名號(hào)：偶像級(jí)CEO

　　職務(wù)：泰康人壽保險(xiǎn)公司董事長(zhǎng)兼CEO

　　入選主因：在2001年銷售額增長(zhǎng)128%的基礎(chǔ)上，2002年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到200%，銷售總產(chǎn)值為50億元，成為業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)最快的公司，并以個(gè)人影響力在社會(huì)上樹立了企業(yè)形象。

　　專家點(diǎn)評(píng)：想像力與浪漫主義結(jié)合的企業(yè)領(lǐng)袖(黃勇)

　　有一整套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人人才的模式，接近國(guó)際操作方式(程原)

　　中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)歷史上的杰出經(jīng)理人。善用人、善營(yíng)銷、懂傳播(金碚)

　　楊筑人保企業(yè)的典范(宋健)

　　陳東升：雕刻精兵

　　文/本刊記者 朱雪塵

　　2002年，泰康人壽本年度銷售總產(chǎn)值65億元，增長(zhǎng)率超過280%，行業(yè)中排名第五，成為業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)最快的公司之一。陳本人也被央視評(píng)為年度經(jīng)濟(jì)人物。

　　年初，陳東升做客搜狐聊天室，有網(wǎng)友問曰：“誠(chéng)信在保險(xiǎn)行業(yè)有多重要？”陳東升作答：“至高無上。”人壽保險(xiǎn)涉及到千家萬戶，陳東升把人壽保險(xiǎn)定義為，提供一種公眾服務(wù)，銷售一種公眾產(chǎn)品。陳東升強(qiáng)調(diào)——誠(chéng)信穩(wěn)健，他說：“離開了這四個(gè)字，這個(gè)行業(yè)、這個(gè)企業(yè)會(huì)不復(fù)存在。誠(chéng)信實(shí)際上是所有經(jīng)營(yíng)者，所有企業(yè)的資本，尤其是人壽保險(xiǎn)公司最高的原則，至高無上。”

　　的確，泰康人壽自成立之初，陳東升“親和誠(chéng)信”的企業(yè)文化，為泰康人壽的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。當(dāng)然企業(yè)發(fā)展只有誠(chéng)信還不足以立足，更多的是要有對(duì)市場(chǎng)的深刻認(rèn)識(shí)。

　　在2002年11月6日泰康人壽又推出了“世紀(jì)菁英”計(jì)劃，其核心是通過提高代理人留存率和客戶續(xù)保率而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，進(jìn)而達(dá)到長(zhǎng)期盈利的目的。泰康為此平均每年投入2000萬元。實(shí)施“世紀(jì)菁英”計(jì)劃并不表明泰康打算從“體制外”解決問題。其解決之道在于對(duì)現(xiàn)有的體制施以手術(shù)。而手術(shù)的方向，則是根據(jù)泰康底子較薄的現(xiàn)狀，從一開始就下大力氣培養(yǎng)一支“精兵隊(duì)伍”。“在一個(gè)人海戰(zhàn)術(shù)為主導(dǎo)的市場(chǎng)中，差異化的‘精兵制’往往容易成功。”

　　陳東升在泰康人壽5周年慶典上曾說：“變革的時(shí)代，創(chuàng)造成為獲得財(cái)富的主要因素，而企業(yè)作為財(cái)富創(chuàng)造的主體，其使命就是為股東、為員工、為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提供服務(wù)，最終目的還是回饋我們的社會(huì)和民眾。”

　　陳東升又會(huì)在創(chuàng)造之路上帶給眾人什么呢？時(shí)間會(huì)作出回答。

　　名號(hào)：外企唐裝人

　　職務(wù)：摩托羅拉全球副總裁、摩托羅拉(中國(guó))總裁

　　入選主因：上任一年，企業(yè)年度銷售總產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)到15%，在中國(guó)的同行業(yè)中排名榜首。用未來5年3個(gè)100億美元的大手筆，贏得國(guó)內(nèi)業(yè)界及政府的關(guān)注。

　　專家點(diǎn)評(píng)：使中國(guó)區(qū)在摩托羅拉全球業(yè)務(wù)區(qū)域中，一枝獨(dú)秀(姜汝祥)

　　穿著唐裝的跨國(guó)企業(yè)，堅(jiān)持互惠雙贏發(fā)展戰(zhàn)略(滕伯樂)

　　具有國(guó)際視野，懂得中國(guó)市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人(彭劍鋒)

　　也是中國(guó)人的驕傲(馬慶泉)

　　陳永正：融入本土

　　文/本刊記者 唐凱林

　　在貝爾實(shí)驗(yàn)室陳永正花了僅4年時(shí)間就從技術(shù)員提升為經(jīng)理，這不能不說是一個(gè)奇跡，但奇跡的背后則是陳永正豐富的人生經(jīng)驗(yàn)及突出的工作成績(jī)，這才是他獲得貝爾實(shí)驗(yàn)室信任的源泉。

　　幸運(yùn)再一次降臨于2000年，在這一年里，陳永正經(jīng)常會(huì)接到時(shí)任摩托羅拉中國(guó)總裁賴炳榮的電話，“你回來吧！我希望你來接我的位子！”賴炳榮話語中所透露出來的信任及幾次的親自登門拜訪，陳永正于2001年9月回到摩托羅拉，出任總公司副總裁和中國(guó)常任副總裁。

　　接下來的事要順理成章得多，2001年11月，摩托羅拉全球董事會(huì)在北京召開，摩托羅拉董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官克里斯托夫?高爾文宣布, 自2002年1月起, 陳永正擔(dān)任摩托羅拉總公司副總裁、中國(guó)公司總裁。

　　克里斯托夫?高爾文沒有看錯(cuò)人。在2002年前9個(gè)月的時(shí)間里，陳永正麾下的摩托羅拉公司累計(jì)銷售41.1億美元(約340億人民幣)，而且企業(yè)年度銷售總產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)到了15%，摩托羅拉在行業(yè)中的排名穩(wěn)居榜首。

　　陳永正出任摩托羅拉中國(guó)公司總裁后，便很快推出了摩托羅拉未來在中國(guó)發(fā)展的2+3+3戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略一經(jīng)提出就引起了中國(guó)政府、企業(yè)界和產(chǎn)業(yè)界的高度重視。陳永正打算用未來5年3個(gè)100億美元的大手筆，告訴世人摩托羅拉和他的雄心。

　　因?yàn)殛愑勒�始終認(rèn)為，摩托羅拉之所以能在中國(guó)做到今天這樣的規(guī)模，與其一貫戰(zhàn)略息息相關(guān)。陳永正強(qiáng)調(diào)：“我們不只來中國(guó)賣產(chǎn)品，更重要的是將技術(shù)和資金帶來，與中國(guó)的企業(yè)在雙贏的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，我們的目標(biāo)是與中國(guó)建立不可動(dòng)搖的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，摩托羅拉則被認(rèn)可是一家地地道道的中國(guó)公司。”

　　名號(hào)：“產(chǎn)品主義”傳道士

　　職務(wù)：北京金地房地產(chǎn)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

　　入選主因：率偏軍北上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，樹立品牌，打開市場(chǎng)，擴(kuò)張隊(duì)伍。

　　專家點(diǎn)評(píng)：中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)界的精英(顧云昌)

　　樹立精品擴(kuò)張戰(zhàn)略和兩極化開發(fā)思路(滕伯樂)

　　準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，在競(jìng)爭(zhēng)中確立發(fā)展優(yōu)勢(shì)(王廣謙)

　　把企業(yè)作為文化發(fā)展來做，使得企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展(陳東琪)

　　陳長(zhǎng)春：“北伐”尖兵

　　文/本刊記者 唐凱林

　　北京金地在2002年諸多北閥的南軍中率先穩(wěn)穩(wěn)地在北京站住了腳，而這支隊(duì)伍的領(lǐng)軍人物就是陳長(zhǎng)春。

　　如果說北京人接受金地有多個(gè)理由，那么其所崇尚的“產(chǎn)品主義”應(yīng)該是第一個(gè)理由。是“產(chǎn)品主義”使北京的買房人青睞金地格林小鎮(zhèn)和金地國(guó)際花園，是“產(chǎn)品主義”使北京金地在魚龍混雜的北京樓市中脫穎而出，當(dāng)然，也是“產(chǎn)品主義”使北京金地總經(jīng)理、浙江大學(xué)的博士陳長(zhǎng)春成了北京樓市中又一個(gè)備受關(guān)注人物。

　　讓顧客相信自己是房地產(chǎn)商生存發(fā)展的第一原動(dòng)力，“產(chǎn)品主義”的實(shí)際就是顧客滿意，就是贏得信任。

　　對(duì)此，陳長(zhǎng)春提出“企業(yè)要靠產(chǎn)品來說話，而作為產(chǎn)品的住宅，不光是要看3天、3個(gè)月，而要看3年、30年：3天看入住，3個(gè)月看裝修，3年看環(huán)境，30年才能看出是否經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的經(jīng)典住宅。”2002年，陳長(zhǎng)春在金地國(guó)際花園、金地格林小鎮(zhèn)的操盤過程中以行動(dòng)對(duì)這段話做了最準(zhǔn)確的注解。

　　陳長(zhǎng)春是典型的學(xué)院派房地產(chǎn)商人，從1995年開始就一直服務(wù)于金地，2000年被任命為北京公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。陳長(zhǎng)春主持北京金地的工作后，根據(jù)北京的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，迅速建立了包括財(cái)務(wù)、成本、開發(fā)、工程、營(yíng)銷、品牌、廣告等部門的組織架構(gòu)，吸收本地人才，推行員工本地化工作。北京金地規(guī)模迅速壯大，員工人數(shù)從2001年初的10余人發(fā)展到2002年底的近200人，人均創(chuàng)利約40萬元。作為金地文化的布道者和金地精品擴(kuò)張路線的身體力行者，陳長(zhǎng)春在地產(chǎn)市場(chǎng)開發(fā)、企業(yè)管理等方面提出了很多創(chuàng)新的觀點(diǎn)，其中很多已經(jīng)付諸實(shí)施并發(fā)揮作用。

　　隨著金地?格林小鎮(zhèn)在北京取得巨大成功，金地國(guó)際花園進(jìn)展順利，市場(chǎng)反響熱烈，金地品牌在北京地產(chǎn)業(yè)界和消費(fèi)者中初步建立，金地在北京也將適當(dāng)加快規(guī)模的擴(kuò)張，預(yù)計(jì)到2006年左右，在北京地產(chǎn)行業(yè)的綜合排名將進(jìn)入前三名。

　　陳長(zhǎng)春一直倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部無障礙溝通的氛圍。在北京金地，基于專業(yè)性知識(shí)的判斷永遠(yuǎn)高于職務(wù)級(jí)別的差異。經(jīng)過兩年的時(shí)間，逐步在企業(yè)內(nèi)部形成了部門內(nèi)部和公司上下溝通渠道通暢，各種正反意見自由發(fā)表的局面。

　　企業(yè)的內(nèi)部溝通迅速得到了理順之后，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)有效的外部溝通，陳長(zhǎng)春把目光再一次投向了客戶。通過金地在北京的經(jīng)營(yíng)過程中，陳長(zhǎng)春逐步認(rèn)識(shí)到除了土地、資金、企業(yè)能力這三種重要的資源外，客戶已經(jīng)成為重要的第四資源。為此，陳長(zhǎng)春提出了將2003年作為北京金地“客戶產(chǎn)品年”，希望通過全方位客戶溝通和客戶價(jià)值工程，能夠?qū)⑵髽I(yè)與客戶的邊界模糊化，將客戶作為自己的合作伙伴，從項(xiàng)目策劃前期就深度導(dǎo)入客戶參與，將金地變成客戶的金地，將金地的項(xiàng)目變成是客戶自己的項(xiàng)目。

　　名號(hào)：親善大使

　　職務(wù)：思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司副總裁、思科中國(guó)區(qū)總裁

　　入選主因：從1998年至2002年間，他領(lǐng)軍的中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)由思科全球排名50多位升至第4位，成為最賺錢的業(yè)務(wù)區(qū)之一。同時(shí)他以個(gè)人的魅力吸引了大量精英云集思科中國(guó)。

　　專家點(diǎn)評(píng)：最專業(yè)、最國(guó)際化、最市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人之一(丁大衛(wèi))

　　突出的團(tuán)隊(duì)融合能力和逆境公關(guān)(姜汝祥)

　　運(yùn)氣、機(jī)遇總是先向著他(黃勇)

　　以卓越的溝通能力、整合一流隊(duì)伍(林正大)

　　杜家濱：招才“黑洞”

　　文/本刊記者 唐凱林

　　從1998年到2002年的4年間，杜家濱所領(lǐng)導(dǎo)的思科中國(guó)業(yè)績(jī)由思科全球排名的50多位，升至到了第4位，成為最賺錢的高科技公司之一。目前，思科在華業(yè)務(wù)已躍升為亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的核心之一。杜家濱也因其不俗的表現(xiàn)于2001年5月升任思科系統(tǒng)公司副總裁。

　　思科掌門人錢伯斯曾經(jīng)說自己不是杜家濱的老板，而是杜家濱的同事，在思科公司人與人之間的關(guān)系不是一種等級(jí)式的關(guān)系，更不是一個(gè)命令人的體制，這正是思科企業(yè)民主化管理的寫照。

　　在思科中國(guó)，杜家濱也積極倡導(dǎo)平等、充分授權(quán)的企業(yè)文化，重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。正是杜家濱所營(yíng)造的民主、信任的氛圍吸引了眾多業(yè)界精英加盟。擔(dān)任思科中國(guó)公司副總裁的大部分都是業(yè)界非常知名的經(jīng)理人，在加盟思科之前，都曾在知名公司擔(dān)任要職。比如，負(fù)責(zé)電信市場(chǎng)的徐啟威曾在AT&T擔(dān)任中國(guó)公司副總裁；負(fù)責(zé)電信市場(chǎng)的吳世楷則擔(dān)任過戴爾中國(guó)/香港區(qū)董事總經(jīng)理，AT&T中國(guó)區(qū)副總裁兼執(zhí)行董事等高級(jí)職務(wù)；負(fù)責(zé)思科渠道管理的吳錫源曾是3Com公司中國(guó)區(qū)總裁；負(fù)責(zé)思科產(chǎn)品管理的奚祖強(qiáng)在加盟思科前曾在康柏、摩托羅拉擔(dān)任要職；負(fù)責(zé)思科政府及企業(yè)事業(yè)部的張思華曾是思科亞太區(qū)核心技術(shù)部門主管，也曾在3Com擔(dān)任過重要職務(wù)；負(fù)責(zé)思科金融事業(yè)部的思科中國(guó)公司最年輕的副總裁劉維明曾在Unisys和NCR擔(dān)任過高級(jí)職務(wù)。

　　名號(hào)：鐵手

　　職務(wù)：神州數(shù)碼董事局副主席兼總裁

　　入選主因：穩(wěn)步轉(zhuǎn)型、業(yè)績(jī)遞增、電子商務(wù)龍頭地位漸顯。

　　專家點(diǎn)評(píng)：中國(guó)電子商務(wù)的推動(dòng)者(宋健)

　　賦予神州數(shù)碼獨(dú)立于聯(lián)想的生命意義(張志學(xué))

　　接手了一個(gè)比楊元慶更難的行業(yè)，卻擁有極大的發(fā)揮空間(宋新宇)

　　在聯(lián)想分拆后能夠迅速找到神州數(shù)碼的方向，并堅(jiān)決實(shí)施(陳瑋)

　　郭為：笑對(duì)質(zhì)疑

　　文/本刊記者 朱雪塵

　　2002年是神州數(shù)碼關(guān)鍵的一年，面對(duì)IT的冬天，郭為引領(lǐng)公司進(jìn)入全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　半年時(shí)間里，神州數(shù)碼硬件集成同比增長(zhǎng)40%，軟件收入實(shí)現(xiàn)了翻番；同時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)控制和現(xiàn)金流等方面得到很大改善，庫(kù)存周期從年初的39.3天降至34天，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)也由年初的42.9天降至40.3天。2002年，神州數(shù)碼電子商務(wù)交易平臺(tái)在開通一年半的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售收入超過25億元人民幣，成為國(guó)內(nèi)第一的信息產(chǎn)品網(wǎng)上銷售系統(tǒng)。2002年初，神州數(shù)碼IT領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力研究成為美國(guó)哈佛大學(xué)研究案例之一。

　　郭為說：“寸有所長(zhǎng)，尺有所短，任何一個(gè)企業(yè)任何一個(gè)個(gè)人，都有它的長(zhǎng)處和短處，社會(huì)一定是合作的社會(huì)，每一個(gè)存在的企業(yè)有它的特色，就有它的不足，于是就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)多元化的社會(huì)。作為神州數(shù)碼，有很多不足的地方，一方面要提高自身的能力，另一方面取得合作。”

　　郭為說：“被別人信任最重要的是誠(chéng)實(shí)。什么是誠(chéng)實(shí)？首先，在企業(yè)內(nèi)部，我首先自己要做到以身作則，因?yàn)槟愕牡滦凶龅侥莻�(gè)地方，才有可能要求別人去做。其次，要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大伙才知道這樣做是對(duì)的，不這樣做是錯(cuò)的。”

　　問到郭為有沒有不被人信任的時(shí)候，郭為坦誠(chéng)相告：“也有過，有時(shí)候別人拿你報(bào)的業(yè)績(jī)一看，會(huì)說‘也不行嘛’，會(huì)不信任你。可是，我們的業(yè)績(jī)是實(shí)打?qū)嵉模�小時(shí)候都聽過狼的故事，一兩次欺騙，看起來不算什么，但失掉的是別人的信任。而我們雖然被人一次誤解、兩次誤解，但是時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)看到真正的實(shí)力。”

　　名號(hào)：“幸運(yùn)兒”

　　職務(wù)：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司總經(jīng)理

　　入選主因：用6年時(shí)間把一個(gè)瀕臨倒閉、被迫停產(chǎn)轉(zhuǎn)行的企業(yè)變成“一個(gè)初步確立世界級(jí)地位的中國(guó)企業(yè)”。

　　專家點(diǎn)評(píng)：將“中國(guó)制造”的威力發(fā)揮到世界水平(姜汝祥)

　　掌控著最具投資價(jià)值的企業(yè)，其價(jià)值顯而易見(金碚)

　　以扎實(shí)的業(yè)績(jī)將中集集團(tuán)鑄造成中國(guó)上市公司的佼佼者(程原)

　　少數(shù)的有連續(xù)良好業(yè)績(jī)的上市公司(宋新宇)

　　麥伯良：分權(quán)要訣

　　文/本刊記者 唐凱林

　　44歲的麥伯良打造出了一家全球最大的集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)——中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司。從“技術(shù)員”到中集的領(lǐng)軍人物，麥伯良用了6年的時(shí)間令這個(gè)曾經(jīng)瀕臨倒閉、被迫停產(chǎn)轉(zhuǎn)行的虧損企業(yè)發(fā)生了巨變。1996年，中集以年產(chǎn)20 萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)到20%的成績(jī)傲視群雄。

　　不過，談到麥伯良的成功就不得不提到集團(tuán)董事會(huì)。因?yàn)椋�在麥伯良任總�?jīng)理期間，中集已經(jīng)連換了五任董事長(zhǎng)，而麥伯良的位置卻是雷打不動(dòng)，也正是有了董事會(huì)的這種支持，麥伯良才得以大展拳腳。難怪有人說，麥伯良是個(gè)幸運(yùn)兒。

　　其實(shí)，麥伯良的幸運(yùn)并非偶然，麥伯良的成功有賴于中集的機(jī)制。中集的管理框架規(guī)定，“董事會(huì)選擇主要經(jīng)營(yíng)者(總裁)進(jìn)入董事會(huì)。副職由總裁提名、董事會(huì)通過。董事會(huì)只就重大問題做出決策，日常經(jīng)營(yíng)放手讓經(jīng)營(yíng)者去做，并給予支持，不多做干預(yù)。建立以經(jīng)營(yíng)效益為核心的考核制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。”正是有了這種制度化的“信任”，麥伯良才有了自己的“舞臺(tái)”。

　　中集集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)在他撰文的《中集持續(xù)發(fā)展的要素》中提到，“從麥總的角度講，他有很多機(jī)會(huì)去當(dāng)官員，到更大的企業(yè)去，但他沒有去。在這個(gè)企業(yè)他已經(jīng)做了20年，做總經(jīng)理已經(jīng)做了10年。把這個(gè)企業(yè)慢慢培育出來了。我理解對(duì)企業(yè)家特別是優(yōu)秀企業(yè)家的重用和提拔方式不是給他高的職位，而是給他更多的資源。”

　　有了董事會(huì)對(duì)麥伯良的“信任”，麥伯良也將這種“信任”傳遞到了下面的各級(jí)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，“我們對(duì)于分權(quán)的概念是，該賦予的權(quán)利就要給他，但同時(shí)要監(jiān)控，而不該他管的事情，就一定不能讓他管。”

　　名號(hào)：三角盟主

　　職務(wù)：東風(fēng)汽車集團(tuán)總經(jīng)理

　　入選主因：重手猛藥治愈東風(fēng)汽車國(guó)企病，企業(yè)利潤(rùn)連年猛增，樹立國(guó)企扭虧榜樣

　　專家點(diǎn)評(píng)：使企業(yè)成功地漸入佳境(宋健)

　　率領(lǐng)老國(guó)企在市場(chǎng)大潮中重新闖關(guān)(丁大衛(wèi))

　　國(guó)有企業(yè)更需要職業(yè)經(jīng)理人(王璞)

　　國(guó)企改制的成功典范(黃亨煜)

　　苗圩：結(jié)盟門檻

　　文/本刊記者 朱雪塵

　　對(duì)于東風(fēng)來說2002年是將計(jì)入史冊(cè)的一年。苗圩帶領(lǐng)東風(fēng)經(jīng)歷了全面改革的“涅磐”之痛以后，開始向國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)。對(duì)于同日產(chǎn)的合作，苗圩感慨于雙方之間的誠(chéng)信和友誼：“大家把錢拿到一起，共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，首先要建立起一個(gè)互相信任。”苗圩講：在同日產(chǎn)合作之前，東風(fēng)也曾同其他公司進(jìn)行過談判，但是經(jīng)過比較，最終選擇了日產(chǎn)，其中很重要的理由便是日產(chǎn)同東風(fēng)合作的誠(chéng)心。

　　1999年3月22日，時(shí)年44歲的苗圩執(zhí)掌東風(fēng)汽車公司的帥印之后，經(jīng)過債轉(zhuǎn)股、擴(kuò)大合資、產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整等一系列動(dòng)作，東風(fēng)慢慢擺脫了20世紀(jì)90年代中前期的債務(wù)困境，逐漸恢復(fù)規(guī)模盈利能力。2000年盈利13.8億元，完成既定的改革脫困階段目標(biāo)；2001年，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)25億元人民幣，與上年相比增幅達(dá)到了81%；2002年上半年，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更是接近了27億元，超過了去年全年的業(yè)績(jī)，增幅接近100%。

　　回憶剛到東風(fēng)時(shí)的情景，苗圩印象頗深。當(dāng)初苗圩來到東風(fēng)，有許多工人和干部都持觀望態(tài)度，都在看苗圩是真的來東風(fēng)做點(diǎn)事情的，還是來這里混業(yè)績(jī)升官的。而苗圩自己心中早已下定決心，要帶領(lǐng)東風(fēng)走出當(dāng)時(shí)的困境。而1998年的洪水，將苗圩東風(fēng)上下職工的心凝聚到了一起。

　　當(dāng)時(shí)的東風(fēng)困難重重，職工工資還拖欠幾個(gè)月沒有發(fā)，發(fā)薪日成了領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的日子。當(dāng)時(shí)任黨委書記的苗圩同領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定：由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，所有的黨員牽頭，所有的職工一起來捐款。而今苗圩回憶說：“那個(gè)場(chǎng)景是非常感人的。很多臨時(shí)工，他們的收入并不高，一個(gè)月只有幾百塊錢，盡管在那種情況下，他們還是出于愛心，出于一種責(zé)任感，把自己省下的錢捐獻(xiàn)出來。通過這種形勢(shì)我們集中了400多萬元，支持了災(zāi)區(qū)的人民，我就想到如果我們?nèi)匀槐３诌@種精神的話，企業(yè)遇到再大的困難，我們只要發(fā)動(dòng)職工，一定會(huì)成功的。”

　　名號(hào)：中國(guó)“摩根”

　　職務(wù)：華潤(rùn)集團(tuán)總裁

　　入選主因：玩轉(zhuǎn)資本工具，快速增值華潤(rùn)資產(chǎn)，展現(xiàn)并購(gòu)與整合魅力。

　　專家點(diǎn)評(píng)：香港華潤(rùn)進(jìn)軍內(nèi)地的戰(zhàn)略指揮家(金碚)

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的高手(王璞)

　　具現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)與能力的國(guó)企經(jīng)理人代表(彭劍鋒)

　　及時(shí)向內(nèi)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并且以速度追求自己的戰(zhàn)略目標(biāo)(陳瑋)

　　寧高寧：鯨吞之后

　　文/本刊記者 朱雪塵

　　近兩年，在中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)新聞中，華潤(rùn)集團(tuán)可以說吸引了眾多眼球。在房地產(chǎn)業(yè)，啤酒業(yè)，零售業(yè)，在電力和紡織行業(yè)，展開一系列并購(gòu)行動(dòng)，希望5年間在中國(guó)內(nèi)地打造一個(gè)500億總資產(chǎn)，50億年利潤(rùn)的新華潤(rùn)。

　　鯨吞之后，消化問題便成為了華潤(rùn)的重點(diǎn)，也成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　對(duì)于華潤(rùn)企業(yè)文化的融合，寧高寧可以說煞費(fèi)苦心，經(jīng)常親自撰稿引領(lǐng)企業(yè)文化的發(fā)展方向。作為經(jīng)理人的寧高寧，對(duì)于經(jīng)理人曾有過這樣的評(píng)述：“人這一輩子真能自由選擇的事不多，有多少人自由選擇了大學(xué)的專業(yè)，有多少人自由選擇了職業(yè)？有些人經(jīng)過了苦難，爾后說來世還做同樣的選擇，我懷疑這些話是否由衷。現(xiàn)在正在經(jīng)商的人可能也不是生來就選了要做經(jīng)理人，如果你今天真正都實(shí)現(xiàn)了你童年時(shí)的夢(mèng)想，那你的童年太枯悶了。如果你說經(jīng)理人的職業(yè)像其他職業(yè)一樣，首先要求的是一種人生的態(tài)度。”

　　而在寧高寧看來，職業(yè)經(jīng)理人首先要做到的便是信任二字：“經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托，這其中道理很深，別人的錢財(cái)，你來看管，你來點(diǎn)算。這首先要有一種態(tài)度，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了，我們心里先得舒舒服服地把職業(yè)認(rèn)下來，有人說什么科學(xué)搞到最后都是哲學(xué)，我看經(jīng)理人首先是哲學(xué)家，人生哲學(xué)家。經(jīng)理人還得是藝術(shù)家，藝要精，要把別人的錢財(cái)看好，算好。你是醫(yī)生，你就要醫(yī)好病人；你是律師，你就要打贏官司；你是經(jīng)理人，你就要讓信你的人財(cái)富不斷增加，要不你就不是一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人。”

　　名號(hào)：煽情老總

　　職務(wù)：微軟(中國(guó))有限公司總裁、微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理

　　入選主因：以鮮見的激情贏得本土市場(chǎng)與政府關(guān)系，改變微軟在中國(guó)的形象，凝聚團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)迅速。

　　專家點(diǎn)評(píng)：微軟(中國(guó))有史以來最受公眾歡迎的領(lǐng)導(dǎo)人(王璞)

　　技術(shù)的精深+管理才華的雙重能力與素質(zhì)(彭劍鋒)

　　初步擺脫微軟在中國(guó)的公關(guān)逆境(姜汝祥)

　　國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人(黃亨煜)

　　唐駿：解除魔咒

　　文/本刊記者 唐凱林

　　微軟(中國(guó))的總裁寶座就像受到了神的詛咒一樣，接連幾任都是“兵敗滑鐵盧”而慘淡收?qǐng)觯�“不得善終”幾乎成了微軟(中國(guó))總裁的惟一歸宿，前任中國(guó)區(qū)總裁高群耀就曾坦言“這個(gè)差使連賣冰棍的老大爺都知道不好干。”

　　在微軟工作了將近10年之久的唐駿，作為微軟的嫡系，相信自己有足夠的“法力”去解除依附在微軟(中國(guó))總裁位置上的魔咒，驅(qū)除籠罩在微軟(中國(guó))之上的陰影。

　　“微軟中國(guó)的戰(zhàn)略過去我不清楚，但今后都是由我來決定，微軟賦予了我這個(gè)權(quán)力，這是微軟歷史上給中國(guó)總裁權(quán)力最多的一次”。

　　微軟總部對(duì)微軟(中國(guó))總裁一直都持謹(jǐn)慎的信任態(tài)度，微軟(中國(guó))有限公司只不過是微軟在中國(guó)的產(chǎn)品銷售總部，微軟把產(chǎn)品的開發(fā)交給開發(fā)研究院，把維權(quán)和產(chǎn)品環(huán)境交給法律機(jī)構(gòu)，而所有這些機(jī)構(gòu)都聽命于微軟總部。由此看來，微軟中國(guó)總裁這個(gè)職位在微軟帝國(guó)中只不過是一個(gè)“小角色”。當(dāng)初吳士宏的離開也正是為了逃離手中權(quán)力有限的尷尬處境，人事權(quán)之爭(zhēng)就曾被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

　　而現(xiàn)任唐駿不但能全面負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)的業(yè)務(wù)和運(yùn)作，其中包括業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)、銷售、技術(shù)支持、公司形象、政府關(guān)系以及整體管理和協(xié)調(diào)。同時(shí)還兼任上海的微軟全球技術(shù)中心的總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)管理微軟公司全球技術(shù)中心和微軟公司全亞洲區(qū)13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的業(yè)務(wù)。

　　權(quán)力給了唐駿極大的發(fā)揮空間，驅(qū)趕陰影取而代之的便是光環(huán)。

　　就在唐駿執(zhí)掌微軟中國(guó)的第一個(gè)月，當(dāng)月微軟銷售業(yè)績(jī)比上年同期增長(zhǎng)了15%，創(chuàng)下了微軟中國(guó)有史以來單月銷售業(yè)績(jī)的最高紀(jì)錄。而面對(duì)微軟與中國(guó)政府的關(guān)系，唐駿的親和力也感染了微軟，使其變得日益和善，扔掉了“帝國(guó)”的架子，開始信仰“共和”。

　　難怪微軟亞太區(qū)總裁羅麥克稱在認(rèn)識(shí)唐駿的5年中唐駿從未令人失望，微軟CEO鮑爾默訪華時(shí)也對(duì)唐駿甚為滿意，表示“非常信任唐駿”。

　　如果沒有如此多的信任，唐駿就很難在微軟(中國(guó))翩翩起舞，游刃有余。唐駿認(rèn)為微軟總部對(duì)他的信任，不僅僅是因?yàn)槠湓谖④浌ぷ髁?年，信任主要來自自己對(duì)總部的承諾。

　　“我就任微軟中國(guó)總裁以后，給了微軟總部許多承諾，這個(gè)承諾包括我在未來幾年的發(fā)展方向，在員工培養(yǎng)方面，在企業(yè)形象方面的目標(biāo)，我相信因?yàn)橛辛诉@樣明確的承諾，所以總部才會(huì)加大對(duì)我的支持力度，也因?yàn)槲业某兄Z，我才可以拿到更多資源。也因?yàn)槲覍?duì)員工的承諾，我可以使員工有更強(qiáng)的凝聚力。”

　　在唐駿推行的“軍樂團(tuán)計(jì)劃”當(dāng)中，唐駿承諾微軟(中國(guó))2003年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)要達(dá)到50%；在未來3年成為全球增長(zhǎng)最快的微軟子公司，年平均增長(zhǎng)率達(dá)到50%并最終成為微軟亞洲最大的子公司；5年后的收入接近或者達(dá)到10億美元并用5年時(shí)間打入微軟世界八強(qiáng)；

　　在上述條件達(dá)到的情況下，成為中國(guó)最受尊敬的企業(yè)、最受信賴的合作伙伴。

　　為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，唐駿領(lǐng)導(dǎo)下的微軟(中國(guó))將實(shí)行系列業(yè)務(wù)新舉措，最基本的一條是“樹立微軟的企業(yè)形象”，即改變以產(chǎn)品為主的市場(chǎng)策略，建立以應(yīng)用和服務(wù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)策略。

　　在唐駿看來，信任就是通過承諾、兌現(xiàn)的方式形成的。“信任絕對(duì)不是一個(gè)虛幻飄渺的東西，我首先要建立在互相信任關(guān)系之上，第二我不可以躺在這種信任的平板上一個(gè)人享受這種信任，信任必須是一個(gè)延續(xù)的過程，今天信任并不等于說明天、后天或者是永遠(yuǎn)信任，要建立一個(gè)更加長(zhǎng)久的信任關(guān)系，我必須經(jīng)常有這樣的承諾，并且及時(shí)地來兌現(xiàn)我這樣承諾。”

　　為了當(dāng)初的承諾，微軟(中國(guó))已經(jīng)宣布在100個(gè)城市實(shí)施其“春耕計(jì)劃”，并將在成都、南京、沈陽、武漢、青島、西安、福州、深圳等城市設(shè)立辦事處，改變目前微軟業(yè)務(wù)主要圍繞北京、上海、廣州開展的現(xiàn)狀。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，微軟公司2003年將大幅增加市場(chǎng)和銷售人員，規(guī)模在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大40%。忙得不亦樂乎的唐駿如果此時(shí)手中有一盞阿拉丁神燈來滿足他的一個(gè)愿望，唐駿會(huì)毫不猶豫地說，“再讓我多干幾年”。如果神燈能夠靈驗(yàn)的話，唐駿將成為微軟(中國(guó))總裁位子上有史以來坐得時(shí)間最長(zhǎng)的一任。

　　名號(hào)：少帥

　　職務(wù)：聯(lián)想集團(tuán)總裁

　　入選主因：接棒兩載，業(yè)界領(lǐng)袖地位愈發(fā)突出。

　　專家點(diǎn)評(píng)：抵抗世界IT寒流的強(qiáng)勢(shì)新生代人物(姜汝祥)

　　不用講理由的理由(馬慶泉)

　　業(yè)績(jī)卓越，懂得如何與創(chuàng)業(yè)企業(yè)家相處(彭劍峰)

　　在IT市場(chǎng)低迷之際，保持相當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)；又能果斷決策(收購(gòu)等)，帶領(lǐng)聯(lián)想向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，方向與執(zhí)行都可圈可點(diǎn)(陳瑋)

　　楊元慶：寒冬攻勢(shì)

　　文/本刊記者 朱雪塵

　　對(duì)于聯(lián)想，柳傳志曾經(jīng)說過：“我所在聯(lián)想的功績(jī)完全不在于我給了聯(lián)想什么，給聯(lián)想帶來了什么，而在于我的下任能做出多大的成就，目前來看楊元慶的業(yè)績(jī)代表了我對(duì)聯(lián)想的貢獻(xiàn)。”

　　“以信立”的楊元慶，接班第一年便遇到喊出的口號(hào)而未實(shí)現(xiàn)的尷尬，而這也是他遇見的首次了銷售任務(wù)無法完成的事情，同時(shí)，聯(lián)想首次發(fā)現(xiàn)：最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾發(fā)起了從未有過的凌厲攻勢(shì)。面對(duì)著IT界的“勝利大逃亡”(PC制造商紛紛將PC業(yè)務(wù)外包或轉(zhuǎn)讓)，楊元慶堅(jiān)信：“只要有市場(chǎng)，只要有客戶的需求，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就一定是有前途的，同時(shí)如果這個(gè)廠商在產(chǎn)業(yè)中名列前茅的話就會(huì)不但有市場(chǎng)份額而且有利可圖。”

　　楊元慶曾說：“在我的成長(zhǎng)過程中，有兩個(gè)人對(duì)我的影響最大：一個(gè)是我的父親，一個(gè)是柳總。父親培養(yǎng)了我嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)韌的性格以及勤儉節(jié)約的習(xí)慣，而柳總則對(duì)我能力的培養(yǎng)和思想境界的提升幫助很大。另外，柳總關(guān)于‘站出畫外看畫’的哲理、‘鴕鳥的理論’以及‘如何順利實(shí)現(xiàn)新老交替’等對(duì)我影響都很大。”當(dāng)年初出茅廬的楊元慶的“一諾”為聯(lián)想換來了“千金”甚至“萬金”，而今身為少帥的楊元慶看重的又是什么呢？