吳定富：有為有所不為

　　曾任中紀委常委、秘書長的吳定富履新保監會主席之初，業界的最多猜測是，保險業將進行一次整頓。但兩個月來，業界人士的印象卻是：吳主席逢會必講發展。

　　吳定富的名字在保險界并不陌生。1998年11月中國保監會成立時，他曾出任第一副主 席，在任一年多，甚受業界肯定。業內人士稱吳思路清晰，有魄力，低調務實。

　　罕在媒體前露面的吳定富在《保險法》頒布后首次接受了記者的采訪。按他的解讀，新《保險法》中五大主線貫穿始末：一是履行入世承諾；二是加強對被保險人利益的保護；三是強化保險監管；四是支持保險業的改革和發展；五是促進保險業與國際接軌。

　　而后，保監會的監管風格也循著這五大主線逐漸轉變。就在有關外資保險苦等執照不果的不滿聲音越來越多時，吳定富給了美國利寶互助等三家公司一個驚喜。

　　監管當局也開始踐行有所為有所不為的理念，即減少市場行為的監管，轉向市場行為及償付能力并重。在明年1月車險費率放開的消息發布不久，保監會又開始探討航空意外險市場自由化的問題，并于近日取消了58項行政審批項目，放松對保險公司的行政管制。同時，一份名為“關于對《保險公司償付能力額度及監管指標管理規定》征求意見稿”的文件也正在被業界傳閱。

　　現在最讓吳定富憂心的是四年后壟斷優勢消失后中國再保險公司的出路。他支了四招：加快股份制改革工作，同時加快商業再保險的發展，搞好產品和服務創新，加強內部管理，扎實做好三年過渡期的各項工作。

　　謝一群：關鍵在踩準點

　　80年代風行歐洲的銀行保險在太平人壽董事長謝一群手里演繹得淋漓盡致。游歷海外近五十年的太平人壽，內地復業僅一年就揚名立萬，公司保費收入直逼16億元，其中銀行保險占70%以上，躍居滬上首位。

　　年過四十的謝一群處事低調，舉止儒雅，又不失灑脫。在與他的訪談中，“合作”是一再提及的字眼。最重要的合作就是和四大國有銀行簽訂了幾乎完全相同的全面合作協議。

　　關鍵在于“踩準了點”：銀行存款利率處于歷史低位；代理人營銷體制弊端重重；而母公司中保集團與四大銀行同樣直屬中央金融工委的背景，也令太平人壽得以在銀行間左右逢源。

　　但是，銀行保險不可能是長久之計，畢竟銷售渠道把持在銀行手中。

　　目前僅有2000余代理人的太平人壽也在籌劃“走全方位的營銷道路”，擴充自己的代理人隊伍。“但我們不會采取人海戰術，而將是精兵之道。因為如果代理人從傭金制轉為雇傭制，單純地追求代理人規模將大大增加公司運營成本。”

　　同樣的審慎經營風格也體現在企業規模的擴張。“我們要求分公司開張后三年就實現盈虧相抵。”大并不一定就是美的，要兼顧規模與效益。“關鍵在于利潤。做每筆業務時，都要考慮有沒有利潤。”三至五年后，太平人壽計劃實現機構網點遍布全國主要地區，保費收入占全國總額的10%。

　　兼任香港中保集團董事的謝一群使命恐怕不止于此。太平人壽、太平保險兩家壽、產險公司突入內地后，中保龐大的海歸計劃正漸次浮出水面。“我們非常希望依托中保集團這個大的框架，實現內部的業務互補，促進彼此的發展”，這才是謝一群的真正使命。

　　王憲章：急件不超過兩小時批復

　　王憲章是講究效率的。在香港，13.6億港元買民安大廈，從決策到實施只用了17個小時；2000年回到北京，王憲章給自己定了個規矩：“急件不超過兩小時批復。”令他著急的是許多事想做做不了……

　　匯豐參股平安塵埃落定，王憲章真急了。10月22日，他在北京舉行的“《商業周刊》第六屆CEO年會”上透露，“我們和花旗集團的談判現在進入了關鍵性階段，可能年底就會有結果。花旗集團最高可能收購中國人壽25%的股權。”

　　此番話音剛落，花旗方面又向媒體表示：“目前，花旗進入中國壽險領域的伙伴還沒有確定。中國人壽是一個合適的伙伴選擇。”著實讓人捉摸不透，姻緣何時才能圓？

　　而確鑿的是人壽正在真刀真槍地進行股份制改造，因為“實現股份制改造是國有獨資壽險公司擴大實力的惟一選擇”。在6月7日美國友邦保險公司北京分公司的成立慶典上，王憲章向記者透露了中國人壽的股份制改造計劃。痛恨國企臃腫體制的王憲章開始了一次破釜沉舟的嘗試，將一個擁有3400多個分支機構、4.3萬名正式員工、歷史包袱沉重的老公司脫胎換骨成活力四溢、甚至可以海外上市的新型股份公司。

　　中國人壽正在進行一場大規模的清產核算，“選擇優質資產和業務，組建上市的股份公司，繼而完成股票首次公開發行和上市”，期間恪守包括堅持國有股的控股地位，引入國際知名公司作為戰略投資者在內的“四項基本原則”。

　　王憲章的努力得到了相應的回報，今年中國人壽的保費收入達到1200億，占全國壽險總保費收入的三分之一。他希望通過這樣快速的發展，消化歷史上遺留的利差損包袱。在他眼里，未來的中國人壽將成為一家“建立規范的法人治理結構、激勵約束機制，具有國際競爭力的現代商業保險公司”。

　　戴鳳舉：核心競爭力在于“人和”

　　“我們過去的核心競爭力主要來自于‘人和’。”中國再保險總經理戴鳳舉所說的“人和”，究其實質是享有20%的法定分保。但這一優勢在中國加入WTO四年內將以每年5%的速度遞減，直至蕩然無存。

　　以前靠天吃飯、旱澇保收的好日子一去不復返，1997年的改制計劃五年后舊事重提。“我們還應當尋求培育新的核心競爭力，進而形成獨具特色的核心競爭力。”

　　今年最令戴鳳舉頭疼的是兩起空難事件及洪水等特大事故災害讓公司損失慘重。“9·１1”之后全球航空保險費率全面上漲，國內航空險費率卻穩中有降，價格機制僵硬讓戴鳳舉有苦難言。前三季度，中國再保險共支付分保賠款73.15億元。

　　而長期困擾戴鳳舉的則是資本金不足。“目前中國再保險的權益性資產與準備金兩項之和才不過3.5億美元，只是慕尼黑再保險公司的3.44%。”

　　外資再保險也兵臨城下，中國再保險的改制轉型已如箭在弦上，不容不發。戴鳳舉計劃，明年上半年完成公司的股份制改革，建立起一家壽險再保險、財險再保險和資產管理公司“三足鼎立”的國有金融控股公司，“積極創造條件上市，力爭5年內建成國有控股的多元化國際再保險集團”。

　　壽險再保險子公司正處于與歐美多家保險公司進行合資商談的階段，注冊資本金在10億元人民幣左右；財險再保險子公司尋找合資伙伴卻頗歷蹉跎；資產管理公司面前還橫著一條新《保險法》關于保險資金應用規定的障礙；此外還需要整合海外部門。而在所有這一切完成前，上市還只是戴鳳舉的一個遙遠目標。

　　關國亮：賭上市就是賭未來

　　2000年7月的一天，新華人壽董事長關國亮陪客人在一家酒店晚餐。沒想到吃火鍋時由于煤氣外泄，驟然燃起的火苗把關國亮的臉部、胳膊燒傷。本來遵醫囑應臥床休息的關國亮，卻全然不顧傷情，登上出國談判的飛機。當臂上打著繃帶，下巴上結著痂，鬢角、眉毛、睫毛都已被火燎沒了的關國亮出現在談判對手面前時，談判對手大為感動，深深折服。“借火旺運”，關國亮終于說服外資，成為國內保險公司招募外資入股的第一人。

　　資本運營是關國亮的長項。2002年，他向保監會遞交了新華人壽在國內A股上市的申請，爭當保險第一股。從年初大張旗鼓的宣傳，到年末低調緘默，處于上市前關鍵階段的關國亮已不宜過多地露面媒體。跨過輔導期、股票定價、盈利考核等重重關卡，這家成立6年、年年盈利的保險新貴上市呼聲很高，但時至今日他們“能做的都做了”，只有靜待保監會和證監會傳來佳音。

　　上市的代價就是“勒緊腰帶過緊日子”，一年來新華人壽花每分錢都掂量再三。保盈利，而且不只是“區區幾百萬的小數”，才能符合上市的要求。為此，新華人壽今年的網點擴張速度慢于競爭對手，年底時分公司總數達29家，中心支公司53家。

　　上市之益不僅在于融得數十億資金，更為公司免費做了價值難以估量的廣告。但風險并存，成不了“第一股”會使以前的努力付之流水，錯過最佳的發展時機。在此兩難境地下，賭上市就是在賭未來，可關國亮義無反顧。

　　唐運祥：老船的新航程

　　2002年是中國人保總經理唐運祥“忙得不亦樂乎”的年頭。

　　年初，股份制改造領導小組和辦公室的成立，正式宣告了人保改制的開始。5月份紐約代表處的設立及11月份收購粵海亞洲保險公司進軍香港市場，將觸角延伸到海外，人保邁出了國際化經營的步伐。12月初人保自主制定的車險改革方案獲保監會批準，成為獲批的第一家保險公司。目前，人保占領全國車險市場74.3%的份額。

　　從湖北洞口縣縣長到央行行長助理再到保監會副主席以及如今的“保險大鱷”，唐運祥的下一步會是什么？

　　許躍寧：“黃埔一期”的“公估”之路

　　對于國內的保險公估業，作為中國保險業“黃埔一期”學員的上海大洋保險公估有限公司董事長兼CEO許躍寧的判斷是，“前景看好，但從整體看日子并不好過。”法律空白和政策缺失、市場的陌生度、業務量的拮據使得公估業舉步維艱。今年11月，全國公估公司與江泰保險經紀公司的會盟而有可能實現的合作乃至混業經營被許躍寧視為“有可能打破目前窘境，通過借力經紀尋找新的發展方向”。

　　徐正廣：“壽險教父”功成身退

　　“不覺得有什么遺憾。”2002年7月，友邦保險公司上海分公司總經理徐正廣拋下這句話，離開了被他稱之為“第二故鄉”的上海。在上海友邦的十年耕耘讓徐正廣贏得了“壽險教父”的美譽。中國第一位國際認可的精算師和第一位壽險管理師在他麾下誕生；友邦首批36名代理人成為了新中國的第一批保險代理人，代理人營銷制度開始在中國扎根；首推分紅險引發中國壽險市場的轉型；客戶享受友邦全球資源的“國際支援”項目凸顯保險業服務本位。

　　然而，從曾經巔峰時70%的市場占有率到目前14%的市場份額及徘徊在20%到25%之間的遠低于同行的保費增長速度，這位“教父”亦受到了“因為保守曾經錯過了很好發展機會”的指責。

　　(本報記者張宏采寫）