記者子牧

　　卡莉·菲奧麗娜，這位有著強韌神經的、可以用2年的時間、一次次說服惠普股東甚至敢于與股東對簿公堂的女強人，在惠普正式兼并康柏的6個月后，她心目中的難題是什么？12月10日訪華的卡莉·菲奧麗娜對記者們說：“對我們來說，關鍵是怎么樣執行的問題，因為我們已經作出了戰略決策，就要看怎么執行了。

　　……擺在我們面前的，就是堅定執行我們設定的目標”。許多人預測，惠普和康柏的兼并將會被企業文化融合的困難絆倒。卡莉對付這塊堅硬的石頭的辦法倒是很簡單：以持續的執行來解決所有問題。盡管評論惠普的成功為時尚早，但卡莉的難題倒是折射出中國企業管理中遇到的普遍問題：執行的薄弱導致了很多公司停滯不前或者死亡。

　　中國現代意義上的企業的歷史不長，在管理制度上一直以歐美的企業先驅為導師，近年來，中國比較成功的幾個企業(例如聯想、海爾)也貢獻了他們的一些智慧。并非科班出身的、仍在實踐中摸索的企業老板以及經理們半鱗片甲地了解到，企業制勝之道很多：要學會給企業定戰略，要作好政府關系，要學會選拔人才、培養人才，要建立一直強有力的團隊，要制定好的薪金制度，要建立一種企業文化，要……。

　　凡此種種，讓人肅然起敬，也讓人衷一是，到底上述的哪條哪款能夠起到提綱挈領的作用？沒有人能夠回答。曾在GE等美國知名企業任職的拉里·博西迪和有著35年咨詢經驗的拉姆·沙蘭則告訴我們，應該以執行貫穿你的戰略、運營和人員流程！

　　《執行》不僅把執行看作是“戰略的一個內在組成部分”，“是領導人的主要工作”，而且把執行提升到企業文化的高度來看待，認為“執行應該是一個組織的文化中的核心元素”。這是一個顛覆人們觀念的定義。君不見，很多組織的企業文化都是領導人開一次會便創造出來的，8個或者16個字，請人刻制成大字，彰示天下，然后拍拍手說：“這就是我們企業文化的核心。”乃至于下任領導到位時，企業文化的“創造過程”還要再來個輪回。至于如何在企業和組織的行動中滲透企業文化核心觀念根本無從談起。

　　執行能力應該是中國企業需要煉就的第一本領。重新檢視柳傳志為聯想立下的“遲到自動罰站一分鐘”，以及張瑞敏為海爾立下的“不許隨地大小便”的第一條規章，都是本著可執行的原則訂立的，從如此小的規矩開始，這些企業都創建了一種可執行的文化。可以說，企業戰略解決的是爬珠穆朗瑪峰是從南坡上還是從北坡上的問題，但執行能力如何決定的則是誰最終能夠達到目的地的問題。

　　一位目前任職于國內某ERP企業CEO的職業經理人也曾談到自己的困惑：“我現在考慮的就是如何讓我的命令能傳導到組織的神經末梢而不衰減”。這是普遍困擾管理者的問題。《執行》一書不但清晰地界定了執行的三個要素，更重要的是明確地講述了如何在戰略、運營以及人員之間搭建起可行的聯系。另外，這本書也對個人管理自身工作過程有直接的幫助。讀過這本書之后，作者為執行所下的幾個定義會讓你得到更深的理解，執行是：

　　1.沒有建立的聯系；

　　2.公司沒有實現預定目標的主要原因；

　　3.公司領導層希望達到的目標和自己的組織實際實現該目標的能力之間的差距；

　　4.不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與現實、人員與流程相結合以實現預定目標的學問；

　　5.公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分；

　　6.一門要求對企業現狀、行業環境及員工心理有著綜合理解的學問；

　　7.將商業的三個主要流程——人員、戰略和運營計劃——結合起來的一種途徑。