比起幾百萬只漢堡投放中國市場，幾百萬輛汽車開進來的影響力要大得多。東風與日產的跨越式合作改造了這種直接投放的模型——外國車要先經過中國人加工，然后才投放中國市場。

　　本報記者趙云北京報道

　　東風與日產重組后不久，有人對東風以幾乎全部家當與日產豪賭全球汽車“搶椅子”游戲，表示了擔憂和質疑。苗圩則在北京大學的一場演講中說：“在品牌和股權上，中國汽車業絕不能放松。雖然幾百萬個漢堡包不能影響中國經濟，但是，幾百萬輛汽車開進中國的情形就不一樣了。”

　　1999年3月22日，時年44歲的苗圩擔綱東風汽車公司總經理，這個人事變動堪稱東風汽車多年歷史中一個重要的分水嶺。10個月后，在東風汽車公司營銷工作會議上，苗圩面對來自全國的近千名經銷商立下軍令狀：“年底東風公司不能實現扭虧為盈，我將引咎辭職。”

　　了解苗圩的人都知道，苗圩是一個敢想敢做的人。在以竺延風和苗圩為代表的新一代大汽車集團“少帥”中，二人脾氣秉性不同。竺延風有安徽人的溫和儒雅，而出身冀中的苗圩則有燕趙豪俠之風。高盛公司的肯尼思·柯蒂斯認為苗圩在合作中表現出了“領袖風范”，但在有些人看來，這似乎有著更多激進色彩。東風與日產全面合作的大手筆、粗線條被看作是苗圩豪爽激進性格的例證，這場合作已將中國汽車推到了合資底線。

　　這不是此前被反復上演的中外汽車合資故事的第N個版本。實際上，業界公認，日產和東風的合資正在逼近目前中國汽車產業政策的底線：把一個旗艦國企的整體資產以成立合資公司的方式進行重組，并且賦予外資平等的股權，整個改變了國企的性質。這在汽車業還是首次。

　　“事實上它代表了中國汽車行業一股新的競爭性力量。”高盛中國投資銀行經理肯尼思·柯蒂斯評價認為，“這個交易是劃時代的、為未來設定軌跡的交易。實際上，它可能會改變中國汽車工業的游戲規則，為中國汽車工業未來的發展設定新的格局。”

　　一位全程參加談判的人士后來透露，這樣大膽的重組實際上并不在日產最初的計劃之內。但當包括國家經貿委在內的決策層發出信號之時，日產抓住并且啟動了這一進程。對于日產這樣的中國市場后來者而言，有變化才有顛覆格局的機會。

　　量變導致質變

　　這次合資對于日產來說，相當于1999年接受法國雷諾的重組。1999年，法國雷諾重組了陷入困境的日產汽車，并以36.8%的股權控制日產，從而開始了日產汽車偉大的三年脫困計劃。

　　而對于東風，意義也是同等的。1999年2月，苗圩開始執掌東風汽車公司的帥印，經過債轉股、擴大合資、產品戰略調整等一系列動作，東風慢慢擺脫了20世紀90年代中前期的債務困境，逐漸恢復規模盈利能力。2001年，公司實現利潤25億元人民幣，與上年相比增幅達到了81%；今年上半年，其經營利潤更是接近了27億元，超過了去年全年的業績，增幅接近100%。

　　但這并不能讓東風擺脫中國汽車業“三大”中的老幺形象。2001年，東風汽車員工總數相當于上汽集團的兩倍，前者高達12萬人，而后者只有不足6.2萬人，但上汽的利潤卻是東風的2.9倍。同時在市場份額上，東風與一汽和上汽的差距也日趨明顯。2001年上汽和一汽的市場份額分別為19%和17%，而東風的份額卻僅為11%，位居第四的長安汽車也以9.7%緊追不放，東風在“第一梯隊”中有掉隊的危險。

　　雖然早在1990年12月，東風就與雪鐵龍簽署了合資生產轎車協議，只比大眾汽車與一汽的合資晚一個月，但從今年上半年看，一汽大眾在中國轎車市場上的份額超過了19%，是神龍汽車的兩倍還多。即使加上東風與臺灣裕隆合資的風神汽車，東風汽車總的轎車市場份額也僅僅相當于上海通用的水平，而后者進入中國市場只有四年時間。

　　從現有的轎車合資格局看，無論上汽還是一汽都已形成了“一托二”的格局。而一汽、上汽的合作伙伴實力顯然要超過東風的合作伙伴日產、雪鐵龍、裕隆、現代。位居全球汽車第二把交椅的福特選定了與東風汽車份額接近的長安作為合作伙伴。顯然，對東風來說，采用同樣的合資方式來實現領跑已相當困難，東風需要突破。

　　苗圩認為：“國際合作是東風的大戰略，對外合作不能把雞蛋放在一個籃子里。東風公司將把對外合作從過去的局部性、階段性提升到全面、整體的層次，用一個五年計劃或稍長一點時間，進入世界500強，初步形成國際競爭能力。”

　　在決策層，如何在“后WTO時代”打造中國汽車業的全球競爭力，一直是一個被廣泛關注的話題。在諸如中移動、中石油這樣的大型國企紛紛借助海外資本市場邁出重組和現代化改造的重要一步后，如何巧妙地利用在入世談判中所爭取來的過渡期，推動中國汽車業的國企重組，亟待在實踐中進行新的嘗試。在中國汽車“三大”中排名最低的東風汽車，既沒有紅旗轎車那樣光榮的負累，又沒有上汽頭把交椅的患得患失，顯然是最好的試驗品。

　　當所有這些思路會聚的時候，不論這一動議的最初提出者是國家經貿委還是更高層，這種顛覆性的合資計劃都具備了自我推動的能量。

　　政府推動變革

　　王玲玲、岳愛民是中金公司的汽車行業分析師，此番東風日產合資，中金公司擔任東風汽車的財務顧問。

　　在王、岳看來，無論是“天一合作”還是晚些時候的一汽豐田“聯姻”，“保護壁壘逐漸降低是重組的原動力，為此，中國汽車企業主動進行了戰略調整，一汽、東風和上汽三大集團加速重組和改制，外部擴張，內部整合，將與外資的合作關系提升到戰略高度，跨國汽車企業也正在改變以單一產品試探性進入中國的戰略，重新布局”。

　　“真正推動力來自政府。”高盛中國投資銀行部執行董事朱寒松說，“因為政府看到，過去的產業政策雖然保護了汽車市場，引進外資建立了合資企業，生產了新車型，但最終并未改造中國國有汽車工業的現狀。盡管中外雙方從合資企業里都賺了錢，比如，上汽的賬面現在可能有幾十億現金，但是，沒有用，這改變不了國企的本質。5年保護期內，外資汽車公司不得已以50%的股份合資，分享50%的利潤，但根據WTO承諾逐步放開市場后，跨國公司都會另起爐灶。到那時，我們根本沒有生存下去的能力，因為研發、車型和專利都在他們手上。”

　　從政府的角度看，入世后政府不會在短期內改變整車合資企業的外方持股不得超過50%的限制，“股比”限制并不與加入WTO條款中《與貿易有關的投資措施協定》相沖突。但長期而言，不排除隨著WTO條款中《與貿易有關的投資措施協定》的不斷修改和中國汽車市場的進一步開放，可能取消整車企業外方持股比例50%的限制。而一旦股比限制被取消，跨國汽車集團可能采取的戰略方式只能有兩種：想方設法把合資企業的中方股權攤薄，甚至擠走中方合作伙伴；或者放棄合資企業，在中國成立新的獨資企業。

　　苗圩做了一個最壞的比喻：如果改變股比和品牌，外國公司甚至可能找中國的一個村子合作，讓村里拿土地入股，然后什么都不管，等著分紅就行了。

　　“到那時，三大汽車集團怎么生存？”朱寒松說，“所以，利用保護期和原有存量資產，借外資幫助我們全面鍛造國有企業，使其轉變成將來能夠獨立生存和競爭的汽車公司。政府的這一決策顯然是英明的。目前強調新汽車公司的研發能力，就是看到只有利潤分成并不能滿足國有汽車集團的長遠發展。”

　　過去，中國汽車行業引進外資基本是讓出銷售市場，企業基于某種車型進行簡單合資。外方出讓技術，中方生產銷售，并非完整的合資企業，沒有著眼于創造企業的持久競爭力。現在已演變成從研發、制造、管理到銷售的一套完整的產業鏈。東風日產合資創造性地使“新東風”具備了造血能力，獨立參與國際競爭。這種引進外國戰略投資者的方式，對中國其他行業來說，具有一定的示范效用。

　　與石油、石化、電信領域不同，汽車業并沒有采取境外IPO的方式進行融資和推動內部改制。汽車業全面合資不僅僅解決了資金問題，更重要的是引進了戰略合作者。