在風雨飄搖的全球化時代，中國企業家們另外一種躁動正益發強烈起來。“走出去！”國門洞開的一瞬，他們選擇的不是只停留在自家的后院閑庭信步。但從早期榮氏父子的中信，到海爾、海信、TCL都不免在這條路上走得辛苦異常。然而還不僅僅是辛苦，“中國式的跨國公司”往往被偷換成“中國企業的跨國經營”，關于中國式跨國公司之路的探討，也往往伴著時機是否成熟、概念是否準確的爭論。

　　“我們自己對世界名牌的體會是，這個企業在不同的國家和地區所建立的本土化名牌的綜合。”

　　——海爾集團首席執行官張瑞敏

　　“確實，從實力來說，中國企業還沒有到能夠走出去的階段，

　　現在我們出去要和索尼、松下、LG、三星這樣的公司競爭，是風險很大，實力不足。

　　但從另外一個角度看，如果等到自己的實力到那一步再出去的話，

　　時機也就沒有了。”

　　——TCL集團董事長兼首席執行官李東生

　　“中國絕大部分的公司都沒有到海外兼并收購的時機。”

　　——美林中國主席劉二飛

　　“如果要真的跳出來，至少要在本土市場做到有競爭力。

　　在全球排前三名的企業里，沒有一家是不在本土市場占前三名而在全球市場占前三名的。”

　　——易凱資本有限公司首席執行官王冉

　　論壇三

　　主題中國式的跨國公司之路

　　論壇主持人

　　泰康人壽董事長兼首席執行官陳東升

　　嘉賓

　　TCL集團董事長、總裁李東生

　　明基電通董事長、總裁李火昆耀

　　美林中國區主席劉二飛

　　北京物美商業集團有限公司董事長兼首席執行官張文中

　　實華開電子商務集團董事長兼CEO曾強

　　愛立信(中國)有限公司首席市場執行官張醒生

　　綜合開發研究院(深圳)秘書長李羅力

　　易凱資本有限公司首席執行官王冉

　　關于TCL的

　　跨國經營

　　劉二飛：我對李東生的跨國經營很擔心，失敗的可能性遠遠大于成功。第一，中國有這么大的市場，全世界的公司都在往中國涌，人家的公司已經在世界上打下一片天地，在自己國家沒有機會了，往中國跑，我們自己的公司卻往外跑，如果沒有特別的原因，這是沒有道理的。中國是全世界的生產基地，我們為什么到德國去生產？而且還是打施耐德的品牌，更沒有道理。

　　第二，中國的家電行業的“戰國”時代還沒有到來，誰贏誰輸還很難說，這個時候要集中精力，把中國的戰場站住，然后再往外跑。現在著急往外跑，回頭發現國內競爭一激烈，戰線拉得太長，就會出現問題。一個公司最重要的資源就是CEO的時間，要把你的精力放到應當花的戰場上。假如長虹、海爾，向你發動全面進攻怎么辦？所以我認為中國絕大部分的公司都沒有到海外兼并收購的時機。

　　張醒生：不要簡單地看李東生單獨的一個行為，而要從企業的戰略角度來出發。TCL設置的企業遠景，就是要成為一個跨國公司，早晚他也要走出這一步。在走這一步的過程中，遲早要交學費的，今天的學費和明天的交法可能不一樣，今天是820萬的學費，明天可能是要交1600萬，何時走和怎么走，只是戰術上的問題，什么時候收購誰，要看戰術的搭配。同時，我們也要仔細考慮它所處的產業環境。李東生收購施耐德，并不是全盤的收購，而是收購施耐德彩電業務。中國彩電市場已經充分飽和，彩電行業的實力非常雄厚，李東生是從里面殺出的實力派，在這樣的情況下，如果彩電市場不能容納他的能力，他必須向某一個方向“泄洪”。中國一些制造產業，在某一個具體的產業價值鏈的環節中，是可能形成中國式的跨國公司的。當然，中國經濟現在是處于跳躍式的進程中，中國式的跨國公司之路，肯定和國際上的跨國公司走過的路不完全一樣。

　　王冉：對李總沒有必要太苛刻。在這么多的本土的潛力還沒有充分挖掘的情況下，貿然進入全球市場，有可能有一個時機成熟度的問題。反過來說，中國人在市場經濟發展的過程中，其實已經習慣了所謂“摸著石頭過河”的思路，真的讓他局限于某個市場集中全部的資源作戰，多少有點心有不甘。不過如果要真的跳出來，至少要在本土市場做到有競爭力。在全球排前三名的企業里，沒有一家是不在本土市場占前三名而在全球市場占前三名的。所以要充分利用本土市場資源的優勢，比如說便宜的生產力、本土市場的潛力，有限度地做一些實驗。要把握一個有限投入的原則，不能關系到企業的生死存亡，而是有限的實驗階段，更多地考慮到局部“開花”，一點一點地來完成整體布局。

　　李東生：這幾年海外經營，我的體會是揚長避短、避實就虛、不圖虛名、見利見效。

　　收購施耐德這一戰，也是我們在發達國家的第一戰。在國際戰略中的一個投資項目，如果失敗了，我們有自己的底線，風險一定是要能夠承受的，TCL在經營管理體制上設置比較好，國內這塊業務，并不會因為海外業務的成敗受影響，各自的目標責任很清晰。

　　中國企業做海外擴張，目前這個階段，勝算的把握我覺得可能最多也就達到70%。確實，從實力來說，中國企業還沒有到能夠走出去的階段，現在我們出去要和索尼、松下、LG、三星這樣的公司競爭，是風險很大，實力不足。但從另一角度看，如果等到自己的實力到那一步再出去，時機就沒有了。

　　海爾的跨國化與多元化

　　王冉：由于中國各個行業都處在發展初期，確實存在著一些在西方的發達市場里所不再存在的特殊的產業機會。對于像海爾、聯想、TCL這樣的公司，就有可能抓住這個特殊的機會，以一種合理的方式進入這個市場。

　　所謂合理的方式，很重要的一條就是利用跨國產業巨頭的產業經驗。海爾將來在保險上能不能成功，取決于海爾把自己看作股東還是把自己看作人壽保險真正的玩家。如果行使好股東的職能，從董事會的角度介入，有可能是非常成功的投資。但如果認為自己了解中國，以我為主來做合資保險公司，我想結局一定是很慘淡的。

　　曾強：中國企業做大了，最容易犯的一個錯誤，就是本來你做一個冰淇淋，為送冰淇淋搞一個送冰淇淋的自行車廠，烤鴨好吃就要搞一個烤鴨廠，想做得大而全。而外國的企業是做精而深。海爾的陣線很長，未來中國的主戰場可能會受到同行競爭，或者國外競爭的壓力，顧此失彼，一旦陣線太長的話，如果海爾沒有張瑞敏，怎么辦？

　　劉二飛：按照國際上的普遍真理來說，企業經營最好是集中在核心競爭力上，不要跨行業經營。GE是一個例外，而現在大家對GE的經營模式也有質疑了。美國大部分跨行業經營都失敗了，比如說美聯航。一般人出去旅游，都購買機票，都要定酒店，是聯系著的，所以它在80年代想搞一個綜合性的旅游、航空集團，收購了很多酒店和旅游公司，結果發現航空和旅游、酒店雖然非常接近，但完全是兩碼事。其實，全世界最成功的跨行業經營在于開掘“處女地市場”。

　　李火昆耀：三星的方式也許符合張瑞敏的思路。韓國三星最大的股東是三星人壽保險，三星也是韓國最大的房地產商。三星經過房地產的運作，累積了很多資本，投資在電子事業的發展上。

　　現在機會很多，但企業家最大的困難，就是怎樣選擇合適的戰略組合，要拒絕誘惑，達到自己的專業經營能力，并且找到合適的團隊。