本刊記者 黃 娜

　　創造財富離不開人。中國是勞動力資源最豐富的國家，但對中國人而言，勞動力成為人力資源的歷史并不長。

　　剛走出創業階段的中國企業家們似乎習慣了戰略、戰術一肩挑，在企業日趨做大的情 況下，老板與職業經理人聯手，才能使財富的機器高速運轉。目前已經有越來越多的國際知名獵頭公司把視線投向了中國，在一些跨國企業中，優秀的本土職業經理人已經嘗到了熟悉中國國情、兼具國際視野與知識結構的甜頭。未來中國，企業勃興最富有活力的場景，或許就在民營企業家與具有國際背景的職業經理人的兩江匯流處。

　　中國需要復合型人才

　　楊正瑞(輝瑞糖果人力資源亞太總監)

　　我在西安交大呆了十年，本科、研究生之后，留校任教，那簡直是與世隔絕的一種生活，非常本分也非常簡單。80年代末到90年代初，我的很多學生畢業后就南下發展。每一屆都有學生跟我說：“楊老師，一起走吧！”三年之后，我動心了。

　　當時北電(加拿大北方電訊)招一個人力資源部的職員，要求英語專業碩士。這個要求在當時是很高的，我就想這一定是個高水準、高待遇的團體，所以很快辦了辭職過去。剛開始心情很復雜，因為畢竟這是一條不歸路。而大學教師在那個時代還是一個比較不錯的職業。

　　我任職的第二個外企是金佰利—世界知名的一個紙業公司，在歐洲它的紙尿褲比寶潔公司的幫寶適還要出名，但它在中國一直沒有做起來。我在那里做人力資源經理。雖然金佰利是《財富》雜志評出的最受尊重的公司，但當時我就預言，它在中國不會發展得很順利，事實上直到今天它還是沒有走出自己的困境。因為它本土化做得很差，不尊重中國人。當時擔任人力資源總裁的臺灣人，對大陸員工的態度是我所見過最惡劣的。作為一個日用消費品公司，它是直接面對消費者的，它的員工不能較大程度地本土化，這一方面會增加它的管理成本，另一方面會使它的產品和銷售與本地的文化脫節。

　　1999年進入輝瑞后，我擔任人力資源的中國總監。

　　應該說我見證或者說參與推動了輝瑞糖果的本土化進程。在消費品市場，本土化已經是一個大趨勢，輝瑞看到了這個趨勢。所以近些年我們的業務發展得非�？�。

　　推進本地化進程，很大程度上要靠我們這些職業經理人自己的努力。我們要改造我們的商業文化，改進我們在國際上的整體形象，建立我們的信譽。早些年，中國人到總部去更多的是學習和接受，而現在在我們輝瑞，有很多在質量管理、人力資源管理方面出色的中國本土人才得到了總部的認可。

　　中國市場經濟的發展需要更多的復合型人才。既要了解當地的文化，又要是全球性人才。這就是本地人才取代香港、外資領導人的良好基礎。雖然本地人才距離國際性人才標準還有很大差距，但是我很有信心�？次疫@些年的發展，我覺得就是中國發展的一個縮影。

　　中國本土人才很大程度上輸在起跑線上，我們的教育水準不能得到國際的認可。英語成為一個重要的衡量人才的尺度這是不正常的，也是不公平的，但是現在沒有更好的解決辦法。本土化的一個重要指標就是不再僅僅用英語這種僵化的東西來衡量人才。我能夠在外企發展，也許首先就是因為我是學英語的，沒有語言和文化上的障礙，但是我覺得這是不夠的。我總是把自己放在時代的背景上，我感激我們這個時代。所謂成功就是把握住了這個時代的節奏，跟著時代走，在適當的情況下，走得更快一些。

　　人才本土化才剛剛開始

　　沈暉(BP石油人力資源亞太總監)

　　(在記者采訪沈暉之后一個月，沈暉去了倫敦BP石油總部。她不諱言，去總部工作是一個非常好的機會，而在跨國企業中，能夠得到這樣機會的中國人并不多。而有國外工作經驗的本土人才在國內必將身價百倍，這表明本國市場對優秀管理人才的孵化能力還非常有限。)

　　我是上海人，1991年大學畢業，分配進了廣東東方膠鞋廠。1992年看到外資的快餐連鎖店“添美食”招聘，受夠了在國企看報紙混時間的我就去了。添美食剛進入中國市場，很多鋪設的工作是我要做的，非�；�本的招聘、培訓讓人每天非常辛苦。但在外企工作很容易看到自己的成就，盡管是很基層的工作，也能夠很清楚地看到，努力一點一滴地形成自己的進步。

　　我覺得在外企工作時間長的人可能會更加關注自己的價值，因為外企比較重視發掘人的潛能，關注自身價值。外企要求你理解和工作相關的一切內容，必須要懂。不能只管人就算了，要去不斷學習。好的外企往往是一所好的學校。我有很多機會出國接受培訓，現在是要出去工作。出去學習的體驗是你僅僅在國內工作無法得到的，讓本土員工具有全球化觀念，就是培養他的重要一步。

　　我加入BP之后，做的就是BP的人員本土化工作。這也是BP急速發展的一個時期，并不是只有消費品產品的企業才需要加入本土化的進程，我認為所有的企業只要需要中國市場，它就不得不加入本土化的進程，只是程度和速度可能會有差別，但是都在朝這個方向去。在一個越來越大的發展空間中，如果你還能夠繼續勝任或者升職，那么毫無疑問你是在進步。到了今天，我已經完全不考慮收入的問題了，企業已經為我考慮了。

　　中國人才的本土化我覺得不能急，不是一個短期的過程。在外企中發展比較順利的我們這一代人，在教育、外在經濟環境方面都不占有優勢，但是我們經歷了許多年在外企的磨練還是能夠有一定的突破，當然突破是有限的。中國這些年的教育有了很大發展，人們的視野有了很大擴展。尤其是網絡的發展，讓中國人逐漸具備了全球觀念，這是一個良好的開始，但是也只是一個“初級階段”。對中高級管理人才的急劇需求，我覺得近些年才剛開始，前些年是低水準勞工的需求膨脹期。中國自己的企業群的大發展也是本土化的一個重要前提。

　　不可濫用福利

　　趙國簡(雅芳中國副總裁，人力資源亞太總監)

　　2000年雅芳成立了CEO總裁顧問委員會，在全球雅芳的經理人中選出十人，我是惟一來自人力資源部門的。這個委員會里大家能夠交流疑問和意見，你可以看到最上層的意見，看到全球雅芳各個不同部門的思維方式和他們的經驗。還有全球薪籌委員會，兩年輪換一次，保證整個集團薪籌的全球性。經理人能學會用全球視野看問題，而互相之間也得到了溝通。

　　在雅芳全球經理人當中我的曝光度很高，在全球經理人電視會議中，總裁聽到我的聲音就知道是我，“你好啊，中國趙！”中國市場的重要性就要體現在對中國公司管理層的重視上。亞太區總裁發言不停說“中國怎么樣，中國未來怎么樣”，同樣作為人口大國，中國比印度的地位要重得多。雅芳中國2001年純銷售只有一億美元，而全球有52億到53億美元，但上級堅信中國雅芳三年后會是舉足輕重的。

　　1998年中國禁止直銷，我們被迫改變銷售方式，重新制定戰略合作。這個項目是由我來領導制定的。我找到每個部門的一把手和二把手，不到三個星期把這個計劃做了出來，因為情況比較急迫。做出來以后馬上采用，現在雅芳的經營模式還是從當時的計劃發展而來的。當時我們推行“四條腿走路”，就是專賣店、專柜、小店、店銷員，現在有一些方式已經不用了，只有專賣店、店銷員紅火地做了下來。

　　在危機關頭，人不光要懂人力資源，對企業的經營和管理也應該有所了解，而且要會把人員召集起來，集中大家的智慧，最后總結出一個能夠解決問題的辦法。公司是相信我有這個能力的。這對我本身也是一個鍛煉、學習的機會。對我們的合作者來說，大家都在這個事件中成為一個介入者、參與者。

　　由于跨國公司間的成本差異越來越小，而香港人、臺灣人在大陸存在文化差異，跨國企業中的管理層本土化是一個必然趨勢。但是大批量的本土化還不是時機。前幾年“本土化”口號喊得很響的企業很多，但是失敗的也居多。我們目前所處的大環境就是一個“非德”的狀態。中國員工善于運用一些很靈活的手段，比如說少量的回扣會帶來很大的銷量的增加，這是可以想像的，但對我們監管員工的廉潔帶來了困難。而如果我們死守規矩，不引進靈活的銷售方法，又會對我們的業績帶來負面影響。

　　我們的本土員工經常在濫用跨國企業給他們的權利和福利。寶潔、強生都有這些中國雇員的信譽丑聞。外企與國內的管理、道德標準不一樣，這是一個很大的難點，我們在艱難地尋找平衡點。本土員工對雇傭關系怎么看，對變化怎么看，結束雇傭關系時的態度和行為，在很多方面都表現得“非德”，這阻礙了外方投資者對本土人才的重用。所以對于本土化的歷程，我認為5～10年是一個比較保守的估計。

　　(感謝斯坦達管理顧問公司蘭冰先生、曾亮先生對本文的支持)

　　本文章屬于南風窗2003年第一期系列專題文章之一，這一期的主題是“財富涌動”，從宏觀層面全面透視和解析中國的經濟和社會變遷�！赌巷L窗》雜志社授權新浪財經在72小時內獨家使用，其他任何媒體轉載必須征得新浪財經同意。聯系電話：010-82628888-5151 finance@staff.sina.com.cn