為杰克·韋爾奇選一個接班人，還有比這個更困難的事嗎？越杰出的商業領袖們，在接班人的選擇上挑戰越大，柳傳志無法在楊元慶、郭為間只擇其一，干脆分拆了聯想。中國式的企業接班人選擇過程歷來充滿了非制度的人性因素，所幸的是，現在的商業領袖們開始依賴獵頭公司、接受了“接班人計劃”理念，并像立遺囑一樣準備接班人計劃。

　　“我有一個建議，要站在未來想(接班)問題，避免簡單想問題，

　　再去研究一下中國文化中死亡的文化和離婚的文化，與西方文化相比，你就不會覺得那么復雜了。”

　　——萬通集團董事局主席馮侖

　　“接班人計劃并不是說接班人一定會接這個位置，而是形成接班群。我們更需要的是，

　　不斷有新的企業領導者出來，領導變革，幫助IBM公司轉型，適應瞬息萬變的市場。”

　　——IBM大中華地區人力資源部總監郭希文

　　“目前，中國沒有真正意義的CEO人才市場，第一代企業家是創業型經理人，

　　在某種意義上我國還是個人魅力型領袖占主導地位，他們的成功具有獨特性，不可替代性。”

　　——和君創業咨詢研究有限公司總裁彭劍峰

　　“中國企業尋找接班人、企業的領導跳槽等等是一個很大的問題，

　　這是中國計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中一個獨特性，北美大企業不存在這個問題，

　　領導不擔心他們的愛將、得意門生跳槽，可能跳來的人更好，而且那里的獵頭很發達。”

　　——美歐亞國際商務咨詢公司董事長王輝耀

　　論壇五

　　主題未來商業領袖的成長與企業交接班

　　論壇主持人

　　聯和運通投資有限公司董事長張樹新

　　萬通集團董事長馮侖

　　嘉賓

　　神州數碼有限公司董事長郭為

　　均瑤公司董事長王均瑤

　　白領集團董事長苗鴻冰

　　天明集團董事長姜明

　　美歐亞國際商務咨詢公司董事長王輝耀

　　王輝耀：中國企業尋找接班人、企業的領導跳槽等等是一個很大的問題，這是中國計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中一個獨特性，北美大企業不存在這個問題，領導不擔心他們的愛將、得意門生跳槽，可能跳來的人更好，而且那里的獵頭很發達。在中國的跨國公司也看到這樣的現象，像杜家濱最早做惠普的老總，后來到微軟做老總，后來又到思科，但市場上要有大量的人才存在，引進來就非常好，隨著市場不斷完善，企業會因禍得福。

　　馮侖：我有一個建議，要站在未來想問題，避免簡單想問題，再去研究一下中國文化中死亡的文化和離婚的文化，與西方文化相比，你就不會覺得那么復雜了。

　　郭為：你的思想是不是太西方化了，太理想化了，我覺得中國的社會環境有很大的不同。

　　張樹新：而且我覺得輝耀是西方的，好像變得眼不見心不煩，連人都不看。

　　王輝耀：北美接班人是這樣的情況，50%在內部選，50%在外部選，聘請像邁肯錫這樣的咨詢公司來選。比如說我在北美做過兩個公司，最后選CEO都是董事會認定咨詢團，咨詢團面試無數在市場上有建樹的CEO，選擇CEO，所以CEO不一定是公司土生土長，但是中國企業這樣做要有一個過程。

　　張樹新：接軌的，也是50%對50%。

　　郭為：我確實還是不同意。任何企業的生存環境不一樣，我們經常說亞洲和日本，歐洲并不是說不是市場經濟，也是市場經濟，但是我們看這些企業靠什么，美國是絕對靠制度，所以“9.11”不怕，但是安然事件發生后股票就大跌，這是人們對制度發生了懷疑。

　　歐洲是講品牌，公司有一百年、兩百年的歷史，只要有歷史，這個企業就不倒，一講就講傳統，一出問題，很多人包括政府都保護這個品牌。

　　亞洲就是關系，看東南亞、日本、韓國都是講關系，這些都是基本的企業生存的形態。

　　張樹新：所以我們超出了中國文化，既有東方文化，又有西方文化的底蘊，所以走出中國這樣的走向。

　　郭為：我不敢這么說，但是中國像北美那樣董事會找咨詢公司選接班人，就不會這樣做，當然不代表將來，但是中國永遠輕松不下來。

　　遠遠輕松不下來。

　　年會論壇DV錄影

　　兒子與機器

　　天明廣告公司總裁姜明毫不諱言地說，企業接班人的問題他已經與兒子討論過多次了。姜明現年36歲，他的兒子12歲。不過，在姜明看來，年齡顯然不是問題，他在兒子兩歲的時候就讓其參加企業內部為時3個小時的培訓，他要求兒子成為全世界12歲孩子中的第一名，要讓兒子不論是從情感上還是理性上都是無可挑剔的接班人。

　　對此，放浪不羈、話粗理不粗的馮侖半是打趣半是認真地建議姜明，不要把希望與精力全部集中于一個兒子的身上，再辛苦一下多造幾個小人會更完美、更保險，但他的一個預見是，姜明早晚還是不滿意，早晚還是要失望。馮侖要做的，是制造一架選人的機器，機器選擇誰就是誰。“我的最高境界是不勞而獲，只要給出合法的程序，再加上一個任期，選的人壞不到什么地方，也好不到哪去。企業的傳承要有制度，所以我個人不傾向做圣人，我還是做工匠，把機器做好，用開放的思維制造一個機器，決定企業命運的不是一個人，而是一個團隊，最后是企業的價值觀導致企業能否走下去，個人就沒有負擔了。”

　　16歲開始創業的王均瑤，在均瑤集團成立十周年的時候，決定讓出集團總裁的位置，交由弟弟管理。不過，這也是暫時的，他打算在兩年內讓自己的兩個弟弟也從管理層退到后臺，以董事會成員的身份協同其做好企業的戰略決策。“我想是不是家族企業沒關系，只要不是家族式的管理就可以了。”王均瑤說，“我一直在考慮選擇接班人的問題，是從公司里選拔，還是外部聘請。我想這個人應該是機器選出來的，不是我一個人說了算。目前我個人占均瑤集團50%的股份，兩個弟弟分別占30%和20%，今后均瑤要改變股權結構，引進新股東，變成社會化的公司。我的企業可以由我兒子或者家族內的成員接班，但不是我說了算，是所有的股東都要認可他。”