本刊記者/殷惠東 湯應波(北京報道)

　　作為IT界世界級技術盛會的一種形式，World通常是眾多國際頂尖IT企業展示世界前沿技術發展趨勢和體現企業自身技術實力的舞臺。2002年12月，第一個由中國企業自己坐莊的World——“Legeng World”終于揭開神秘的面紗，聯想重磅推出的“關聯應用”戰略語驚四座。走過10年PC輝煌卻受制于技術短板的聯想終于發出以技術打造聯想新未來的獨立宣言

　　“10年后，我相信在高科技領域，中國的企業一定能出幾個像IBM、HP這樣的國際性IT企業！”在2002年中國信息產業年會上，聯想總裁兼CEO楊元慶含蓄地表達了這樣一個夢想。

　　這很自然地讓人聯想起2001年那個春天的場景。在走訪了美國近20家國際著名的IT企業之后，楊元慶和幾個副總一起宣誓，“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強！”聯想的下一個10年之夢，不僅僅是楊元慶的夢想，也是聯想創業者的夢想，甚至也是有著500強民族情結的中國人都為之驕傲和自豪的目標。

　　但是，從“PC制造商”向“全球領先的高科技公司”的蛻變，注定了曾被人指“沒有技術”的聯想要經歷一番磨難。與10年之夢同時發出的是聯想新世紀的獨立宣言，“聯想到了非攻技術不可的時候了！”在2002年12月聯想技術創新大會(Legend World 2002)上，面對本刊記者，楊元慶多次用抑揚頓挫的聲調表達著聯想的一種姿態：“你們可以質疑我們技術創新的能力，但絕不能懷疑聯想追求技術創新的決心！”

　　戰略和戰術的螺旋

　　在聯想分拆之前，柳傳志接受記者采訪，在被問及“聯想沖刺世界500強，最大威脅來自哪里？有無遺憾之處”時，柳傳志沉思良久回答說：“聯想面臨最大的威脅主要有兩點：首先是新的年輕領導班子能否長期保持清醒、保持謙虛的態度來對待險惡的行業環境；其次，在行業變化日趨紛繁復雜的前提下，我們能否制定很好的戰略，并不斷調整既定的戰略來適應這種變化也是非常關鍵的。至于遺憾之處，主要是找不到核心技術，聯想需要完成由技術缺乏型企業向技術主導型企業的蛻變。”

　　我們不得不佩服柳傳志的先見之明。隨后2年，聯想的問題無不出現在以上方面——定下一個過分樂觀的戰略，然后猛踩油門，奔跑一段時候才發現，前路風險太大，如是來了個急剎車。這個直白的比喻，正好用來形容聯想在戰略和戰術上的沖突與矛盾。

　　對于戰略，從制定到實施，楊元慶都堪稱高手。在2000年接過新聯想帥印時，楊元慶給聯想定的目標就是走向世界，成為世界一流的IT企業。具體說，在2001財年將實現280億的營業額。而根據聯想的3年規劃，聯想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%。到2003財年，整個聯想集團的營業額將達到600億。在5到10年之內，跨入世界500強的行列。同時，楊元慶還對聯想的目標定位做了詳細界定：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

　　這的確是一個鼓舞人心的戰略。據說，當楊元慶在宣布聯想3年戰略目標時，柳傳志也聽得有些發呆，覺得楊元慶擬訂戰略的能力，考慮問題的思路比自己都強。“聯想以前只能制定一年的戰略，但現在不同了。”

　　然而，現實總是那么殘酷，柳傳志所擔心的問題，還是發生了。以搏殺和說到做到著稱的楊元慶，在親政元年，便戲劇性地遭遇了挫折。2001財年，聯想交出的答卷是，純利僅為8.62億，只增長了20%。這和2000年50%的增長不可同日而語。在聯想的歷史上，第一次沒有對外公布PC的銷量。

　　這一年還有一件事情讓聯想清醒了一把。2001年初，TCL率先推出P4電腦，終結了多年來聯想在產品上領跑的局面，在市場上搶盡了風頭。作為中國PC市場老大，被新生代的TCL這樣“偷襲”得手，聯想很不是滋味。而這件事情所反映出來的一個現實是，作為一個IT企業，聯想缺乏以技術為基礎的核心競爭力。

　　有人評價說，楊元慶的目標很清晰，但邁向目標的腳步還有些虛浮。在戰略與戰術的協同上，聯想還顯得有些力不從心。聯想的問題是，如何在這種戰略與戰術的反復調整中，實現螺旋式的上升。而這螺旋所賴以攀援的支柱，就是聯想必須挺起的技術脊梁。

　　踩下技術的油門

　　上一個10年，聯想幾乎從零起步，完成了向PC巨人的演進。而在這一事業似乎已經接近輝煌頂點的時候，聯想再次踩下了油門，發力沖擊另一個高峰。與前兩年的混沌和迷茫不同，聯想這次踩油門的同時握準了方向盤，那就是技術！

　　2002年12月3~7日，經過長時間的觀察思考以及兩年多來的技術積累，聯想終于舉辦了以前只有少數國際IT企業才能舉辦的技術World大會——2002年聯想技術創新大會(Legend World 2002)。這是一個從內容到形式都很“中國”的“World”，其間則貫穿著國際化的思維主線。在我們看來，第一屆Legend World的最大意義，并非證明聯想已經擁有了多么先進的技術存量，而在于其對企業發展和產業未來的積極思考，這種思考沿著技術的維度搭建起一個清晰的框架，進而付諸于聯想集團的市場運營和技術實踐。

　　在大會上，聯想重磅推出“關聯應用”戰略，即“通過在個人、企業和社會信息化三個領域充分布局，實現關聯個人信息終端、關聯企業信息應用、關聯社會信息服務，最終實現以主動的方式，無縫地整合網絡資源，為用戶提供高效、貼切的服務，充分釋放網絡能量”。這些令英特爾轉變態度的技術原型和構想，在Legend World的主論壇中濃縮為一段性感十足的錄像片。其中的主人公——一位信息關聯時代的新新人類，利用各種各樣的數字設備，隨時隨地地享受工作、生活和愛情。在這樣的暢想中，藍天、白云和野蠻女友都成為關聯應用的主題元素，甚至連主人公的寵物狗都在屏幕上享用通過無線項圈定制的“狗食蛋糕”——在響徹全場的發自內心的掌聲中，記者聽到身邊兩位50多歲男女聽眾的感慨：“這些設想以前都是在科幻小說里看到過，從來沒有聽到一個公司這樣大張旗鼓地作為發展戰略說出來！”

　　而這，已經確實是聯想正在著力實施的產業發展重點。楊元慶宣稱，對于關聯應用戰略，聯想已經在終端設備、基礎架構、服務等各方面都布下棋子，并在終端領域取得突破性的技術成果。

　　聯想不僅通過“關聯應用”勾畫出了未來技術發展的美好遠景，同時也基本確定了圍繞著實現“關聯應用”的后臺技術研發布局：聯想萬億次服務器在2002年11月的全球高性能計算機TOP500排名中位于43位；在中國首屆高性能計算機TOP50排名中名列第一；繼萬億次計算機之后，聯想又承擔了863重大課題——面向網絡的高性能計算機；聯想已經成為內地惟一一家IPMI正式成員；明年年底聯想將推出4萬億次計算機......這些階段性的成果都成為了這個研發布局的注腳。未來3年內研發投入達到35億元至40億元，更充分顯示出聯想向技術轉型的堅定決心。

　　“經過多年的積累，從產品技術向應用技術和持續向核心技術領域滲透，聯想終于向技術驅動型企業邁進了，”聯想老帥柳傳志也不無自豪地說。

　　2002年楊元慶讓人又見識了他強勢的一面。除了上述大顯聯想技術實力的大型成果以外，聯想還有很多在技術創新方面值得圈點的動作。7月，斥巨資興建的聯想研發大廈奠基。8月，板卡中心在深圳成立，聯想研發體系進一步完善。10月，六款自有品牌的服務器關鍵部件正式發布，標志著聯想服務器具備了芯片底層的應用開發設計能力。10月30日，聯想雙模式(電腦+家電)電腦天驕、天瑞電腦面世，聯想自主開發了LEOS操作系統......

　　“目前，聯想已經形成了以中央研究院為核心、事業部研發機構為支撐的完整的二級技術研發體系。聯想研究院、軟件設計中心、工業設計中心和2002年成立的板卡設計中心作為主要的四個研發平臺，承擔后端的綜合性研發工作。事業部級的研發機構，擔當的是將相關技術成果應用化、產品化的角色。聯想技術人員已經占聯想管理人員構成的比例達到28%，并且這個比例還在逐年攀升，其研發投入也逐年大幅增長。”

　　在技術上用自己的實力和戰略帶領人們暢想未來的同時，聯想沒有忘記用實實在在的業績來向人們證明聯想肌體的健康和增長的潛力。

　　2002年11月12日，聯想在香港公布了2002/03財年上半財年(2002年4月1日至9月30日)業績，整體營業額達103.7億港元，較去年同期上升4.1%；利潤5.24億港元，較去年同期增長20.5%。對這一業績，柳傳志代表董事會表示滿意。

　　柳傳志和楊元慶不約而同地圈定了聯想發展的關鍵詞——技術，直指聯想未來戰略。而在這時，聯想的角色定位也在發生著微妙的變化，“PC制造商”聯想在以關聯應用為代表的技術戰略大背景下似乎必須進行某種超越。

　　超越PC臨界點

　　一直以來，PC是聯想的生命線。但是現在的PC領域，來自各個方面的威脅從來就沒有這樣大過。一方面，PC的同質化競爭越來越普遍，產品的更新換代越來越快，早已經使PC的利潤攤薄而風險提高。更重要的是，憑著直銷和價格戰，幾乎無堅不摧的Dell在中國經過3年的摸索期后，正式發力，以強勁發展勢頭蠶食著中國市場。而在這方面，聯想沒有任何退路。

　　相對于Dell在中國市場的強勁增長，聯想有點黯然失色。但聯想不允許自己在這場PC斗法中失利。盡管以目前的市場份額，Dell和聯想還不是一個級別。但聯想已經可以明顯地感覺到危險的存在。

　　在銷售額不能再像以往飛速增長的大背景下，聯想必須找到可行的方法，來實現毛利的提高，聯想的武器是“毛巾擰水”——通過精細化管理思想與信息化手段充分結合，向自己的競爭對手學習。

　　為了從毛巾中擰出更多的“水”，聯想在企業信息化方面可謂不惜血本，1.5億上ERP，1個億上SCM......同時，聯想通過深入貫徹在個性化服務的基礎上實現全程精細化管理的策略，提高管理效率。庫存周轉期、應收/應付賬周轉期等經營數據明顯縮短。正是精細化管理思想與信息化手段充分結合，在過去的半年中，聯想集團的整體毛利率從原有的13.72%上升到15.02%。管理能力的持續加強、運營效率的不斷提高，使費用率下降，純利率獲得穩定提升，才使得聯想的整體利潤和業績均獲得健康成長，領跑于競爭日趨激烈的IT市場。聯想的員工也感嘆到，聯想的利潤很大程度上是省下來的。

　　但是，從接手聯想集團那天開始，一個難以回答而又必須回答的問題一直縈繞在楊元慶的心頭，聯想PC發展腳步放緩，靠內部流程降低成本的方法現在看來也走到了盡頭。只有發展自己的核心技術，才是聯想明天的利潤增長點。“聯想已經到了非攻技術不可的時候。”楊元慶充滿了一種緊迫感。而此番推出的關聯應用，無疑是聯想技術創新的開路先鋒。

　　不過，楊元慶很清楚自己和國際大公司在技術上的差距：“聯想舉辦LegendWorld不是宣布自己消除了技術差距，而是和世界頂尖公司站在一起發布對IT技術發展趨勢的看法。聯想從來都沒有把自己看作是一個PC廠商，PC只是我們一個階段的目標，現在聯想的發展已有更高層次的目標。”

　　“聯想有了毛巾擰水這個基礎以后，還要繼續去找水桶，不是說滿足于老在這兒成天毛巾擰水就行了，”柳傳志也在不同的場合表達了這樣的觀點。“我們不能滿足于在這個角度上去跟戴爾爭，我們實際上還是要發展成為一個高科技的公司，要通過這個保住我們當前碗里的飯，積極地往前去追尋，所以我們把高科技看成是我們要攀登的峰頂。”

　　“聯想要做微軟、英特爾式的核心技術型企業還是戴爾的流程卓越型企業？”面對本刊記者的直問，楊元慶思路已經清晰：“聯想的目標不是要趕上戴爾，而是要超越戴爾！如果一定要說，聯想未來是一個技術創新型企業還是流程卓越型企業，我選擇前者。”

　　以PC為主業的傳統業務，正抵達一個臨界點，聯想必須有所超越。在2002/2003年上半年財務報表公布以后，楊元慶對投資者直率地談到，如果聯想集團還以PC為主業的話，很難保證會有更高的毛利潤。言下之意，聯想PC要再壓縮成本或提高價格幾乎不可能。聯想要和Dell競爭，也要超越Dell，就必須尋找新的“水”源。這時候聯想的挑戰是，當傳統業務并不是沒有后顧之憂的情況下，必須堅決地開展新的業務。

　　尋找新的“水”源

　　既要解決生存的問題又要解決發展的問題，這是聯想當下的尷尬處境。但楊元慶已經做了決斷：我寧愿最近這一段時間業績不是那么漂亮，也要堅定地把該在技術與服務方面的投入完全保障，這是企業更加長遠發展的舉措。即使可能因為業績沒法交代，我不得不下臺了，我也愿意。

　　但如何用技術和服務幫助聯想尋找新“水”源呢？這是一個新命題。

　　2001年，楊元慶從柳傳志手中接過聯想CEO的職位，這時的聯想實際上只剩由其自己一手打拼出來的PC業務。對聯想集團來說，它面臨著兩個選擇，一個是把現有的業務做得更深，做成國際化，沿著縱深向世界市場發展，美國的很多企業都是這樣的，比如說像Dell，它做PC做到全世界，像Intel只做芯片，做到全世界，Cisco做網絡做到全世界，把世界的市場當成自己的市場。還有些歐洲的企業，主要立足于本國，卻在這個領域做得很寬。

　　聯想總體制定的戰略就是先在本國，在IT領域里面多元化，超出IT領域的事不做，在IT領域里面從臺式機，一直做到筆記本，做到后臺的服務器，以及后來發展到像手機、數碼相機，另外進入到像系統集成這樣的總體解決方案這種硬軟件綜合的服務。

　　在多元化的產業發展戰略意圖中，不管是PC、通訊終端產品還是數碼消費終端產品，都已經納入了聯想的關聯應用戰略布局當中。其實，聯想早就在為關聯應用鋪路造車。在去年2月聯想出資9000萬元與廈華聯合成立“聯想廈華移動通信公司”開展手機業務時，業界還對聯想的未來之路充滿著猜測：“聯想要借殼上市？”“PC利薄轉做手機？”直到這次大會，謎底才一下子揭開：進軍手機業務其實是聯想“關聯應用”戰略中布下的一顆重要的棋子。在這次聯想關聯應用展示會上，聯想自己生產的關聯手機就出盡了風頭。

　　“從前臺到后臺，從產品到方案，從單一到豐富。”聯想在新業務的拓展上，已經形成理性的思路。現在，聯想早已經不是PC廠商的概念了。

　　而在超越“PC制造商”的這一嬗變過程中，技術是聯想新肌體的基礎。“聯想終于開始用技術賺錢。形成了把錢變成技術，再把技術變成錢的閉環——投入研發——產品技術獲利——投入研發的良性循環。”在2002年聯想技術創新大會，楊元慶這樣引導公眾和記者。

　　而在新業務的拓展中，2002年聯想最顯著的動作就是IT服務上布局以及相關的資本運作。

　　聯想集團自宣布轉型戰略以來，已經通過并購的手段在IT服務領域布下了“三橫四縱”的業務格局。入主漢普，攜手智軟，購并中望，迅速打開了聯想進軍IT服務的局面。2002年12月20日，聯想IT服務業務群組再次重拳出擊，與國際電信計費領域知名廠商CSG結盟，強勢進軍中國電信IT服務市場。

　　至此，聯想在電子政務、金融、保險、電信等四大業務領域的服務策略全部浮出水面，加上IT服務基礎平臺、水平應用及系統外包三大橫向業務，已經初步實現了“三橫四縱”的業務布局，其業務范圍涵蓋了從咨詢、實施、集成到運營外包的全價值鏈服務，標志著聯想已開始走向“全面IT服務運營商”的角色定位。

　　在業務開展方面，聯想已經開始體現出它的實力。去年9月，聯想擊敗了一家國際著名的管理咨詢公司，成功中標華凌集團ERP項目，走出了由PC制造商向服務提供商轉型的第一步。而擊敗IBM，中標簽約浦發行，更是聯想津津樂道的故事。IT服務正在成為聯想一個強有力的利潤增長點。楊元慶說俞兵已經給他立下軍令狀：2002年聯想IT服務收入將達到1.5億元。到2005年，IT服務收入將要達到集團總收入的15%。

　　以關聯技術、關聯設備、關聯應用來一匡天下(IT服務)、九合“諸侯”(在統一的標準下架設無縫的信息交互渠道)，聯想勾畫出了其在未來中國IT服務市場上的霸業藍圖。聯想IT服務群組領軍人物俞兵雄心十足地說。

　　但目前聯想如何實現對這些業務的消化，使得這些投資越來越穩健和理性呢？畢竟在新業務的拓展上，聯想在贏時通、新東方等許多事情上，還是摔過跟頭。在尋找新“水”源的同時，聯想還要考慮這些“水”喝下去會不會引起消化不良。FM365網站就曾經讓聯想“腹瀉”了一回。

　　世界著名的麥肯錫咨詢公司在1986年對1972年至1983年之間涉及的200家最大的公營公司的并購進行了研究，結果發現，如果以股東財產的增值為評價標準，獲得成功的僅為23%，不相關經營領域企業的并購成功率只有8%。其結論是并購會降低效率，并購也并不能真正地鼓勵創新。

　　聯想通過投資、兼并和收購的策略來發展擴張與轉型，是一種較高層次上的資源整合和資金運作，成功了固然可喜，但如果胃口太大，也要擔心消化不良。因為在任何一個市場上都沒有常勝將軍，聯想也是如此。隨著內容的增多，與之相適應的人才、技術、管理等等要跟得上，如果其中任何一個成為瓶頸，都會影響戰艦的航行。但是如果不著急，悠著點，慢慢來，又不符合IT業的游戲規則，本來這就是矛盾的。

　　但無論如何，聯想已經而且必須踏上尋找“水”源的不歸路，而技術和服務則是聯想心中奉為神圣的兩股甘泉。

　　國際游戲中的獨立

　　World是由IT企業主辦、由眾多國際頂尖企業參加的一種世界級技術盛會，它代表著先進IT技術的發展方向。以往由國際廠商主辦的各種World，包括聯想在內的中國廠商都只是亦步亦趨的跟隨者和聆聽者。經過幾年發展，尤其是在技術上的積累，聯想終于在去年成為第一個有能力主辦世界級World大會的中國企業。

　　有人說,2002年是中國的World年，世界巨人紛紛登陸中國，先有Oracle World財大氣粗一口氣包下北京國貿三座五星級飯店，后有CA World、Sybase World高朋滿座，但這其中，最引人注目的應該是一場中國人自己組織的World——Legend World。事實上，World本身只是一種載體，它的形式隨著時間的推移將慢慢退去當初的華麗色澤，而其內容給產業帶來的影響將會長遠的保留下來。Legend World上，作為中國IT領頭羊的聯想，基于自身原有優勢和對互聯網未來發展判斷，推出的關聯應用戰略語驚四座，標志著聯想希望在向來只有國際參與的標準制定領域撕開一條口子，在國際巨人盤踞的游戲中占據一席之地。

　　參與國際游戲規則的制定也是聯想國際化的一個新體現。一直以來,聯想以“國際化的聯想”作為戰略轉型的三大戰略之一，但是，由于國外IT市場環境一直在寒冬里徘徊，聯想的海外市場開拓受到了不小阻力，被聯想寄予厚望的QDI主板也兵敗歐洲，聯想的國際化進展緩慢。不過對于國際化的理解聯想人并沒有囿于狹窄，當聯想的發展軌跡由“貿工”而進入“技”的階段時，聯想的國際化也在悄悄增添新的內容，即在制造產品的海外市場開拓的基礎上加進了參與國際技術標準制定的沖動和努力，盡管這種變化還有些羞澀，但畢竟已經開始了，這完全是一種更高層次上的國際化。

　　“作為一個IT企業，要保持長期持續利潤增長，必須走出國門，必須形成有突出地位的品牌。實現這一切只能走發展技術的路，走創新的路，只有這樣才能從跟跑的位置不斷超越而居于領跑位置。”柳傳志早年發出的這番話就顯示了聯想參與國際技術游戲規則制定的渴望，不過當時由于聯想的技術積淀很有限，這個愿望還有些力不從心。聯想早在1999年就曾想過舉辦Legend World，但同樣是由于當時的技術實力不夠而未能如愿。

　　今天,這個愿望終于在楊元慶時代變為可能。柳傳志的發展思路在楊元慶的發言中得到進一步闡述，那就是參與制定關聯技術標準，成為標準的制定者，邁入世界信息產業的核心技術領域。

　　本次聯想技術創新大會上，四家世界級的IT巨頭——英特爾公司、甲骨文公司、微軟公司及德州儀器公司的代表應邀與聯想集團總裁楊元慶等中國IT業重要人士坐而論道。一位IT業人士對此評價：“這四家巨頭無論在后臺技術，還是互聯網技術，其地位與分量自不必說，聯想把他們請來的用意很明顯，目的在于為下一步制定互聯技術的新標準而進行溝通。”

　　更進一步的消息是，今年，聯想已經參加了包括國際電子商務標準協會在內的多個技術標準組織，開始在國際產業鏈中發表自己的聲音。

　　盡管每一次肌體的蛻變注定充滿痛苦，但獲得新生的快感卻刺激著聯想進行一次一次的自我超越。在技術主導戰略背景下所誕生的Legend World所帶來的影響是多維的，其中最值得一提的是，它有可能改變中國IT市場的游戲規則，讓聯想改變被“帶著玩”的地位，完成由配角向主角的角色轉換。