本刊記者 袁衛東

　　從廣州出發大約40分鐘的車程，就來到南海里水鎮豐崗村。沒有人能夠想到，在這個并不起眼的鄉土之地，卻隱藏著一個緊追順德科龍、珠海格力這樣級別制冷名牌的民企—志高空調。

　　志高空調董事長李興浩是廣東南海民企群落中一個標本式人物，長期在傳媒視野之外默默生長。

　　20年前以小商小販的形象出現在世人面前的李，2002年成為《福布斯》中國富豪榜上的人物。

　　賣冰棍賣出來的原始積累

　　我的第一桶金缺乏傳奇色彩，我的經歷比較平淡。在創辦志高空調之前，我干了很多小生意，也走了很多彎路，這些錢是靠多年“小打小鬧”積累起來的。我覺得我的原始積累到現在都沒有結束。 —李興浩

　　和大多數南海的企業家一樣，李興浩出身農家。而一個毫無背景、出身貧寒的農民，沒有機會染指任何壟斷行業，其財富的積累必定是異常艱苦的過程。而所謂創業的開始與其說是某種企業家的行為，倒不如說是應付生存挑戰使然。“70年代的時候，我們窮到什么地步？我們惟一可吃的菜是蘿卜，要把蘿卜用鹽腌一下才可以吃得久一點，可是我們連鹽都買不起。為了買鹽我去撿銅線賣，一斤銅線是幾分錢；撿小桔子賣；我自己編竹器賣；這樣才可以買鹽買米。”財富的積累始自對貧窮的反抗。

　　從就業七年的集體磨鋼廠出來以后，因為“沒有本錢，什么都沒有”，李興浩只好從幾乎不需要本錢的小買賣開始做起。

　　1982年他賣了一年的冰棍。李的“裝備”相當寒酸：他連一個像樣點的冰棍箱都沒有，用舊棉襖將冰棍包起來，再用尼龍繩扎住，就這樣拎在手里到處兜售。靠這種3元錢批發100根的買賣，他竟然賺了上百塊錢。那時的他已經逼近而立之年，不知走街竄巷的他當時是一種什么心情。

　　在磨鋼廠時需要用布碎擦機器，他感覺這個生意能賺錢。1983年廣州市全新針織廠瀕臨倒閉，李興浩從這個廠購得威士(一種一次性的抹布)，騎車到廣州各工廠去賣。在以廣州為中心方圓50公里的范圍，李興浩騎自行車四處尋找機會。他印象最深的是珠江輪胎廠。他三次到這個廠推銷，最后他們被李興浩的執著感動，購買了50斤威士，價值75元。這增強了他的信心。在幾乎20年后，他依舊能回憶起這個故事，因為這么大的廠都能買他的東西，而當時他就是一個窮農民！

　　他用賣威士賺的錢建了一個服裝廠。“有錢就滾大”，李興浩把所有的錢都投入到擴大生產中。20年后，李興浩對自己的經歷作了這樣的總結：“我的空間在什么地方？在于我了解市場，在于我對事物一點一滴的把握。把握了它你就知道它的漏洞在什么地方，應該在什么地方進入。賣冰棍，然后賣布碎，賣五金零件，開酒樓，現在做空調，這些事情之間看起來關聯都不大，但我就是很自然地做過來的，因為每個工作都是我當時所可以做的最賺錢的事情。當我發現一個更賺錢的事情，我就會毫不猶豫地轉過去。”

　　由此起步，李興浩開始搞出一連串以“興隆”為名、掛靠集體的鄉土小企業，它們之間在專業領域幾乎毫不相干，每年向里水豐崗村上繳相當于營業額1%的管理費，在原始契約上注明是由李興浩投資興辦的。正如當時南海普遍存在的“紅帽子”企業那樣，掛靠使這些企業規避了當年相當于營業額1.5%的工商管理費。

　　在這個階段的李興浩，總在想什么生意能賺錢，有賺錢的生意，他就想“人家可以做為什么我不可以”。一次，他剛好在一家五金店里，有人來買鉆子，營業員說沒有了。李興浩就說，我的店里有，你要多少。其實他根本就不經銷五金，但他不肯放棄任何機會。這之后，李興浩就開了一個小五金店。那個時候，“廣州是我的自選商場”，李興浩則成為這個大商場最賣力的“中間商”。20年后，李興浩坦稱直到那時，他的個人財富才達到了萬元的數字。

　　1987年，他發現開酒樓很賺錢，于是決心辦一家酒樓。他認識廣州中國大酒店的一個廚師，他把這個廚師請到自己酒樓，還從花園酒店請了幾個廚師，這些與當時珠三角盛行的“周末工程師”相似的“周末廚師”，讓李興浩的酒店運轉起來。因為當時酒店的空調經常壞，而請人修一次就要花1000元。李不服氣，覺得費用太貴，反過來覺得維修電器有錢賺，于是就下決心自己開維修店。

　　1989年李興浩開了第一家維修店，一年后這個維修店擴展為制冷維修中心。到1992年，這個維修中心規模已經相當大了，共有280個維修工，幾乎可以修所有類型的空調，而且關鍵是對空調壓縮機這個相當重要的制冷部件也能完全把握了。李自稱是當時“中國最大的空調維修店”。此時李的個人財富據說也僅在百萬之間。

　　1992年，李在自己所在的大隊，成立了一個名叫勝利的電腦公司。這個沒有任何所謂高科技背景的人，做出這樣的投資決定，依舊是其敏銳的市場直覺使然。而最終李興浩進入制冷行業，也有些偶然。1990年，有一個臺灣人回鄉探親，請同鄉在李興浩的酒樓吃飯，李興浩也在場。這個臺灣人談起制冷行業，認為這是外國人的天下。李興浩當時決心要進入制冷行業，做空調。到1993年，又有一個臺灣人回鄉探親，他先派人了解了李的情況，后來親自與他交談，還跑到他家里看了一番，當天晚上10時多，這個臺灣人決心投資志高空調。當時他投資600萬，占49%的股份。李興浩清楚地記得那一天是1993年10月18日。

　　自此，李興浩結束了長達十多年沒有主業的做企業歷史，進入與投資者合作，大規模投資制造業的階段。

　　走出兩度危機

　　當時，是很痛恨的。但后來，我想通了。我要對那個制造企業分裂的臺灣合資者說：你鍛煉了我的心態，是你讓我徹底獨立。我要謝謝你。

　　因為我的精力是有限的，而市場的機會又是稍縱即逝的，把精力放在和那個臺灣人計較是愚蠢的。 —李興浩

　　就在李興浩投身空調制造業時，他卻遭遇了自己創業史上兩次最為嚴重的危機。一次是在剛進入空調業時，由于產業環境變化引發的空調價格大戰，幾乎將新生的志高空調“扼殺”于襁褓之中；一次是在志高空調正要發力前進時，臺灣的合資方突然撤資，幾乎將李興浩及其企業推向崩潰。

　　1994年，志高空調正式投產之時，就遭遇了歷史上從未有過的空調大戰。當時，全國空調器生產流水線已有150多條，年生產能力達到500萬臺左右，加上進口貨，將有700萬臺空調進入市場。三菱重工、松下、東芝等日本兵團雄踞市場高端，春蘭、華寶、科龍、格力等具有政府背景的企業已在市場競爭中占據比較強勢的地位。

　　對于當時的行業格局，多年后李興浩依舊坦稱并不了然。只是不服輸的個性和空調作為90年代的主導消費產品的前景，誘發了他的創業激情。

　　1994年5月，順德科龍率先將其口碑不俗的1P分體式空調降價20%，即調低1000元。科龍一開先例，其他主力品牌紛紛跟進。這時李興浩做了一個當時讓他的同事不能理解的決定，他決心推出中國最便宜的分體式空調，定價2980元。他打出廣告，說志高要大量銷售自己的空調。然后他向其他廠家壓低空調部件的采購價。為此，他奔波于深圳、東莞、浙江、湖北等地的組裝廠。

　　在八年多后，李興浩剖析當時自己的想法：“剛剛進入空調制造行業，就遇到科龍發起空調價格戰，原先預計好的各項前景差點泡湯，但我們的成本能力起到了巨大的作用，我們以可能是當時中國最低的價格以及過硬的質量沖擊市場，在天津打響了反擊戰。當時的想法是，生存下來再說，只要市場，不要什么利潤了；因為我知道空調業肯定是朝陽行業，關鍵是能盡快讓老百姓認識你這個牌子。”依靠更低的價格和重組產業鏈條，李興浩勉強渡過了“空調大戰”的危機。但第二次危機卻在企業內部的巨大分裂中襲來。

　　由于空調價格戰的影響，1994年，志高空調只賣出幾千臺，在1995年也只有1萬多臺的銷量，企業沒有賺到什么錢。臺灣的合資廠商沒有信心繼續投資，1995年底撤資。企業分裂，志高空調遭受了巨大損失。資金幾乎全部被抽走，中層干部流失嚴重。在最為絕望的時候，李興浩在銀行的賬戶被佛山市中級人民法院查封。臺灣人不但撤走了資金而且在工廠大會上宣布整個企業已經破產。第二天就是志高空調每月發薪的日子。如果第二天給工人發不出工資，那么志高就真的徹底終結了。

　　李興浩在絕望和震驚之余，決定救回自己的企業。他只身趕到佛山市中級人民法院，對那些自己一個也不認識的法官說：我只想認認真真地做企業，賬戶上的錢只是正常運轉流動，不是搞垮企業，能不能將賬戶啟封？或許是李的真誠感動了法官，企業在銀行的賬戶被解凍。李興浩隨后趕快給本地的朋友打電話，幾十萬的資金流進了志高空調。第二天，工資照發，工人們的情緒穩定了下來。但打擊接踵而來。李興浩所信賴的一名執行總經理在這個節骨眼上辭職了。這是創辦志高之初就跟著他的人物，李非常看重他，在生活中也當他是好朋友。

　　這的確是一場從精神到肉體的打擊，足以將任何人推向崩潰的邊緣。但李穩定了自己的精神狀態，在八年后他剖析自己當時的心態說：“我是一個不服輸的人，我只好從頭再來。”

　　在資金嚴重短缺的情況下，李興浩多年積累下來的信用起了作用。李采用先拿配套產品，銷售后再付款的方式，使志高的生產仍然能夠正常運轉。李總結自己20多年的創業哲學說，市場是第一銀行，信用是第二銀行，團隊是他的第三銀行，品牌是他的第四銀行。而第二銀行在他化解危機中起了重要的作用。

　　但當李興浩將志高空調向整個中國市場推進時，他遇到了一個毫無背景的民企通常要遭遇的磕絆。李的“甜酸苦辣”不僅來自突破層層地方習慣勢力的阻礙，甚至還要忍受非市場的傷害。在廣西，一個有政府背景的經銷商吞掉志高價值300多萬元的空調之后突然消失，調查結果顯示，那是政府某特殊部門的一家下屬公司。這場訴訟在廣東高院一拖就是四年。

　　“追不回來怎么辦？沒辦法，只有去面對，更加努力。”李興浩面對記者真摯地說：社會這么復雜，面對各種挑戰時惟一可以把握的就是提高自己的綜合素質。

　　脫胎換骨的現代化變身

　　在志高我專門設立了大企業工作組，全球500強的企業我都要求去接觸一下，志高很小，但是我并不想跟你比，我學你而已。在跟韓國現代公司合作之前，我跟他們社長談話的時候就叫他兄弟，跟這樣的大企業合作，我覺得志高也絲毫不跌份。合作是什么？就是兩個人互通有無，如果合作可以達成，雙方就是完全平等的關系，你大一些我小一些，完全沒有關系。信心就是這種對任何人任何事都以平等的態度來對待的一種精神。 —李興浩

　　應該說，回顧整個中國民營企業的成長經歷，志高早期經歷的企業危機和分裂震蕩，是一個出身鄉土的民企及其締造者所必然經歷的危機，是他們進入更廣闊產業的一個“成人禮”。因為，那種極具韌性的農民式的艱苦辛勞，以及在短缺經濟時代磨練的市場直覺，基于鄉土關系的商業信用，這些早期資本積累的要素都必然與規模運作的產業資本產生碰撞、沖突，需要更大的方法體系將其囊括。

　　此時，闖入制冷業的李已經組建了比以前的手工作坊和小工廠規模大幾百倍的制造工廠，個人與企業都進入整個產業競爭激烈的大環境中。而在這個大循環中，李是一個新手，在眾多出身“科班”的制冷業老總中，他是一個來自民間的“另類”，他的企業就像是一支在眾多實力強大的正規軍與國際部隊包圍中沖出來的“游擊隊”。

　　在重重危機中，李興浩及其企業不得不“變身”應戰。但李“變身”的深層動力依舊來自其財富積累的樸素哲學：“以前很窮的時候，對財富的追求就是為了生存。我是從貧窮中掙扎出來的人，我知道如果沒有財富，就沒有對這個社會的支配權，用通常的話來說就在社會的最底層。而這個世界上有很多人現在仍然在社會的最底層。如果有人來幫助他們，他們就能夠擺脫目前的困境。我做大了一個企業，我的企業里有幾千個人因此有了飯吃，有許多還因此而致富，我覺得這是我的責任。”

　　李開始大規模營建其經銷網絡：除了少數幾個大城市，主要力圖占據內地城市的二、三級市場；設定“兩頭包抄，中心突破”的企業總體市場策略(兩頭是指內地與海外，中心是指沿海大中城市)；并組建了完整的空調產業鏈，自辦了幾乎所有的空調配件、配套廠和科研基地……這些做大企業的策略已經遠遠超出了李興浩以前所有生意運作的框架。

　　志高空調進入了快速發展期。據說其銷售量從2000年的45萬臺，到2002年度已近100萬臺，成為中國空調業的“老五”。李數以億計的財富大部分也都是在這個時期完成積累的。

　　而李興浩在20年間締造的企業王國，也開始了改制。1996年，李掛靠集體的各種各樣的企業全部改制。這些當年向里水豐崗村上繳管理費的“紅帽子”企業，在產權上明確100％歸李興浩所有，成為李興浩的私人獨資企業。2001年，為了規范管理，建立董事決策制，志高空調又轉成股份有限公司，李興浩持有90.8%的股份，另外9.2%分給49個中層干部。盡管，限于李過于追求效率的管理風格，志高的董事會目前還沒有形成李自己所設想的格局，但企業原始股權的開放，畢竟為企業新的管理變局埋下了伏筆。而李興浩并沒有將自己的企業引向家族制的民企傳統。“我的企業沒有想過要誰來繼承。我女兒還太小，沒有能力來接替我的事業，而且我根本就沒有覺得這個企業是我們家的，一定要把它交給我的家人才行。我不想把志高辦成一個純粹的家族企業，我的親戚并不能沾我多少光，我老婆在我的一個小木箱廠做工，一個月4000塊錢，她的能力只能做這樣的工作，也就只能得這個水平的工資。”

　　而國際化的鏈條最終也深入到了這里。“合作是什么？就是兩個人互通有無，如果合作可以達成，雙方就是完全平等的關系。”這是2002年6月，李興浩與韓國現代集團高層直來直去的對話。一個月后，在中國四處尋找合作伙伴的現代集團，最終圈定了志高，并放棄了控股的初衷，投資近億元的合資公司，由志高控股，李興浩兼任董事長、總經理，李獲得全權的經營權和現代品牌的使用權，負責其在中國市場空調業的整個業務，甚至包括出口業務權。

　　越來越多的跨國公司進入志高的視野，三菱、LG等日韓的制造業巨頭、美國摩根史丹利這樣打通資本市場的高手……

　　在波詭云譎的時代空間中，李興浩竟由沿街叫賣的小商販變身為與國際級企業合作、抗衡的民間企業的掌門人。今天的結果的確超乎人們的想像，仿佛這是一個關于財富的遙遠傳說；然而，當我們把目光投向20多年前那個賣冰棍的漢子穿行在小巷里的身影，卻不得不承認，平凡而艱辛的創業歷程與樸素清白的資本積累，才是比金錢更堅硬比傳奇更動人的故事。

　　(本刊記者黃娜對此文亦有幫助)

　　本文章屬于南風窗2003年第一期系列專題文章之一，這一期的主題是“財富涌動”，從宏觀層面全面透視和解析中國的經濟和社會變遷。《南風窗》雜志社授權新浪財經在72小時內獨家使用，其他任何媒體轉載必須征得新浪財經同意。聯系電話：010-82628888-5151 finance@staff.sina.com.cn