產”轉變為“即時生產”

　　隨著資訊愈來愈易取得，以及資訊傳播速度愈來愈快，企業所獲得的需求反應，將可說是即時的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同時，企業也能夠迅速地做出回應，并且與市場作緊密的聯結，讓供應量能配合需求量。資訊已經取代實體庫存、使供應鏈進行重大的重組。讓我們來看看以下的例子：

　　沃爾瑪商場掌握了關于庫存和數千種存貨商品每日銷量的信息、讓大型的供應商(例如寶潔公司)隨時可查詢，并讓寶潔公司自行盤算每天應運送多少箱的紙尿布、洗潔精和牙膏等產品至沃爾瑪商場各分店。

　　戴爾電腦公司是在收到訂單后，才開始組裝電腦。一九九九年，此策略大幅降低了戴爾電腦的庫存期間——從商業界平均的六十至七十天，下降到只有六天而已。戴爾電腦的庫存周轉率，也增加到每年五十八到六十次。相比之下，康柏電腦是每年13.5次，IBM的個人電腦業務則是9.8次。

　　生產掛有思科這個品牌產品的四十家工廠中，只有兩家工廠為思科所有。思科系統把路由器和其他網絡產品的訂單轉給供應商伙伴，由它們來生產掛有思科這個品牌的產品。

　　許多供應商尚未建立起每天或每小時完成小訂單的機制。它們必須獲得此種能力，以盡可能地降低庫存水準。

　　消費者和企業獲得新能力

　　新的消費者能力--數字革命已賦予買方一些新的能力：

　　買方力量的大幅增加：今日，買方可在數秒內，就比較出價格和產品的特質。他們只需在MySimon.com和Buy.com等網站上輕輕一按，便可比較各個競爭者所提供的價格。在Priceline.com這個網站上，消費者甚至可指明自己所欲支付的飯店住宿費用、機票價格或抵押貸款金額，看看是否有有意愿的供應商會回應。企業客戶也可以推出所謂的“反拍賣”(reverse auction)——在某段時間內中，讓賣方自行互相比價，看誰提供的價格較低，便可接到這筆生意。買方也可以彼此結合，以集中購買力量，并因此達到較大的數量折扣。

　　有更多種商品和服務可供選擇：

　　亞馬遜電子書店大肆宣傳自己是世界上最大的書店，有三百萬種以上的書籍可供選擇。沒有一家實體書店的庫存種類能夠與它媲美。今日，大家幾乎從網絡上訂購到所有的物品：家具、洗衣機、管理顧問服務、以及醫療服務等等。不僅如此，買方還能夠在世界的任何一個角落，通過網絡訂購這些產品和服務。這可為那些自己國家所提供商品有限的民眾，省下一筆不小的開支。此外，這也意味著居住在高物價國家的買方，可在其他地方下訂單，而降低成本。

　　幾乎是予取予求的大量資訊：

　　今日的消費者，幾乎可在世界上的任一角落，購得任何一種語言的任何一種報紙。他們也可查閱線上的百科全書、辭典、醫療資訊、電影評比排名、消費者報道，以及其他數不清的資訊來源。

　　在下訂單和收貨時，買方愈來愈能和賣方進行互動：目前買方可待在家中或辦公室內，每周七天、每天二十四小時隨時下訂單。所有訂購的貨品也會直接運送到買方的手中，所以買方不必親自跑一趟、找停車位，還排隊購物。

　　能夠充分與其他買主聊聊，并交換心得：今天的消費者可進入有關某一共同興趣的聊天室，交換資訊和意見。舉例而言，電影的愛好者可瀏覽電影的聊天室，與同伴討論有關電影的話題。

　　新的企業能力

　　今日的企業也可以從網絡所帶來的新能力中受益匪淺。

　　隨著地理范圍的延伸，企業可獲得更多強而有力的新資訊和業務來源，以便讓顧客得知該公司的訊息，并使得企業能夠推廣其產品和服務：企業可藉由建立起一個以上的企業網站，來詳盡地描述公司的產品和成本、陳述公司歷史、詮釋企業文化、列出現有的職位空缺，并提供一些網友感興趣的資訊。在過去，由于財力的原因，企業以廣告、手冊等形式所傳遞出的資訊量都很有限；時至今日，網絡幾乎可以讓企業不受限制地盡情傳遞豐富的資訊。像葛蘭潔這些企業，把內容豐富的目錄放在網站上，讓顧客的搜尋和訂貨的過程更加便利。每家公司都可以選擇把網站變成一種銷售渠道，以及一種資訊渠道。不僅如此，由于網絡的無遠近差異，身處世界任一角落的顧客，都能夠了解貴公司的產品，而且也可能向你下訂單。

　　使企業與顧客、潛在顧客的雙向溝通更加便利，并加速交易的完成。網絡讓個人能夠輕易地傳送電子郵件的信息給公司，并得到對方的回復。而企業也發展出與供應商和經銷商之間的外部網絡，以便能更有效率的傳送資訊，收到所訂的商品。除此之外，企業也可以運用網絡來執行營銷研究。它們可以進行焦點團體的討論、組成顧客小組，并寄出收集原始資料的問卷。企業還可通過電子郵件，把營銷資料寄給顧客和潛在顧客。企業目前也能夠把折價券、試用樣品、電子郵件優惠和資訊，寄給那些曾經索取或者允許該公司把這些東西寄給他們的顧客。

　　企業能替個別顧客量身打造產品或服務。企業能夠追蹤瀏覽該公司網站的用戶和他們瀏覽的次數。藉由把這些資訊放進顧客資料庫中，并輔助其他資訊加以強化，企業便能鎖定個別的顧客和潛在顧客，并因此將其信息和產品服務予以個人化。

　　企業能夠改善購買、招聘、培訓和內外部溝通流程。所有企業都同時是買方和賣方。企業可以運用網絡來比較賣方的價格、在網絡拍賣會上或電子市場上購買投入原料，或是把自己設定的條件張貼在網絡上，這樣做可以大幅節省開支。企業還可以準備設有密碼保護的培訓教材，鏈接在網絡上，讓員工、代理商和分銷商能從網上直接下載。如此一來，這些人便可以不必親自出席上課，也能隨時保持了解最新的資訊。

　　這些賣方和買方所能取得的新能力，有可能會大幅強化市場的效率和績效。

　　塑造市場的三大要素

　　以上這些能力已戲劇性地大幅改變了市場的結構樣貌。在數字經濟中，每一種行業都包含兩種市場——實體市場，也就是所謂的“集市”；以及虛擬市場，也就是所謂的“市場空間”。在網絡和數字科技的推動之下，大部分的行業——包括銀行業、保險業和旅行社等——除了能在現有的集市中曝光之外，也增加了在市場空間中亮相的機會。

　　我們看到了塑造今日市場的三大推動要素：顧客價值、核心能力和合作網絡。

　　顧客價值

　　經營一家“以顧客為中心”的公司：企業正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產品、實體工廠或設備更有價值。耐克已不自行生產運動鞋。企業不再認為顧客只會購買其中一項產品；相反地，企業正建立起產品線，以便能交叉出售多種產品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業的產品規劃人員應該被視為是客戶經理的供應商，而且假如內部供應的成本太高的話，他們甚至有權到其他地方找尋貨源。對于客戶經理而言，其中的挑戰在于，了解顧客的想法，以及安排適當的產品搭配。

　　把重心放在顧客價值和顧客滿意度上：從短期來看，企業常�？山逵筛邏菏降耐其N手法，賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但此種戰術會導致顧客失望、顧客流失率增加，以及高昂的開發新顧客成本。明智的企業會開發出名副其實的品牌。他們會更進一步持續地追求新價值，并將之納入顧客的活動與滿意度之中。

　　發展出能呼應顧客偏好的渠道：雖然顧客希望能以不同的方式來取得產品，但企業常常會保留與保護某種形式的渠道。舉例而言，許多人希望能不必到汽車經銷商處購買汽車，而是通過目錄郵購的方式，就像是訂購一臺戴爾電腦一樣。然而，汽車公司卻在經銷權上大舉投資，此舉有礙于建立起直接銷售的渠道——因為這會與公司的經銷商搶生意。但當消費者對公司施加的壓力愈來愈高時，只要有一家公司揭竿而起，向現有的渠道挑戰，改變將會成為一股難以抗拒的力量。就長期來看，顧客在渠道上的偏好，終將取得上風。

　　以營銷記分卡來發展并管理企業：最高管理階層基本上是藉由財務記分卡來引導企業的方向，也就是該公司的損益表和資產負債表。但企業績效是在市場上活動的結果。企業如果夠聰明，應該準備一份“營銷記分卡”，用于追蹤那些以市場為基礎的變數，例如心理占有率、顧客滿意度、顧客折損率、相對的產品品質以及其他可提醒管理階層注意到即將面臨的企業挑戰和機會的衡量指標。

　　以顧客的終生價值來獲取利潤：企業必須突破以銷售為惟一目的的思考窠臼。他們必須考慮顧客的終生價值，也就是期待可從該名顧客身上獲得多少未來利潤的現值。他們必須思考，如何才能在某一類別中，與某位顧客做成更大筆的生意。所以，企業的目標在于：為顧客帶來更長期的價值，并因此創造出關系維系更久的顧客。

　　在數字經濟之中，競爭優勢多衍生自關系資本，而較少衍生自傳統的實體資本。企業放在增加每位顧客業務量上的重心，并不亞于力求增加市場占有率的重心。企業所掌握的市場占有率高，未必等于擁有許多忠實的顧客。事實上，企業有可能會在維系市場占有率的同時，卻忍痛犧牲或替換了相當大百分比的顧客。而企業一旦把重心放在擴大顧客占有率上，將會讓企業必須重新界定其產品組合、服務組合、渠道組合以及溝通組合。明智的企業會表現得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵的角色。

　　核心能力

　　在當今的企業情況中，核心能力可說是第二個推動要素。在類比式的經濟體系中，大部分的公司都精英三種不通的業務：產品創新和商業化的業務、顧客關系的業務以及運營和基礎構架的業務。而在數字經濟的背景下，每一種業務都有不同的經濟情況，而每一種經濟情況都需要不同的技術。企業的心態已大大地改變--從“規模變大”和“變得更好”，轉變為“速度變快”和“變得與眾不同”。

　　將他人能做的更好、更快或成本更低的活動外包出去：沒有公司具有如此優異的能力，能自行執行所有的活動。亨利·福特時代——想要擁有并執行所有制造汽車的流程，包括制造輪胎、座椅和玻璃——已告結束。企業現在愿意把核心的活動，交給更具執行效率的外包廠商處理。

　　以全世界的最佳實務作為標桿學習的對象：企業至少要以競爭者的績效水準，來衡量本身的績效。但企業也可以藉由觀察其他產業中的某些活動上享有盛名的公司，而從中獲益非淺。例如企業可拜訪3M公司，以學習其創新精神：拜訪迪斯尼，以學習如何訓練服務導向的員工；拜訪聯邦快遞，以學習其后勤運送的流程；以及拜訪班恩郵購公司，以學習如何做到完善的顧客服務。

　　不斷創造出新的競爭優勢：哈佛商學院的邁克爾·波特教授，鼓勵企業應發展出持續的競爭優勢。每一家企業當然都想要達成這種競爭優勢，但在這個變動快速的世界中，任何競爭優勢都無法長久持續：競爭對手很快便能復制你的競爭優勢，因此而降低了競爭優勢的力量。然而，企業可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值，來讓自己能夠持續為顧客尋找并創造新價值。

　　以管理各種流程的跨部門團隊來經營企業：數百年來，企業都是通過各種不同的部門來執行各項活動。各個不同功能部門的專業化，創造出了部門的效率，卻也造成部門間的溝通協調不良，以及權利沖突。在邁克爾·漢姆和詹姆士所著的《改造企業》一書中，該書中最大的貢獻就是把我們的注意力從企業各個不同的功能部門，轉移至企業各個不同的流程之上。與功能部門相比，流程所包含的范圍較大，而且更為重要，此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的結果。流程的例子包括了：新產品的發展流程、訂貨付款流程，以及增加并留住顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的投入。企業正創造出負責管理和執行各項流程的跨部門流程團隊，以便能順利地投顧客所好。企業改造的目標，應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬。

　　同時涉足“集市”和“市場空間”：今日，各企業都已體會到發展網站所帶來的優勢。網站能提供有關該公司的資訊，并推廣其產品服務；有些公司甚至把網站轉變為直接銷售的渠道。然而，過度依賴零售商的企業，比較缺乏通過網絡來進行銷售的空間。零售商當然不歡迎其供應商通過網絡來搶生意；而且，在面對此種競爭之時，零售商可能會威脅要停止銷售該公司的產品。即使企業決定不把網絡當作是一種銷售渠道，至少也要把“市場空間”用于采購、人員招聘、培訓、內部溝通以及收集資訊之上。

　　合作網絡

　　今日市場的第三個推動要素，便是合作網絡。通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業時代的企業巨人，都深深地陶醉在垂直整合的想法中。要建立并維系企業本身業務以外的交易，所需的成本很高，鑒于此，各企業莫不設法在同一體系的價值鏈中，尋求聯結不同的要素。橫跨內部供應鏈的重點流程，所需的成本似乎要比向外尋求供應商低。

　　虛擬式的資訊交換，降低了跨事業體間的交易和協調活動所需的時間和人員數目。

　　合作網絡包含了企業、以及與公司之間存有商業上的互利關系的股東。在新經濟中，競爭愈來愈不是存在于企業之間，而是存在于合作網絡之間。能夠建立起較佳合作網絡的企業，會從中獲益非淺。

　　把重心放在力求各種利害關系人利益的平衡之上：企業存在的目的，便是為了滿足股東的利益。但企業正逐漸認識到，要為股東提供服務，首先必須要充分滿足利害關系人的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪企業的優先順序依照下列方式排列：首先要讓員工感到滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意：而滿意的顧客會經常回來光顧，而這又會讓利害關系人口袋滿滿。假如你讓你的顧客、員工和合伙人感到滿意的話，利潤自然會跟著來。

　　慷慨地酬謝企業的合作伙伴：企業曾一度認為，只要付給員工、供應商和經銷商的錢愈少，那么自己就會賺到最多的錢。此種心態假設了一種零和游戲：只要企業付出去的錢越少，便能賺到越多的錢。然而，時至今日，我們都了解，只要員工、供應商和經銷商拿到的錢愈多，他們便會工作的愈賣力，最后會使得市場大餅變得更大。許多最賺錢的公司，對于合伙人都很大方。

　　只與較少數的供應商來往，并把他們轉變為合作伙伴：傳統上，企業偏愛向數家供應商采購，以使他們相互競爭該公司的業務。在此種過程中，企業可從供應商處取得讓步，并壓低成本。然而，企業卻未能意識到此種作生意方式的高昂成本；企業必須密切注意每家供應商的動態、各家供應商不同的產品品質，而且由于供應商知道自己隨時可能遭到撤換，所以便不會在必要的設備上大舉投資。最后，企業終于開始體會到供應商“貴精不貴多”的好處：企業可把那些數目不多但不錯的供應商，轉變為合作伙伴。這些供應商會大手筆投資在生產設備之上，而且會參與產品的設計決策，即使在貨源青黃不接的時期，他們在供貨上也不會出紕漏。

　　營銷典范的第三階段

　　以上所提到的三種價值推動要素——顧客價值、核心能力，以及合作網絡——帶來了一種全新的營銷典范。如表1-2所示，此一典范的演化過程，已經越過了前面的兩個階段，目前正朝向第三階段邁進。

　　過去，在重視銷售觀念的情況下，企業的任務在于推銷和推廣由工廠所制造的產品，并盡可能地提高銷售量，以由此獲取最大的利潤。企業的工作便在于“獵捕”所發現到的任何潛在顧客，并運用廣告等大眾媒體的說服力量，以及個人推銷等個別的說服力量，來達成銷售的目的。對于從了解市場細分、發展不同的產品和服務版本出發，以滿足市場不同需求的做法，管理階層并未多加深思。當時成功的惟一法則，便是由大量生產、大量流通和大眾營銷所帶來的產品標準化。

　　然而，營銷觀念把企業的注意力，從工廠轉移至顧客，以及顧客不同的需求。目前，企業的目標在于發展出一個適當的“以細分為基礎”的產品服務和營銷組合。企業力求能在市場細分化、鎖定目標市場和市場定位上的技術，能夠精益求精。在各個選定的細分中，傳遞出高度的顧客滿意度，將可造就出忠誠的顧客，而這些忠誠顧客的重復性購買，將會帶來獲利不斷上升的結果。

　　由數字革命所帶來的全方位營銷觀念，代表了營銷觀念的進一步擴大。這是一個因為企業、顧客和協作廠商之間，通過了電子化的方式進行聯結和互動，而產生的動態觀念。這個觀念將會整合價值探索、價值創造和價值傳遞等活動，目的在于要在關鍵的利害關系人之間，打造出彼此皆感到滿足的長期關系，并達到共存共榮的境界。

　　在全方位營銷的觀念之下，我們的起點便是個別的顧客需求。營銷的任務便在于發展出和時空背景相融合的產品、服務或能帶來特殊經驗的事物，以符合個別顧客的需求。在一個極度動態和競爭的環境中，為了要探索、創造和傳遞個別的顧客價值，營銷人員必須在企業的關系資本上作投資，涵蓋的層面包括所有的利害關系人：消費者、協助廠商、員工和相關團體。因此，企業可說是超越了“顧客關系管理”的業務觀念，而邁向了“全面關系管理”的觀念。在價值鏈彼此相連之協作廠商的協助下，營銷人員會不斷地打造和管理顧客資料庫，再加上價值的傳遞，而持續地另辟市場。全方位營銷人員的成功之道在于：管理一個優異的價值鏈，這個價值鏈能夠傳遞出高水準的產品品質、服務和速度。全方位的營銷人員會藉由擴張顧客占有率、打造顧客忠誠度，以及掌握顧客的終生價值，而達到具有獲利性的成長。

　　全方位營銷的架構

　　全方位營銷的架構，讓管理階層得以回答以下的問題：

　　企業如何才能找出新的價值機會，以另開市場？

　　企業如何才能以有效率的方式，創造出更具前景的新價值事物？

　　企業如何才能運用其能力和基礎架構，以便有效率地傳遞出具有新價值的事物？

　　價值會在市場之中和各市場之間浮現與流動。由于市場是動態的，而且競爭激烈，所以管理階層必須具備一個定義完整的策略，以充分探索價值。要發展出此種策略，必須了解下列三種空間之間的聯結和互動：(1)顧客的認知空間(2)企業的能力空間(3)以及協作廠商的資源空間。

　　為了充分利用價值機會，企業必須擁有創造價值的技巧。營銷人員必須：(1)從顧客的認知空間中，找出新的顧客利益；(2)從企業本身的業務范疇中，利用核心能力；(3)從合作網絡中，選擇并管理企業伙伴。

　　想要傳遞價值，需要在基礎架構和能力上作大手筆的投資，企業必須對下列事項駕輕就熟：(1)顧客關系管理；(2)內部資源管理；(3)以及企業伙伴關系管理。

　　顧客關系管理能讓企業發現其顧客是誰、他們的行為方式為何，以及他們的需求和欲求為何。此外，顧客關系也使企業能適當地、前后一致地、快速地回應不同的顧客機會。為了能夠有效的回應，企業必須有內部資源管理，把主要的企業流程，整合至單一的軟件模組家族之中。最后，企業合伙關系管理讓企業能夠處理與其交易伙伴之間，有關獲取、處理和傳遞產品的復雜關系。

　　企業可運用圖1-1所示的全方位營銷架構，來創造、維持與更新其業務。此架構顯示了，相關角色(顧客、公司和協助廠商)與“以價值為基礎”的活動(價值探索、價值創造和價值傳遞)之間的聯結和互動。

　　打造競爭平臺

　　企業必須具有探索、創造與傳遞價值的平臺。全方位營銷架構中的九大基石，組成了一個策略性的基礎，以為企業整體策略和商業策略的建立，打造出四種關鍵性的競爭平臺。

　　1.市場產品或服務的平臺：第一組基石——認知空間、能力空間、顧客利益和營運范疇——賦予管理階層策略性的觀點，以開發出市場產品或服務。

　　2.企業架構平臺：第二組基石——能力空間、資源空間、營運范疇和企業伙伴——能指引企業重新調整其由數種價值鏈所組成的企業架構。

　　3.營銷活動平臺：第三組基石——顧客利益、營運范疇、顧客關系管理，以及內部資源管理——有助于管理階層制定營銷活動，以作為市場產品或服務的后盾。

　　4.營運體系平臺：最后一組的基石——營運范疇、企業的合作伙伴、內部資源管理以及企業伙伴關系的管理——為營運體系的設計，提供了策略性的觀點。

　　為了掌握價值流，有三種主要的功能——需求管理、資源管理和網絡管理——將會密切地與跨部門功能的團隊合作，來推動以這四種競爭平臺為基礎的企業整體策略和商業策略。

　　我們主張，這四種平臺的產出——市場產品或服務、營銷活動、企業架構以及營運體系——為企業整體策略和商業策略提供了基礎。企業必須擁有一個定義明確的企業整體策略和商業策略，以推動獲利力，并因此增加股東的價值。

　　以算式來加以表示：利潤＝收入-成本。市場的產品或服務，以及企業架構，可以被視為是收入的推動要素；而營銷活動和營運體系，則被視為是成本的推動要素。

　　結論

　　傳統營銷的中心目的，向來便是產品的先產后銷，其目標在于為產品找到顧客。營銷界的名人萊斯特·王德曼說得好：“工業革命所呼喊的，這是我生產的東西，你難道不愿意購買嗎？”，將會讓位給消費革命所宣稱的“這是我需要的東西，你難道生產不出來嗎？”。

　　今日是消費者至上的時代。以前都是企業四處搜尋顧客，現在卻是風水輪流轉，變成是消費者四處搜尋可滿足需求的廠商。由消費者將本身的特定條件告訴廠商，提出計劃付出的價格、表明他希望的收貨方式，并決定是否同意收到廠商所寄出的資訊和廣告。

　　因此，企業必須把先產后銷的哲學，轉變成“先感應后回應”的哲學。企業必須采取較寬廣的視野，來看待顧客的價值功能，并把目標放在以最便利的方式來滿足顧客的需求；而且盡可能地降低顧客花在搜尋、訂貨和收貨(或獲得服務)上的時間和精力。假如企業希望能確保其顧客的需求，并以更令人滿意更具成本效益的方式獲得滿足，就必須多加利用其協作對象(例如供應商、經銷商、員工和相關團體)。企業必須承認兩種基本的力量：產品服務的供應面便利化，以及需求面的客制化。

　　撰文/菲利普·科特勒(本文由麥肯特企業顧問有限公司提供，未經同意，不得轉載)