2003-1-297:57:19□劉峰

　　 1月22日，內蒙古首府呼和浩特陣雪裹著寒風，冷意襲人。但來自深圳的劉海壇卻在內心深處感到了一 股厚重的溫暖。劉是伊利集團深圳的一位經銷商，2002年，他將伊利液態奶在深圳的市場占有率提高到18％。在這次客 戶大會上，劉先生受到了伊利集團的表彰，并拿到了伊利獎勵的一部價值25萬元的帕薩特轎車。更重要的是，他知道了伊利 與經銷

商“雙贏與倍增”的合作原則，并仍將一以貫之地執行下去，這無疑讓劉先生更加躊躇滿志。三謝經銷商在伊利集團全 國客戶大會上，年輕的總裁潘剛“三謝”經銷商與幾次連稱“今天是個好日子”，幾度令會場掌聲雷動。這位中國乳業的少壯 派企業家向各路經銷商披露了伊利的勃勃雄心：2005年實現做中國乳業第一品牌的目標，銷售收入突破100億元，成為 中國乳品行業最有價值的上市公司；在銷售收入增長的同時，提高獲利能力，做到銷售額、利潤額、自由現金流量的動態平衡 。2012年實現銷售收入30億美元，進入世界乳業20強。對于伊利集團而言，要想實現這一目標，經銷商無疑是一種極 為關鍵的力量。事實上，伊利之所以能完成從一個手工作坊式的小廠到今天資產超出30億，員工超過萬人，銷售收入超出4 0億，乳品銷售收入居全國第一位的大企業的蛻變，與全國經銷商的努力是密不可分的。伊利很顯然深刻地洞悉這一切，潘剛 在客戶大會的感謝之辭，絕不僅僅是一種姿態。伊利集團董事長鄭俊懷隨后承諾，伊利在今后的發展中，將更加重視與伙伴經 銷商之間的雙贏戰略，在不久的將來，將有一個在伊利與經銷商之間搭建起的有效的互動平臺出現。無論雙方通過什么方式， 大家都可以有這樣的美好預期：伊利與經銷商的溝通將進一步順暢，雙方的雙贏目標也會更大地達成。實際上，伊利一直將雙 贏與倍增的原則作為與經銷商合作的基礎。十年來的發展讓伊利越來越體味出企業與經銷商的唇齒相依的伙伴關系。“時間已 證明，所有在座的經銷界的優秀人士，全都是伊利過去、現在、將來發展的最佳拍檔”，鄭俊懷如是說，“伊利認為，二者是 在民族的健康事業這一目標下的兩個社會基本單位，是為這一目標而進行親密合作的有機整體，也是榮辱相攜的兄弟兵團。”

　　業內人士認為，今后乳業的競爭，渠道至關重要。而一直在與經銷商雙贏合作方面苦心孤詣的伊利，顯然已在同行業 中先走了一招，除了和經銷商之間搭建互動平臺之外，伊利先后投入上億元之巨，加快了市場營銷網絡的建設，形成了總倉、 分倉，分公司、辦事處、營業所等相結合的銷售體系。提速2003在剛剛過去的2002年，伊利為全面提速積累了不少武 器：3月，伊利牌純牛奶被評為質量安全國家標準合格產品，成為國內乳品行業首家獲得此榮譽證書的產品；6月，伊利生產 的伊利牌純鮮牛奶、酸牛奶榮獲國家監督抽查合格產品；8月，伊利”滅菌奶(250ml、500ml、1000ml)， 批準為免檢產品；12月，伊利學生奶被呼和浩特市學生奶飲用計劃協調領導小組認定為“學生飲用奶計劃”試點示范活動期 間唯一定點企業。2002年伊利液態奶事業部率先通過了國際認證有限公司按照國家食品行業通行的HACCP管理體系進 行的現場認證審核，成為國內牛奶行業第一家實現食品安全有效監控的企業。近日，中央電視臺市場研究公司對中國乳制品市 場的一份調查報告也顯示，在2002年國內乳制品市場上，伊利液態奶系列產品銷售增長迅速，市場占有率超過其他品牌。 調查報告還顯示，伊利品牌的市場滲透率也在上升。2002年伊利液態奶產品產銷量均創良好業績。伊利超高溫滅菌奶在國 內牛奶市場中的份額已由一年前的24％猛增到37％，超過了國內液態奶市場平均30％的增長速度。志在全球乳業20強 的伊利，其2003年的全面提速也已開始———生產布局：從2003年起，將廣泛采用并購、整合、合作與自建等多種的 有效方式進行生產擴張。僅液態奶方面就將以每年至少5個生產基地的速度進行增加，全國生產將不日實現。產品結構：將在 保留現有的高利潤、高銷量產品的前提下，積極調整產品結構，馬上就有多個強有力的新品投放市場。品牌建設：將以一種更 響亮、更明晰的意念作用于全國乃至更大的空間，并通過更成熟、更實際的運作給經銷商及整個社會都帶來收益。渠道建設： 渠道和研發建設將作為下一步的一個重點中的重點進行運作。在加大力度控制一二級城市的市場的前提下，伊利的渠道建設將 把重心下移至更需要牛奶與健康的地方去。產品研發：通過超大規模研發體系的建立，伊利將對世界的頂尖技術進行引進和吸 收，逐步從“引進為主，自研為輔”向“自研為主，引進為輔”進行過渡，并在此基礎上進行產品質的飛躍。市場開拓：伊利 現已成功地進入港澳，下一步將挺進中國以外的國度。競合之辯在乳業競爭日益激烈、企業并購頻頻發生的今天，伊利透露出 來的對競爭與合作的態度也頗耐人尋味。隨著對企業運作的一步步成熟，伊利越來越體會出了競爭的個中滋味。“競爭是殘酷 的，但不是野蠻的；是積極的，而不是消極的”，鄭俊懷對記者這樣說，“一個企業采取怎樣的競爭策略，取決于它對企業使 命的理解是否科學、是否深刻。如果一個企業把民族的健康，對社會的回報作為自己的使命，那么它的競爭策略一定是良性的 、高瞻遠矚的、積極有效的，可使所有人都受到激勵，并能給社會帶來持續效益的；如果一個企業單純將利潤或是其他更狹窄 的東西作為自己的訴求，那么它的競爭策略一定是惡性的、短視的、消極的，使很多人都可能從中受害，而最終葬送公司前途 的策略。伊利崇尚積極的良性的競爭智慧，提倡“是敵非仇”的競爭心態，希望在一個充滿道義和崇高理念的競爭平臺上，去 實現優勝劣汰或共同進步，共同為整個民族乃至世界的健康做出應有的貢獻。對合作聯盟的理解，伊利更顯其眼界高遠。伊利 認為，一個企業在發展的初級階段，光靠自己的力量是遠遠不夠的，從一開始，伊利也沒有反對過與其他企業與組織的合作， 但伊利所追求的是一種更高層次的合作與聯盟，與一般企業有很大不同。“我們和其它組織的合作，更重要的是希望能夠使我 們的管理水平進一步提升，投資能進一步卓越，我們的全國乃至全球戰略得到有效施展。”伊利集團董事長鄭俊懷這樣說。(2 9N2)