在被我們稱為“中國并購元年”的2002年里，驚天動地的大整合并沒有出現，但這只是因為作為復雜系統工程的并購需要漫長的謀劃、籌備、談判和實施過程，因此可以把2002年看作是預熱和準備的一年。其實，外資已加緊在中國的資源調配，越來越多、越來越大規模的整合、并購會在不遠的將來驚現。羊與狼共舞的時間還有多長？

　　“WTO元年后，中國的產業整合出現了很多新的動向和趨勢，各個行業都開始進行大規 模重組，

　　很多重組是著眼于今后五到十年的競爭和發展的。“

　　——中國期貨總公司董事長田源

　　“‘9.11’事件以后，全球資本大舉進入中國，絕不僅僅是考慮中國的優惠政策和地方市場，

　　他們更是在中國進行全球產業的戰略競爭。正如當年的日俄戰爭一樣，在中國的土地上打一場全球經濟的爭奪戰。”

　　——萬盟投資有限公司董事長王巍

　　“中國企業可以思考的戰略可以是依附跨國企業，

　　分析跨國企業的價值鏈體系，把自己最核心最強大的有能力的這一塊介入到跨國企業這一環中。只要你滲進去了，

　　你就事實上變成了跨國企業價值鏈中的一環，你也自然成為跨國企業中的一個小跨國企業。”

　　——愛立信中國首席市場執行官張醒生

　　“整合其實是塑造企業核心競爭力的過程，使我們某個產業可能在國內做到領先地位，

　　或者下一步在世界范圍內有一點小的地位。”

　　——北京首創集團總裁劉曉光

　　論壇一

　　主題WTO一年——整合時代的準備

　　論壇主持人

　　中國期貨總公司董事長田源

　　嘉賓

　　北京首創集團總裁劉曉光

　　中國網通總裁田溯寧

　　愛立信中國首席市場執行官張醒生

　　TOM集團CEO王先先

　　新浪首席執行官茅道臨

　　和君創業研究咨詢集團董事長王明夫

　　田源：在中國加入WTO一年以后，中國企業界在產業整合方面出現了很多新的動向和趨勢，各個行業都開始進行大規模重組，而且很多重組都是著眼于今后五到十年的發展，著眼于五年、十年以后的競爭。

　　作為企業，我們雖然關注誠信問題、國家的政策問題，但我們更關心的是我們身外的企業，特別是在行業里居于領先地位的企業，他們現在在做什么？他們現在所有的戰略跟我們以后產業的發展有什么關系？我們如何適應這種產業整合的需要？

　　實際上，不管產業整合最終的結果是什么樣，無庸置疑的一點是，中國很多企業，包括中國的基礎產業、金融業，也包括中國的媒體，將在產業整合里發揮著非常大的作用。現在，我們來看看這些在做整合的企業領導人是怎樣看待中國加入WTO以后的進展以及他們在整合中遇到的各種問題。

　　劉曉光：我們覺得作為一個企業確實面臨一個整合，而且是兩類，一類是企業內部的整合，一類是企業外部的產業整合。

　　整合其實是塑造企業核心競爭力的過程，使我們某個產業可能在國內做到領先地位，或者下一步在世界范圍內有一點小的地位。我們現在主要做的是基礎設施整合，主要做水務。首創股份2000年上市，定位就是做中國水務的龍頭。水在將來是非常重要的戰略資源，而且非常稀缺，在未來的十年中污水處理可能是很大的市場。

　　我想這里有兩個問題，一個問題是你有沒有強大的資金實力，第二方面，也要有政府方面的支持。整合的目的是做大，最后我肯定要進入中國金融市場和國際金融市場。

　　王先先：從2000年3月份香港上市到今年，TOM收購、兼并和形成合資的企業超過30家。做媒體對公司的文化要求很強烈，因為你所收購、兼并的企業就是文化事業，文化事業和其他的事業還有一些不一樣，我們用4R來總結我們的觀點：

　　第一個“R”是結果(Result)，因為你到一個有創意的企業里說，經常會說這不是生意，這是文化事業，但是所有的企業都要強調結果；要強調第二個“R”，即尊重(Respect)，就是說被合并的公司必須尊重我們有你要求產生的結果，反過來我們必須要尊重這些本地的公司，但是如果只是一個尊重也是出不了結果的。第三點是分享(Resource)。分享是一定要為強調的。比如我們在重慶的合資公司《電腦報》，現在推出為手機做的專門雜志，臺灣四、五年前就已做這樣的雜志，為什么不把他們的經驗拿過來分享？為什么不把他們的資源拿過來共享？資源一定要共享。當然最后還要強調一點回報(Return)。

　　田溯寧：過去兩年內，如果用一個成語來形容電信行業，可能就是滄海桑田。沒有哪個行業在兩年內發生這么大的變化。這個變化對于一個企業來講，是不是就是一個機會？我們加入WTO整整一年，如果這一年不是西方資本市場出現了重大的問題，中國的行業尤其是電信行業會怎樣？有人講現在仍然是電信的冬天，但是冬天能給我們帶來什么機會？

　　我們的客戶群在過去的兩年間發生了巨大的變化，其中一點是制造業尤其是亞洲制造業向中國轉移，“中國制造”正在成為二十一世紀最重要的一個特點和現象。在過去三個月來，在全球電信行業發展速度下降的時候，中國電信以每季度百分之二百的速度增長，在這種情況下，我們可以看到，西方尤其是美國電信市場的災難，資本市場災難正是我們未來發展的機會，一方面我們的客戶群正在形成區域化。需要這樣端到端的服務，另一方面技術的進步正在從以桌面產品為核心走向網絡為核心的各種應用。這就是為什么今天對于網通這樣的企業，對中國的電信基礎行業是非常千載難逢的機會。

　　張醒生：在今天的社會中，我們談一個價值鏈的時候從起端到終端一定會有很多的環節。那么一個企業制造一個產品，舉一個最簡單的例子，移動電話。在整個的價值鏈外層，我用市場和品牌將它們拴在一起。我們看看中國今天這個價值鏈已非常完備。十年前我們在開展中國制造本土化采購的時候，如果我們想找一個價值鏈的中間環節，比如給我提供模具或零配件都非常困難，但是今天90%以上的產品，在中國我都可以非常便利地獲得我的上游廠家。

　　愛立信在中國所進行的所有戰略，如果用一句話講，其實很簡單，就是進行一次價值鏈和資源重組。這個過程在愛立信做，在全球五百強，在全球非五百強的跨國公司也正在做。中國的企業自己走出去，這是非常好的，但是我覺得中國企業現在走出去的成功者在比例上不會太多，或者說相對成本比較高。那么有沒有第二種戰略？第二種戰略就是依附戰略。中國的價值鏈現在已經完全可以打開，中國企業可以思考的戰略可以是依附跨國企業，分析跨國企業的價值鏈體系，把自己最核心最強大的有能力的這一塊介入到跨國企業這一環中。只要你滲進去了，你就事實上變成了跨國企業價值鏈中的一環，你也自然成為跨國企業中的一個小跨國企業。

　　所以有時候我開玩笑地說，我們現在應該采用“現代修正主義”。