合資公司外方一直抱怨的經營理念無法充分執行，國際規則得不到遵守等問題，在中國入世后有了解決的可能——獨資或控股�煻�外方獨資正在成為一種潮流

　　本報記者高凡北京報道

　　松下電器(中國)有限公司副董事長張仲文已年過六旬，自松下1986年進入中國以來， 張仲文作為“松下人”已與松下一起走過了近17個年頭。如今，作為松下全球業務重組計劃在中國的執行者，張仲文的信心并不僅僅來源于多年的經驗積累。回顧2002年松下在中國的工作，張自豪地說：“雖然在今年整個松下公司的盈利中占多大貢獻還不知道，但松下在中國的49家企業有48家都是盈利的。”

　　其實，在中國加入WTO的第一年，松下(中國)更可圈可點的是在其主導下的松下在華投資的整合重組，由于形成了明確思路并進展順利，松下無疑成為跨國企業獨資化浪潮中的最佳代表。

　　松下獨資

　　在今年9月北京國際家電展上，張仲文在接受本報記者采訪時即證實松下在華投資將更傾向于獨資運營。而就在同時，松下電器(中國)有限公司的獨資請求已獲相關部門批準。

　　松下電器(中國)有限公司成立于1994年，成立之初中日雙方股比為4：6。因合資公司增資時，中方拿不出足夠的資金，比例降到13%，后又因其中一家中方股東退出，中資比例降至6.7%。今年，中資完全退出。

　　在張仲文看來，松下中國獨資是松下集團整體戰略的一部分。2001年，松下出現巨額虧損，新任社長中村邦夫推出“創生21計劃”，重組整個松下集團，其中之一就是摒棄看家法寶——事業部制。由于松下在中國的49個企業是由不同事業部投資建立，所以松下(中國)業務重組也在意料之中。

　　由于日本市場相對低迷，松下力圖海外市場達到兩位數的增長而成為松下復興引擎。為此，松下總部鼓勵并加強海外公司的自主管理，松下常務董事少德正雄在不同場合發表過“推進海外部門重組和放權”的言論。目前，松下全球戰略更倚重中國，已把中國市場定位在全球最大的制造基地和全球最大的市場，加強控制是實施的第一步。

　　為解決事業部投資形成的決策緩慢、各自為政的局面，松下設立以中國、東北亞為中心的海外本部，松下(中國)直接向其匯報。松下(中國)未來的定位是一個控股的投資型企業，成為松下在中國的總代表，全權把握松下在中國的業務重組。

　　為何獨資？

　　觀察人士認為，跨國公司一直感到合資企業的束縛太多，例如經營理念無法充分執行、國際規則得不到遵守等等，中國加入WTO后，某些行業的投資比例沒有政策限制，所以跨國公司在中國的首選投資模式是獨資也在情理之中。

　　經過多年打拼，跨國企業對中國宏觀政策、市場和業務運營環境已相當熟悉，以前因不熟悉中國市場而交的學費和機會成本正進入兌現期和收獲期，這正好與中國加入WTO打了個時間差。同時，入世后中國在很多政策層面的限制都有放松，跨國公司將由原來的被動適應轉變成主動的戰略規劃，不是簡單地憑技術或資金去追求一時之利，而是依據中國這個最活躍的經濟體從整體上構思戰略規劃。可以說，以上這些正是松下(中國)的寫照。

　　對于為什么選擇獨資，張仲文還提到了文化背景的沖突。如今，這位松下(中國)元老已懂得如何去協調中日雙方由于不同文化背景而引起的沖突，他告訴記者，松下(中國)不像其他日本公司那樣每年在年末舉辦忘年會，而是按中國傳統，在農歷新年前夕舉辦聯歡會。而對于自己在獨資公司是否會面臨角色轉變，張仲文很自信地說：“應該不會有。”

　　制造重組

　　張仲文說，松下(中國)的重組藍圖，是將各事業部原來在中國投資的49家合資和獨資企業豎向串在一起，整合到松下海外事業部之下。同時，實施統一采購，并將組建統一的營銷機構平臺，以期實現資源共享。

　　1987年，松下在國內設立第一家合資公司——北京松下彩色顯像管有限公司。迄今為止，松下在中國的投資額達7.5億美元，投資領域包括從顯像管、壓縮機等家電核心部件到空調、冰箱等家電產品以及DVD、通信等電子產品。松下在中國的49家企業擁有約3萬名員工，成為在中國屈指可數的跨國企業集團之一。

　　張仲文說，松下(中國)在整合中國業務的時候會遵循“集中化”、“現地化”和“協業化(合作化)”的原則，重組的方針是“相對集中，發揮整體品牌優勢”，同時，還要尊重各公司的“自主經營”。顯然，“一刀切”的收購是不現實的，因為49家企業中有2／3是合資公司，涉及的中方利益主體數量更多。

　　目前，松下進行的重組和整合重點首先放在制造和研發方面，這方面，松下(中國)表現出明確的獨資或控股意向。在中國制造業興起的背景下，獨資或控股的制造型企業將更主動地利用當地的零部件供應商。據稱，僅此一項，空調生產成本就可以降低13%。

　　同時，松下電器已經開始正式以中國為軸心，重新構筑全球生產體制。去年3月，松下關閉了在美國的空調壓縮機工廠，并移交給中國。松下還計劃把華錄·松下電子信息有限公司建設成為世界最大的DVD整機、零部件制造企業。

　　今年7月份，北京長城松下精工空調設備公司宣布由合資變獨資，該公司前身由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝工程公司三家合資，中方占有49%的股份，產品以大型中央空調為主。松下精工香港國際制造公司買下了建工集團持有的全部股份，新公司更名為北京松下精工公司。而松下在華南的另一家企業——廣州松下·萬寶空調器有限公司，也在去年5月份正式改名為廣州松下空調器有限公司，雖然目前中外方的股權還未有變化，但據說中方股東已不參與經營。

　　今年或以后是否會把彩電生產全部轉移到中國呢？擁有員工1000余人的山東松下已成為松下在世界上的第五大彩電生產基地。11月初，松下透露將購買松下合資企業中方20%的股份(目前泰山電器與濟南高新區各有20%的股份)，以80%的控股方身份主導新生產基地項目，目前已在高新區辟出三四百畝黃金地塊。由此，山東松下有望成為松下在世界上的第一大彩電生產基地。

　　渠道改造

　　制造和研發之后，松下(中國)業務重組的重點將轉移到銷售、服務貿易和物流領域。

　　松下(中國)公司成立后，逐漸在核心城市成立分公司或辦事處，有意承擔松下旗下各類消費類產品、尤其是電器的銷售。但由于歷史原因造成的利益主體不一致，迄今為止各合資公司仍然使用自己的銷售隊伍。如松下空調，2001年總銷量40萬臺，其中松下(中國)公司的銷量大約6萬臺，只占15%。于是，渠道共享成為當務之急。

　　松下總部也提出要在各部門與其市場間建立更直接的聯系，簡化集團內公司之間的交易并在全球統一平臺上減少庫存和物流費用。張仲文認為，營銷渠道決定了制造業的增長速度，對于跨國公司尤其如此。

　　由于跨國公司與國內企業的比較弱勢正是渠道，何況目前商業流通領域在政策上對外商還有限制，松下除了首選獨資外，還會采用與有實力的中國公司合作的模式。今年4月9日，松下與TCL在渠道上聯手，協議規定TCL可在中國使用Panasonic和National品牌銷售TCL電器產品，而松下則利用TCL在中國龐大的銷售網出售松下產品，即是此類合作的一個嘗試。