本刊記者袁衛(wèi)東

　　李經(jīng)緯“沉淪”的寓意

　　在2002年“沉沒”的財經(jīng)人物中，李經(jīng)緯最顯凄慘！苦心經(jīng)營18年的健力寶被三水政府轉(zhuǎn)手他人，已是痛苦；在自己退休患病之時，又突然深陷牢獄，堪為悲劇。

　　在某種意義上，2002年是一個不折不扣的大關(guān)，在這一年異常驚心動魄的政經(jīng)人物大洗牌中，有相當(dāng)一批“大人物”的命運卻是“沉沒”，使2002年成為財經(jīng)人物觸目驚心的“沉沒”年。

　　他們曾是一個個龐大企業(yè)帝國的掌控者，其面對的財富數(shù)額以幾十億甚至上萬億計算，他們大多出身貧寒，經(jīng)過超常的個人奮斗，才擁有了令人贊嘆的輝煌與榮耀，最終卻“身敗名裂”。

　　這些在大體制中演變出的人物絕不單純是“被貪欲擊中，超越法律之上……”。他們與其說表面上是被2002年加強“監(jiān)管”的政策所擊倒，毋寧說是毀于歷史上早已掩埋下的“地雷”。與先前財經(jīng)人物大面積“死于”市場競爭，或自身對企業(yè)戰(zhàn)略把握的失誤不同，他們的沉淪更多是來自體制，是體制累積問題的一次集中爆發(fā)。

　　以前他們的成功主要依靠勇敢地穿越體制的迷宮，在沒有被明確禁止的地方獲得立足點。它可以超常地積累財富和權(quán)力，也可以片刻之間將其毀滅，包括迷宮制造者本身。

　　而李經(jīng)緯的故事或許還有些不同。在曾經(jīng)20年的領(lǐng)跑中，珠三角體系的能量在于其民間勃興的活力。在這個牽涉到所有制和區(qū)域競爭力的經(jīng)濟(jì)大變革中，一種由地方新官僚和企業(yè)家聯(lián)盟組成的民間體系，成為運轉(zhuǎn)的中心和動力，他們抓住了在當(dāng)時歷史條件下最有利的發(fā)展機會。

　　李經(jīng)緯出身于這樣的體系。李的創(chuàng)業(yè)精神，三水政府多年的強力支持，締造了健力寶的企業(yè)王國；作為大股東和政府，三水從健力寶身上拿回了28億稅利，而李經(jīng)緯獲得知名企業(yè)家的聲譽和健力寶的控制權(quán)。

　　同樣的模式可以在長虹、春蘭、美的、科龍、海爾、TCL等從小地方成長出的大企業(yè)的傳奇中找到，地方政府大股東與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的聯(lián)盟，這曾是20年狂飆突進(jìn)的企業(yè)成長史最激動人心的部分之一。

　　但在20年溫情脈脈的合作后，最終，這個聯(lián)盟要面對“改制”的變局。它是對歷史的結(jié)算，也是對雙方權(quán)力與利益的最終分割。它是對舊聯(lián)盟的告別，也是對新關(guān)系的確權(quán)。而自聯(lián)想制變以來，這些知名企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革成功的案例少之又少。

　　李經(jīng)緯顯然沒有柳傳志那樣富有韜略的設(shè)計，在最后的時刻，他才提出管理層回購70%以上股份的MBO方案，甚至李自己向政府出價4個多億分期要買下健力寶。但三水市作為大股東自己找到了買家。

　　產(chǎn)權(quán)改革的徘徊，使李經(jīng)緯們被阻擊在一個舊時代的末端，最終以經(jīng)濟(jì)犯罪而倒臺。但與李經(jīng)緯命運類似的更多的人還留在這最后的迷宮里面。

　　改制心態(tài)實錄

　　從某種意義上說，“改制”不但左右相當(dāng)一批“企業(yè)家”的命運，而且也正在重構(gòu)中國大企業(yè)的競爭版圖。

　　一直扛著大旗的海爾深陷于“走上神壇”的痛苦之中，“神化”的海爾盡管一身聚集眾多中國企業(yè)的標(biāo)志，但在國際化的“過度”操作后，海爾有陷入國內(nèi)外輿論質(zhì)疑、夾擊的可能，這使海爾未來的戰(zhàn)略操作，包括產(chǎn)權(quán)變革，有可能失去平穩(wěn)的操作環(huán)境。

　　長虹在經(jīng)歷一段巨大的“換帥風(fēng)波”后，倪潤峰在重重懷疑中低調(diào)復(fù)出。為重塑長虹在彩電業(yè)的戰(zhàn)略地位，倪在高端—背投彩電方面用力最勤，其成功已形成代表民族家電品牌從高端市場突圍的圖景，一舉扭轉(zhuǎn)“換帥風(fēng)波”以來漫長的被動期。這一戰(zhàn)充分顯示了老牌彩電霸主的戰(zhàn)略能力，倪隨后將長虹的未來標(biāo)定在世界彩電大王的坐標(biāo)上，產(chǎn)業(yè)布局和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整初見端倪。但長虹似乎不得不止步于產(chǎn)權(quán)改革，長虹的民營化仍是一個曖昧的話題；面對媒體窮追猛打，倪潤峰難以實質(zhì)應(yīng)答。

　　一年多以前，試圖通過一次性改制“開創(chuàng)春蘭新時代”的春蘭改制，被主管層叫停。這場極大震動企業(yè)界的產(chǎn)權(quán)改革實驗無疾而終，春蘭CEO陶建幸在泰州小城恢復(fù)著元氣。

　　同樣，一度威名赫赫的“科龍革命”最終以“出賣”而收場，經(jīng)歷了更為巨大的企業(yè)震蕩。當(dāng)初的“革命者”紛紛出局，巨額的關(guān)聯(lián)債務(wù)曝光，入主的格林柯爾不斷遭遇質(zhì)疑……

　　十幾年的群雄紛爭之后，這批大企業(yè)，經(jīng)過幾番變身，實際已經(jīng)走到了一個臨界點，進(jìn)入重新尋求企業(yè)變革動力，構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略的時期。時事對于這批“企業(yè)家”的命運而言更為苛刻，要么在商業(yè)與政治之間，在未來與現(xiàn)實的危機之間，其戰(zhàn)略性企業(yè)家的一面開始得以充分張揚，化身為架構(gòu)設(shè)計師，打通產(chǎn)權(quán)改革的通道，要么就在“歷史的扭曲”中，最終落入陷阱。

　　但事實上，產(chǎn)權(quán)制度上的徘徊是一個歷史的表象。對于大多數(shù)這類出身正統(tǒng)，但已經(jīng)在市場化驚濤駭浪中變身的企業(yè)家而言，他們心態(tài)微妙，處心積慮籌劃的“改制”囿于時局，只是一個水面以下的問題，做而不述。

　　近期有關(guān)海信MBO的傳言，一度讓總裁周厚健出面否認(rèn)。他曾向記者坦言：“海信絕對不會不做這件事。產(chǎn)權(quán)的問題是根本的問題，資本決定一切。海信不做這個就太沒水平了。但是到現(xiàn)在為止我確實看不清楚。”

　　倪潤峰盡管對于長虹的民營化始終沒有正面回答，但在幾百人的媒體大會上，倪放膽直言，堪為最好的回應(yīng)：“國家有對國企的管理辦法，層次太多，清規(guī)戒律也不少。在平常一些客戶的眼里看國企，第一他認(rèn)為你沒信譽，你本性多變。組織部一個命令下來，他剛剛跟你談好，結(jié)果你就不是你了。第二因為你是國企，你的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，你的勞務(wù)權(quán)很難掌握。誰是出資方，你對誰負(fù)責(zé)，但國有那一部分說明確也明確，說不明確也不明確……總之，在競爭行業(yè)里面，國有確實捆住了手腳，必須產(chǎn)權(quán)重組。至于民營化問題，長虹現(xiàn)在不敢申辦。因為長虹現(xiàn)在的老板是政府，政府說把它賣了就賣了。但我認(rèn)為打工的頭頭是實實在在的。不管怎么說，長虹必須按照改革的步伐，打造世界級企業(yè)必備的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。”

　　盡管春蘭改制被叫停，遭受重創(chuàng)的陶建幸在泰州與本刊記者對話時依舊坦言：“這個事情必須解決，但解決它也不是一天兩天的，它需要好多條件。”

　　財富分享的方法

　　陶建幸所言絕不是故弄玄虛。

　　改制讓這一批“身份模糊”的企業(yè)們獲得了原始動力，但同樣無可避免地觸及到他們的身份歸屬，利益分配，包括政府的利益；背后是國有資產(chǎn)流失，私有化等等懸在頭頂隨時都有可能落下的利劍。所以換個角度看，改制實際也是在趟地雷陣，稍有反復(fù)就可能元氣大傷，甚至成為“先烈”。當(dāng)年，四通、聯(lián)想在此莫不費盡曲折，段永基、柳傳志這樣的人物幾乎是臥薪嘗膽、委曲求全才勉強過關(guān)。盡管周厚健們所期待的十六大已經(jīng)將“改制”的政治空間辟出；但歷史的沉淀，復(fù)雜的社會環(huán)境，都寓意著這樣的變革必須是“道”、“術(shù)”皆備的變革，否則悲劇還會重演。

　　在2002年，突破歷史宿命的是TCL的改制。隨著具有多重目標(biāo)的“阿波羅計劃”層層推進(jìn)，在國有股減持出現(xiàn)重大反復(fù)的背景下，李東生醞釀多年的企業(yè)改制，最終成功完成：國有股大幅后撤，國際戰(zhàn)略投資者攜手進(jìn)入，管理層實現(xiàn)較大比例持股。

　　這幾乎是自聯(lián)想制變以來，中國大企業(yè)僅有的產(chǎn)權(quán)變革成功案例。

　　所以，人們不是簡單關(guān)注TCL的改制，而是更關(guān)注這一進(jìn)程如何得以平穩(wěn)展開并成功。從1992、1993年最早的外圍實驗，到“授權(quán)經(jīng)營”這樣經(jīng)典的過渡，直至引進(jìn)海外戰(zhàn)略投資者最終推動股權(quán)多元化的定型，這是長達(dá)八年的漸進(jìn)式變革。扮演多重角色的李東生既是國有資產(chǎn)的代理者，又是民營化的肇動者，將TCL民營化的切口始終牢牢鎖定在增量資產(chǎn)上，在“做大蛋糕”的通路上尋找企業(yè)、政府、員工、管理層之間利益的共贏，其間的平衡術(shù)讓人嘆服，最終使分享TCL成為可能。

　　在面對本刊對此的追問，李東生曾以平實的語言，道出了隱秘的阿波羅計劃的實施法則：恪守政治安全的底線、對合法性的堅持和尋找利益共贏的智慧。這似乎為未來即將大面積發(fā)生的“財富改制”提供了意義重大的參考。

　　《南風(fēng)窗》：TCL憑借“阿波羅計劃”實現(xiàn)改制，突破大型國企產(chǎn)權(quán)變革的僵局，也讓真正的企業(yè)家精神踏實落地。那么，整個改制是怎樣醞釀成熟的呢？

　　李東生：改制是分步的，一開始并沒想的那么明白。

　　但首先你要有個前提，這個方案真的對企業(yè)好，對員工好，這樣的方案才推進(jìn)得下去。這個方案符合股東利益，符合員工利益，這樣的改革才能成功。

　　1997年的改革很及時。TCL與惠州政府簽訂了為期五年的授權(quán)經(jīng)營合同。TCL集團(tuán)內(nèi)部實行員工持股，比例達(dá)到42%。這個改晚了難度就很高。為什么春蘭改制的方案不成功，因為要動存量資產(chǎn)。所以，要在增量資產(chǎn)那里動腦筋。因為最敏感的問題是國有資產(chǎn)有沒有流失。只要我沒有動你的，那何來流失呢？應(yīng)該讓國家得大頭，個人得小頭。

　　《南風(fēng)窗》：現(xiàn)在比較敏感的是經(jīng)營者持股這一塊，包括四通、聯(lián)想當(dāng)時的改制，在這一塊都引起相當(dāng)?shù)臓幾h和震蕩。

　　李東生：這方面一定要從增量資產(chǎn)里獲得這個股權(quán)，當(dāng)初獎勵的是現(xiàn)金，這個是符合國家計劃的，你超額完成計劃，國家就給你獎勵；但你必須要用這個錢購買公司的股份，然后按照批文要課稅。為此，我們在所有環(huán)節(jié)都研究了法律，底線是不違反現(xiàn)行法規(guī)；比如獎勵的股權(quán)是否課稅？按照廣東的“紅股”慣例是不交稅，很多人說市政府支持一下，就可以不交稅了。當(dāng)時，我說不要占便宜，如果不交稅，這個股權(quán)未來是否屬于你，就會有疑問！

　　經(jīng)營者持股是通過這種方式來獲得的，他的合法性是無可置疑的。他并不是從國家口袋里拿出來，而是從增量資產(chǎn)賺的錢里拿出一部分，體現(xiàn)了經(jīng)營者對公司未來的責(zé)任。期權(quán)就是一個未來。你的利益和企業(yè)的長久利益綁在一塊，和國家這個大股東一起，國家有利你才有利，這樣才使國家的利益得到保證。而且國家會鼓勵經(jīng)營者的股權(quán)能夠增長得快一點，因為每年增量那里國家都是拿大頭的，政府每年都把錢提走，拿去搞建設(shè)，我們分紅來的錢呢，拿來買股票。在國有資產(chǎn)總額不是很大的時候，授權(quán)經(jīng)營能夠取得很好的效果。大股東—國家贏，員工贏，企業(yè)贏，社會貢獻(xiàn)增大，各方面都覺得很滿意。

　　顯然，TCL改制的謀略不僅在于股權(quán)多元化的操作，而關(guān)鍵在于股權(quán)多元化中保持政治安全與各方利益的平衡。這個操作成功的案例幾乎涵蓋了大企業(yè)“改制”的精神原則。只有這樣，“改制一代”才能最終浮出水面，將苦心經(jīng)營數(shù)十年的企業(yè)安放于真正長遠(yuǎn)的制度基礎(chǔ)之上，讓自己徹底擺脫李經(jīng)緯式的宿命。

　　本文章屬于南風(fēng)窗2003年第一期系列專題文章之一，這一期的主題是“財富涌動”，從宏觀層面全面透視和解析中國的經(jīng)濟(jì)和社會變遷。《南風(fēng)窗》雜志社授權(quán)新浪財經(jīng)在72小時內(nèi)獨家使用，其他任何媒體轉(zhuǎn)載必須征得新浪財經(jīng)同意。聯(lián)系電話：010-82628888-5151 郵件：finance@staff.sina.com.cn