@本刊記者陳小龍、許亞青、柯妍、陳慧明

　　互聯網復蘇

　　2002年夏天，當2001年度諾貝爾經濟學獎獲得者麥克爾·思朋斯站在中國南海知識經濟論壇上，宣布互聯網將在今年年終復蘇之時，不管是臺下觀眾，還是場外的業內人士，無 不認為這是美國式的“妄言”。

　　2002年9月底，在一個業內人士的聚會上，一位年輕的創業者拿出了一份厚厚的創業計劃書，放在案頭，開始了他的開場白。“我的整個計劃是基于互聯網……”“什么？互聯網？還做互聯網？”一位機構投資者很快打斷了他的發言。

　　但在2002年10月底，這個年輕人如愿獲得50萬美元的種子投資。

　　隨后幾個月,在NASDAQ上市的三大門戶網站股價持續飚升，網易股價則站在了10美元以上，相比其最低的0.7美元每股的價格，已經攀升了十幾倍。同時新浪和搜狐股票的價格同樣高速上漲，都站在了6美元以上。

　　曾經被深深刺傷的國人或許已經不再對NASDAQ表示關注，但事實上一場互聯網復蘇的潮流正在暗處瘋狂涌動。

　　冰裂

　　一直封鎖在互聯網行業之上的堅冰，正被互聯網企業開始贏利的光芒照射著，開始崩裂、融化。

　　2002年8月份，網易截止到6月30日的第二季度的財務報告顯示,網易收入總額達到了3848萬人民幣,比第一季度的2395萬人民幣增加了60.7%,毛利較上一季度增長198%。這是網易，同時也是三大門戶第一次實現盈利，盡管只有微薄的3.8萬人民幣,僅合4600美元。

　　當時網易的股價并不高，而斷斷續續一直傳出的某某網站開始盈利的消息，同樣早已經麻醉了諸多業內人士的聽覺，沒有人關心這場不起眼的“游戲”。

　　然而時至今年年底，當宏市場推廣部媒介規劃主任張利華到新浪定廣告位時，突然發現新浪開始出現以前只有在影響力極大的平面媒體才有的現象——廣告位緊張。而隨后傳出的消息則是新浪的廣告報價要漲。“明年熱門廣告位置的價格將上調30～50%。”傳力數字媒體經理馬西軍說道。

　　種種跡象都釋放出一個信號，那就是曾經大而空的門戶，正在不斷地充實自己。

　　那么幾年前曾經風光一時的電子商務網站呢？從8848的公司介紹中，已經很難看出這曾經是一家互聯網公司。“專注于為金融機構、政府、企業提供信息技術及應用服務”，這已經成為8848對自己公司定位的重新闡述。確實，大量的電子商務網站在互聯網低谷中，未能抵住寒凍，終至消亡或者改弦易張，但當當這樣的B2C網站，則最終存活下來并開始盈利。

　　當當早在2001年10月，就號稱營收已經實現持平，但今年9月，當當是真正開始實現盈利了。“現在供貨商允許當當先銷售后結付，這本身就說明互聯網公司的市場地位獲得了空前的提升。”當當董事長李國慶說道。

　　而前不久剛剛脫穎而出的中化網，更是利用網絡平臺開展化工產品的銷售服務，其年營業額在去年就已經達到5000萬人民幣，利潤達2000萬元，成為了互聯網公司快速增長并獲取利益的標桿。

　　在單個網站不斷宣布贏利的同時，宏觀面的改變同樣不斷趨好。據聯合國貿易發展會議今年11月發布的一項統計數據顯示，2002年底據CNNIC的統計顯示，截止到2002年10月31日，中國網民人數已經達到5800萬，比去年同期增加2870萬人，增長比例為49.5%，中國網民數量已經僅次于美國。

　　另一個信息則是，網站的總體數量仍舊獲得了增長，也就是新成立的網站數量事實上超過了關閉的網站數量。根據CNNIC今年1月份發布的網站數量信息，截止到2002年1月，我國的網站數量為27.7萬個，相比于2001年1月的26.5萬個，仍然增長了1.2萬個。

　　曾經緊緊罩在互聯網公司頭頂的堅冰，因為互聯網公司紛紛轉向盈利的光芒照射，而開始消融。

　　溯源

　　網站從贏利無門，到如今的穩步增長，似乎發生了巨變，但實際這僅僅是互聯網走向正常的一個必然過程。

　　2000年10月份左右，當奧運會剛剛結束之時，宏基著手準備在網上推廣公司形象。其中最重要的原因是，那個時候“互聯網廣告的價格非常之便宜”。于是，宏基準備在263上召開一個網絡奧運會，但奧運會作為全球指定品牌，不能隨便交給一個公司使用，于是這次網上奧運會更名為“網上運動會”。“就是設置一些體育游戲，然后讓上網者玩，當然，所有游戲都有宏的LOGO”，張利華說道，“效果出奇的好，在一個月內吸引了全國范圍內超過100萬人次參與，從而大幅提升了宏的品牌。”

　　和宏基一樣，有很多公司慢慢發現了網絡廣告的回報之高。畢竟，網民的構成決定了這群人是現在或者馬上成為消費的主力軍。

　　“通過我們代理的網絡廣告投放從來就沒有減少過，而是以很快的速度一直上漲。”傳力媒體成立數字媒體部，是1999年互聯網火熱的時候，當時IBM成為其最早的客戶，其間也曾經經歷了互聯網低谷的巨大沖擊，“我們還是頂了過來”。馬西軍觀察到，整個互聯網產業從顛峰掉到低谷，再從低谷緩慢爬升的曲線非常明顯，但網絡廣告的發展則只有一根向上延伸的直線。

　　馬西軍認為互聯網之所以復蘇，實際上是一個雙向驅動的結果，一方面互聯網泡沐被擠壓，另一方面則是網絡廣告的認同度不斷提高。“我們用了1年的時間開發伊利，終于讓其從不知道互聯網為何物，到現在幾乎所有的市場計劃都將互聯網列入其中。”馬西軍說道。在馬西軍負責的傳力數字媒體部門，廣告客戶數量的增長高于廣告金額的增長，“我們今年廣告客戶數量的增長可以達到30～40%，從最初以IT廠商為主，發展到今天包括IT、快速消費品和高檔汽車等多種多樣的廣告客戶群。”馬西軍堅定地認為明年將是互聯網廣告更快發展的一年。而作為傳力數字媒體部最大的廣告客戶之一的IBM，今年的網絡廣告已經占到了其總廣告投放金額的10%。

　　廣告固然在增長，但廣告并不是提升網絡概念公司的唯一動力。

　　網絡廣告數量只有搜狐的1/5、新浪1/12的網易，反而成為三大門戶，乃至所有NASDAQ上市的中國概念股中股價最高的公司。對此，或許因為網易曾經被NASDAQ處罰過，有人聲稱“看不懂”，但更多的看法則是投資者對網易開展的短信服務以及網絡游戲的營收模式表示認同。在網易2002年一季度財報中，短信和游戲等非廣告收入占到了全部收入的82%，作為傳統門戶網站最重要的收入來源，廣告業務已經在網易淪為配角，僅僅占到18%。主營業務多元化無疑更能股東感覺到安全。

　　2001年3月15日，網易與北京華義聯合軟件開發有限公司在上海、廣州兩地推出大型網絡游戲《石器時代》，欄目設置在“網易原始部落”中，同時，網易還與上海環球網絡有限公司共同推出網易石器時代專用上網賬號，網民只需付每小時一塊錢的網費就可以在原始世界中歷險；而在此之前，網易收購了游戲軟件公司——天夏公司，就是看中了這家公司的拳頭產品“天下游戲”。

　　這幾次并沒有引起業內廣泛關注的合作及收購，在網易經歷停牌風波、調整、2000財年凈收銳減53.2%的情況下，成為了其現今收入的主要支柱。網易CEO孫德棣透露，剛剛推出《大話西游》時，同時在線人數就穩定在“幾千人”，高峰時間甚至接近1萬。同時，定位于“玩家”門戶的網易，短信業務快速發展，網易短信業務收入同樣占到了整體收入的40%，并和騰迅一起，構成了短信業務的第一梯隊。

　　“不管是廣告收入的提升，還是游戲業務的增長，其實都是互聯網發展的最終表現，根本原因則是互聯網在中國的快速發展，”馬西軍說道，“在NASDAQ最為低迷的時候，國內網民數量并沒有由此減緩增長，而政府的投資也同樣沒有受到任何影響。”在馬西軍代理的客戶中，現在網絡廣告有的到了幾百K以上，甚至包括一些動畫，“如果沒有寬帶，這樣的廣告，網絡用戶根本就沒法看。”

　　未來

　　看起來一片大好的形勢，并未掩蓋互聯網未來發展的弱點，突破瓶頸是互聯網精英們必須跨過的門檻。

　　看起來即將一馬平川的互聯網，仍存在危機。

　　網絡廣告的成熟還需時日。現在令張利華感到頭疼的就是新浪的廣告實在太多：“如此大大小小的廣告堆放在首頁上，如果我們還是采取傳統的廣告投放方式，必然淹沒其中。”

　　而馬西軍則戲稱，現在的互聯網廣告只一句話就可概括，那就是“大就是好”，其原因同樣因為廣告數量太多，客戶為了凸現自己的產品或者形象，只能如此。“平面媒體的廣告受眾是被動的，但網絡廣告則不一樣，我們現在很難記得新浪首頁上那些小的移動廣告說的是什么。”馬西軍說道。

　　而網絡游戲的發展同樣不是無限制的增長，從2000年6月聯眾開始收費以來，“服務”就取代了“技術”，成為聯眾生死攸關的大事。說來可笑，2000年前，聯眾不敢在網上公布電話號碼，怕被抱怨的玩家打爆，網頁上的電子信箱，也是1個月收一次。

　　自從正式收費以來，由于聯眾玩家數量龐大，而需求又各不相同，他們在網上建立了各種稀古怪的小圈子，還涉及到眾多不同游戲的規則。為了滿足不斷增長的服務需要，聯眾不得不跟全球一流的營銷策劃公司——奧美合作，希望奧美能幫助他們搭建起來一個完整的CRM平臺，但經過幾個月的調研分析，最后的結論是，根本沒有一套CRM系統能夠一勞永逸地解決所有聯眾客戶服務問題。同時，聯眾還招聘了300多名兼職網管員、設立了呼叫中心，隨時接聽用戶的抱怨。服務看上去沒有止境，努力仍在繼續。

　　更為重要的則是，國內互聯網公司的臥榻之側，始終有猛虎。雅虎進入中國后就不斷打盹似乎已經成為國人的共識，畢竟其對并不成熟的中國市場沒有太大的興趣，然而其龐大的身軀本身所積蓄的能量始終讓人不寒而栗。

　　馬西軍就一直關注著雅虎，“因為上網較早，和海外交流較多,收入較高的人主要上雅虎”。這點和國內幾大門戶主要圍繞者一些年輕但消費力有限的網民相比，優勢顯而易見。而張利華則對雅虎今年6月作為世界杯的合作媒體，同時推出的一系列市場活動表示出很高的關注。

　　事實上雅虎在中國的改變正在開始。也就是近幾個月，北京街頭公共汽車的路牌廣告上，雅虎的身影變得清晰，雅虎短信開始發動攻擊。這對于在美國堅持以網絡廣告收入為主的網絡公司而言，曾經欠缺的本土化現在似乎在其身上開始滋長。而在網絡廣告業務上，雅虎逐漸放棄了在內容和廣告之間保持均衡的努力，“大就是好”的理念在雅虎中國開始被經營者接受。“以前雅虎中國很注意廣告的數量和大小，現在也像國內的許多門戶那樣，開始制作大尺寸的廣告了，效果不錯。”馬西軍說道。而當雅虎同樣與本土網站展開競爭時，其全球資源就開始發揮作用。“雅虎的很多廣告創意非常的好，而且技術一流。”馬西軍感慨。

　　由此可見，剛剛走上復蘇道路的國內互聯網，其開始的恰恰是在管理、服務以及技術領域的真正競爭，而這也是“圈地運動”后的第二場戰爭。如果說第一階段“挺”過艱難有著深遠意義，那么這一階段則需要“創”出天地了。

　　互聯網的終極模式

　　互聯網到底有沒有模式？也許并不存在什么模式，只有生存。也許，當互聯網已經徹底不“新鮮”的時候，網絡即現實，網上亦網下的時候，會有人嘲笑我們今天欲歸納模式的妄圖。

　　盡管各自的招術并不相同，但大家的目的則殊途同歸，為了生存并圖東山再起。在互聯網火熱之際，幾乎每個月都出現一種甚至是幾種模式：諸如門戶、B2B、B2C、C2C等等不勝枚舉。但經過長達兩年的休眠期之后，那些讓人們眼花繚亂的模式中，到底哪一種才代表著真正的趨勢呢？

　　門戶的價值

　　門戶，這個沿襲著美國模式的東西確實存在了下來，三大門戶事實上構成了三足鼎立的格局。但門戶之間則同樣進行了細分：新浪強調新聞，瀏覽者以相對成熟的網絡用戶為主；而搜狐則依靠自己的時尚，獲取了更多女性的歡心；而網易則成為玩家的天堂。

　　“門戶相比于平面媒體而言，其在信息的傳播速度上，以及覆蓋面和互動性上，確實有著明顯的優勢。”一位業內人士說道。而游戲和短信的快速發展，其實依靠的就是網絡的互動；新聞門戶的發展，則依靠是數千萬眼球的注意力而獲得的廣告主的青睞。在美國，作為門戶的雅虎也是最早開始贏利的網站模式之一。

　　這種模式的成功似乎在意料之內，注意力即是“經濟”，越來越龐大的網民數量是門戶盈利的堅實基礎。

　　同時也必須看到內地幾大門戶之間，根據自身特點和本土化需要而開始的調整。網易的財務報表證明，網易正逐漸脫離"門戶網站"的盈利模式，現在的網易更像一個電信的增值服務提供商。他正越來越緊密地把自己的命運和中國電信運營商們的發展捆綁在一起。

　　但對搜狐而言，自以挑選陽光美少年為內容的“搜狐手機形象大使”選拔活動或，張朝陽在本年度展現了進軍娛樂圈的趨勢，按張朝陽的說法：“如今娛樂產業正成為新的經濟增長點，網絡與娛樂結合有很多優勢，比如個性化、氛圍寬松，傳播面廣，我們只要把S06放在搜狐的首頁，其知名度瞬間就能形成。”

　　新浪則繼續沿襲著茅道林的跨媒體方向繼續前進，這似乎是2001年新浪網收購陽光股份29%股份之后的一貫做法。但近期茅道林也曾經表示：“新浪品牌帶領越來越多的消費大眾迎向網路的生活形態，手機和電子商務服務營收已有顯著增長。”

　　但中國的網民能撫育幾個“三大門戶”？寡頭也許只能有三個，只不過是此家領先，彼家落后的問題，當然也不排除新秀的出場。相反，具有專業化特色的門戶網站有可能成為下一輪盈利網站的典范，比如kaxiu.net——專門生產電子卡片的門戶網站，homeway.com——財經資訊網站。

　　在看到門戶存活并發展的同時，我們也曾經爭論過是不是應當存在一些除門戶外的純網絡業務生存，也就是網絡到底能不能誕生新的商業機會？

　　純互聯網生存

　　在3721身上，這種爭論或許可以停息。

　　雖然從商業模式上來看，3721是一家純粹的“互聯網”公司：它的所有服務都基于互聯網。但其創始人、董事長周鴻一卻認為，“互聯網的寒冬”對3721的影響微乎其微。

　　3721在融資的道路上一直走得不太順利，即使在中國互聯網最高潮的2000年，也只融到了IDG和一家歐洲風險投資商的400萬美金。與風投榜上那些動輒上千萬美金的大手筆比起來，400萬美金的確難以吸引太多的注意。然而，低調的3721也因此逃脫了很多網絡公司隨風險投資進出而榮枯的宿命，沒有戲劇性故事、沒有大肆炒作的噱頭，3721埋頭趕路，急走3年，發現自己離成功越來越近。

　　2001年5月，在成立2年多以后，3721終于迎來了第一個付費用戶。

　　2001年8月，公司的現金收支開始持平。

　　2001年10月，現金流開始由負轉正。

　　截止2002年12月，3721的付費用戶已經達到了8萬名，按照每個用戶至少注冊一個網絡實名，注冊費用500元/名/年來算，8萬用戶帶來的年收入，達到4000萬元人民幣。現在，3721的付費企業數量，還在以平均每月20%的速度增長。

　　讓周鴻一頗感安慰的，不僅有節節攀高的銷售數字，還有3721在中國網絡實名市場上邁出的關鍵一步：

　　2002年10月，3721與微軟公司簽定協議，將其網絡實名服務與微軟IE瀏覽器捆綁，中文用戶從此不必下載3721的軟件插件，直接在瀏覽器地址欄中輸入漢字名稱，就能訪問企業的網站。這一戰略合作，使得3721在付費用戶的推廣上，獲得了強有力的支持。

　　在周鴻一看來，3721的贏利，是情理之中的事。與大多數網絡公司反復“確定”商業模式相比，3721在3年前確立的賺錢方略基本沒做大的調整：即“幫助企業利用互聯網，賺企業的錢。”周鴻一很早就發現，隨著互聯網的普及，很多中小企業建立了自己的網站、購買了域名，但人們往往記不住一長串復雜的英文域名，導致訪問者寥寥，達不到宣傳效果。如果有一種使人們不必記憶復雜的英文域名，也能順利訪問網站的軟件，就能既方便上網查找資料的人，也使得企業的網站獲得更多的訪問量，推廣企業的產品和形象。

　　學技術出身的周鴻一給出的解決方案是：網絡實名。企業用戶購買了自己的網絡實名服務后，網民就能夠通過在瀏覽器中直接輸入企業名稱找到企業網址。“我們賣的不是名字，而是一種網絡導航服務”，周鴻一解釋說，“企業網址好比互聯網海洋中的一個島嶼，網絡實名就是指引航船的燈塔。”

　　事實上，在2001年5月之前，3721已經積累了25萬名免費注冊企業，而使用3721服務的網民，更是達到了3000多萬。“當我們宣布收費的時候，企業用戶并沒有反對意見，他們知道免費的服務不會長久。”與電子郵件等業務宣布收費在網民中引起的軒然大波不同，企業用戶顯然是更加成熟的“互聯網服務”購買者。

　　周鴻一說：“其實，很少有人注意到3721成功的一個重要因素：強大的銷售渠道。”

　　3年來，網絡實名從不為人知，到企業主動花錢購買，是分布在全國各地500多家3721代理商的功勞。“比如一個遠在廣東中山的五金廠，他要做個網站，他不會到北京來找，而是到本地找一個更了解、更熟悉他的小計算機公司來幫他。”周鴻一說。全國各個中小城市的代理商像毛細血管，把3721的大動脈與分布在基層各縣市的鄉鎮企業聯系起來。當很多網站以為鋪天蓋地的廣告就能把企業帶向贏利的時候，3721的代理商為了每個企業500元的小單子與企業面對面地溝通、說服，費盡口舌。

　　“這樣打下來的市場，誰能輕易搶走？”周鴻一說這話的時候，神情不像個數字英雄，倒像南方某鄉鎮企業的廠長。

　　水泥加鼠標

　　曾經有一段時間，人們津津樂道的是鼠標加水泥，但隨著時間的流失，“水泥加鼠標”的稱謂可能更加吻合。

　　和眾多純粹互聯網血統的網絡公司不同，51job.com的前身是《中國貿易報》的招聘周刊。1998年9月，身為貝恩國際管理咨詢公司中國區總裁的甄榮輝找到《中國貿易報》，個人出資創辦了這份針對白領的招聘專版。

　　1999年，同行zhaopin.com已經開張。《中國貿易報》招聘周刊也開始籌劃把報紙開到網上。1999年1月，甄榮輝找到一家電腦公司，花了4000塊錢人民幣、2個禮拜的時間，建成Career-Post.com網站。“它只是母報的電子版”，甄榮輝這樣定義最初的網站。

　　Career-Post.com一開始雖然還是一個簡單的電子版，但是，甄榮輝頭腦里的經營模式已經很清楚，“有很多模式，什么B to B、B to C，我們一開始就想得很清楚，我們要從那個B里頭賺錢的，從企業賺錢”。從此，Career-Post.com和后來的51job.com盯緊中國HR經理們口袋里的錢，所做的事情都是圍繞HR開展。

　　51job.com在不斷跟隨流行時尚。

　　互聯網熱的時候，51job.com成立；2000年年底軟件熱的時候，推出網才軟件；到了2002年，媒介投資熱力不減，TOM.COM在內地狂購媒體，恰逢前程無憂推出《人力資本》雜志。

　　甄榮輝不否認前程無憂在轉型。互聯網熱潮促生了第一個轉型，沒有互聯網的話，就沒有51JOB.COM。通過互聯網開發了在線信息發布平臺業務以后，51job.com與顧客交往中發現，HR們還有獵頭、培訓等線下服務的需求。而當一個HR使用網絡招聘員工時，面對一天幾千份的簡歷，幫助HR們對付互聯網新問題的“網才”管理軟件就誕生了。

　　對公司向媒體轉型的評論，甄榮輝認為，這是他們在滿足客戶的潛在需求——傳播知識，提高中國HR的整體水平。

　　甄榮輝說，“如果沒有轉型，我們今天還是北京的一個人力資源網站，只是一個信息發布平臺的話，我們不會活地那么好。我們做了好多動作，做了好多事，不斷地轉型，才有今天的結果。”

　　但是，甄榮輝不能容忍外界總是從產品來定義公司的性質，“大家都知道聯想是做電腦的，宜家是做家具的，但不是所有公司是從產品來定義的。應該從客戶群來定義前程無憂。”甄榮輝仍然記得，在西湖論劍會上有記者問他，你覺得51job是線上的還是線下的？“我說都不是了，我是一個人力資源的服務機構啊。”

　　而網絡只是一個很重要的技術工具。

　　甄榮輝說：“我們開始的時候納斯達克大概4000點，又漲到5200點，后來跌到1100點，在市場有這么大的波動，互聯網的泡沫破裂，整個過程我們的方向沒有改過。這個方向很重要，如果方向老在改，那就完蛋了。”

　　2000年的12月份，是51job的第一個盈利月份。到2001年，整個財務年度實現盈利。

　　1999年1月才開通的51job.com，用3年半的時間覆蓋了全國14個省會及直轄市。1999年底的時候甄榮輝手下有60個員工，2000年年底翻到120個，2001年年底變為400個人，今年年底已經達到850個員工。

　　從做平面到做網站，再到將兩者結合起來，51job事實上經歷的是一個“水泥加鼠標的過程”。當然，在互聯網時代，很多企業是先有了網站，比如攜程，然后苦苦尋找之后，終于加上水泥——旅游訂房。但現在誰又能清晰地將攜程定義為以網絡為主的公司呢？事實上網絡僅僅是攜程的手段之一。

　　網絡生存的三大秘招

　　已經復蘇的互聯網，并不意味著所有的互聯網公司都挺過了寒冬，由此迎來了春天。還記得在互聯網即將傾倒之前，不少專家學者曾經預計，將有80%的互聯網公司倒閉，這一預言在其后的將近兩年的時間內，已經成為事實。那些得以生存下來的網站其實已是幸運兒，盡管他們御寒的手段各不相同，但回顧起來，無非有三大秘招：

　　壯士斷腕

　　互聯網的泡沫高峰期，億龍公司有過600多個員工，而到2001年3月回購的時候，公司裁員至350個員工。而這相比于軀體更為龐大的網易而言，則算不得什么。孫德棣自從接替創業者丁磊擔任網易CEO之后，就開始大刀闊斧的“砍”掉開支，以維系生存。

　　孫德棣是個老到的管理者和財務專家，他對此所堅持的原則就是“凡是自己可以完成的事情，絕不再轉手他人”，比如他終止了與公關公司的合作，所有的宣傳活動都由公司自己完成，公關部的副經理Tina開始加班加點撰寫宣傳資料，從前這些基本全部由公關公司完成，而這些公關公司曾在早期從互聯網公司掏走很大一筆錢。

　　很快，孫德棣的節省有了回報，財報顯示，今年第二季度，網易的網站運營成本只是新浪或搜狐的50%左右，營業費用現金支出只有搜狐的3/4、新浪的1/2。而網易員工的薪水卻保持在從前的水平，甚至在網易股價跌破1美元的時候，公司新進的重要的員工仍然享受期權制度，他們可以按規定購買到公司的股票，而結果是這些員工都從中嘗到了甜頭，就在前不久網易公司的股價大幅度回升后，公司按規定同意員工拋售手中的部分股票，很多人都從中賺了一筆。

　　這事實上是網易能夠在三大門戶中率先走出困局，并帶動股價飛速上揚的重要因素。

　　改弦易幟

　　1999年11月，剛從美國回來的28歲的唐越比現在顯得還要稚嫩，幾個想創業的年輕人創辦了elong.com公司，注冊資金100萬美元。唐越毫不避諱當初對互聯網的無知，在互聯網等于門戶網站的1999年，唐越和他的伙伴們和大多數人一樣，把公司定義為互聯網門戶網站。2000年年初，唐越覺得只靠“互聯網概念”是不行的。同時，公司啟動資金即將燃盡。什么和生活消費類網站“能做點服務”的目標最優先相關？唐越想到了旅游服務。2000年2月，億龍花1200萬人民幣收購一家小型訂房公司——百德勤商旅咨詢服務公司，這家被收購公司的主營業務，成為億龍新添業務的雛形。

　　唐越和他的伙伴們在公司資金再度告罄之時，曾經尋找過買主，而結果卻是“全世界跑了一圈沒有人買”。而在億龍的5個主要業務中，反而是億龍投資最小、人力資源素質最差的旅游業務成為全線飄紅中的唯一增長的業務：從網站訂房量上來看，2000年比1999年增長了十倍。

　　于是，唐越決定改弦易幟。在最后管理層回購的時候，億龍的核心業務只剩網站和旅游定房業務，其他無線通信業務、電子商務解決方案、電子郵件服務業務被終止。億龍決定了從純虛擬走向現實加虛擬的轉向。

　　無疑，旅游業是一個龐大的市場，2001年整個市場達到5000億人民幣，而且以10%的速度高速增長。但是，傳統旅游業有著致命軟肋——以分散性為基礎提供服務的模式。整個旅游產業建立在大大小小的旅行社機構之上，以旅行社門市部機構向消費者提供服務的。各個旅行社單獨作戰，拉客戶、在報紙上做豆腐塊廣告、組合產品、采購、管理客戶資料等等環節都要做到。最大的問題就是形成不了規模經濟，沒有形成全國性的營銷途徑，分社都是分別采購，沒有采購優勢，沒有中央數據庫管理，而一個跳槽的旅行社普通導游就可以挖走老主顧很多客戶。

　　億龍的模式正擊中了這個軟肋，從一番熱血大干互聯網，歷經多次折轉，億龍終于找到了自己的生存空間。

　　留下買路錢

　　1998年6月，聯眾游戲網站開通，鮑岳橋在網站上發了個帖子：免費試玩三個月。到了9月份，老鮑擔心因為收費的事情，耽誤了聯眾的迅速發展，又在網上發了張帖子：1年以后收費。1999年6月份，老鮑對收費的事還是沒底兒。直到2000年，老鮑實在抗不住了，在網上搞了個有關收費的民意測驗：結果60%的玩家愿意收費。

　　這時候，問題變成了，錢怎么能收上來？2000年6月18日，聯眾開始實行收費會員制，嘗試自己來收費，但效果不理想。2001年5月，聯眾改變策略，開始與傳統的軟件經銷商合作，通過他們遍布全國的渠道來銷售會員卡，其中，最大的合作伙伴是游戲軟件分銷商——晶合時代，現在，通過這條渠道獲得的收益已經占到聯眾會員卡年收入總額的75%。

　　聯眾還拓展了網上銀行、虛擬數字卡網站等多種支付方式，但由于網上銀行的普及率并不高，這些渠道只能發揮輔助性作用。

　　不過他得注意點，現在聯眾游戲最多同時在線人數已經達到30萬左右，同時服務于如此眾多的“上帝”，這可不是一件輕松的事。最要命的是，他們還都付了錢！為渠道忙碌了兩三年，身為聯眾游戲技術總監的鮑岳橋感觸頗多：想贏利，不僅要東西好，更要有便利的收費渠道。

　　在這方面，那些做短信的網站占了大便宜：電信現成的收費渠道放在那里，再爛的內容，只要有人點，就能收到錢。

　　相比于聯眾，263率先創出了電子郵箱收費的先河，更為重要的——不知是否吸收了聯眾的教訓，263也將電子郵箱的使用費用和用戶手機直接掛鉤，這無疑也使263跳脫了收費難的困境。