新浪財經訊 由“中國企業家”雜志社主辦的“2002中國企業領袖年會”于2002年12月20日-21日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。以下為閉幕式實錄。

　　曲向東：歡迎大家又回到主會場。今天和昨天不同的是氣溫高了兩度，室溫也高了兩度，可能是經過辯論大家都很興奮。我們的閉幕式也很令大家興奮，我們分別安排了令大家興奮的演講嘉賓。下面首先請海爾集團的首席執行官張瑞敏先生為我們發表演講。

　　張瑞敏：

　　各位領導、各位來賓，大家好。很高興能夠參加這個會，我想在這個會上還是按照我自己對企業的概念和體會，能夠跟大家好好地溝通一下。因為畢竟從宏觀來講，我沒有很高的發言權。今天來的很多都是經濟學家，也有經濟理論學家。艾豐老師在這方面很有造詣，樊綱教授、劉吉院長都非常有發言權，我只能從我的角度談談。今年是加入WTO的第一年，這個首屆2002中國企業領袖年會，以此為題還是顯得封閉了一些。因為我們無論是領袖級企業還是中國企業的領袖，你直面的都不是中國的企業，而是世界的企業，你直面的都是世界級的領袖企業，所以從這個角度講，我們更多的應該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業即使是老大，但是在世界企業里排不上，或者沒有競爭力也白搭。但畢竟是第一屆，所以我想以后再辦的時候，視野是否可以再開拓一些。

　　另外加入WTO整整一年多了，站在我的角度想加入WTO究竟給我們帶來什么？過去我們說狼來了，現在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。從這個角度講，我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會，海爾到現在18年的時間，做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們到這個月的26號剛滿18歲，也就是說對于我們來講，和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追。所以對中國企業要靠速度解決一個和用戶的關系和對手的關系，還有一個創名牌的關系。我想首先是靠速度爭取更多的資源，我看很多經濟學家寫報告，到底企業的核心競爭力是什么？很多人說核心技術和核心產品，但我自己想沒有這么復雜，企業的核心競爭力就是企業擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強，你的核心競爭力最終也是表現在這點。之所以搶用戶資源就是因為其是短缺資源，提出流程再造的博士提出現在我們處于從物品短缺到客戶短缺的時代。原來是物品短缺，現在是客戶短缺。客戶資源對于我們來說是有錢買不到的，有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創新來搶這個資源。現在中國的企業，都想搶這個資源，但是現在的問題是搶不到，我看有兩個大問題，一是庫存商品，一個應收帳款。之所以打價格戰是因為有庫存，但是這就使中國企業進入惡性循環，沒有利潤就得打價格戰，打價格戰就沒有利潤，沒有利潤，該沒有辦法進行研發，而且沒有辦法進行市場營銷，因為你推出新品，不能自己打自己，現在的產品放在庫里過一年就貶值一年。我干企業的體會現在賣商品差不多像賣海鮮，做手機就是這樣，今年一個價，明年再拿出來賣就要降價。另外是應收帳款，那個錢是帳面體現的，但沒有現金流是不行的。現在提出一個盈利現金保障倍數概念，即用現金的流量來比利潤，如果有一億的利潤，你的現金流是否是正一億？如果是，那這個比例就是1。現在很多是有一、兩億的利潤，現金流是負的，這就沒有辦法經營。

　　在網絡經濟時代，利用我們的信息來滿足客戶的需求。我看到哈維博士在一本書中提到，真正的新經濟就是客戶經濟。為什么這樣說呢？你原來也是要獲取客戶資源，但是現在有了新經濟，在信息時代，利用網絡以最快的速度滿足客戶，這和過去是完全不同的概念。可以說信息化使我們的發展空間無限大，但滿足客戶需求的信息無限小，小到零。大家在知道客戶需求的時候，可以最快地滿足客戶需求。為什么我說一定要比速度？如果我們可以更快滿足客戶的需求，就可以獲取這個客戶資源，也就是說在網絡經濟時代，一定要從大規模生產變為大規模運行。其實剩下一個問題，就是怎樣強調用戶資源？前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業，海爾成功的秘訣是什么？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業不能實現職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業內部的結構扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設計人員都冠上型號經理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員只管如何設計成功，并不管市場效果，現在你的收入和你設計的產品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，有人說LG這樣的韓國企業都打不進去，你們很困難。我當時把型號經理派出去，去研究他們需要什么樣的產品，一定要設計出可以打入日本市場的產品。當時他們說不可能，去了之后發現他們應有盡有，但是經過深入調查后，發現日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發了一個單人洗衣機產品，這個產品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設計大獎，有很多產品都參與了，但是沒有獲得這個獎。我講這點是說如何最快速地搶到稀缺的客戶資源是非常重要的。

　　靠速度和對手建立一個共生共贏的關系。我想外國企業不是把中國企業做成對手而來，而是沖著中國市場來的，我們在心態上不是對抗，而建立對話的關系，不是競爭的關系，而是競合的關系，我們和三洋采取這樣的措施，利用我們的資源銷售的產品，三氧利用他的網絡銷售海爾的產品，一年來發展得不錯。后來又和臺灣一家公司建立這樣的關系，現在和歐洲、日本、美國很多這樣的公司建立起競合的關系。我們是利用現有的資源為在國外市場的開拓有所貢獻，既然可以和對手都能競合，為了不能和企業上下游進行整合？企業的上游是供應鏈，下游是企業的客戶。我們是讓供應鏈參與我們的設計，比如我對家電專業，但我對上游的材料不一定專業，所以我們就讓我們的供應商跟我們一塊兒滿足客戶。比如說世界五百強有很多企業，像美國的愛普生，現在在海爾的旁邊建一個工廠，我們提出我們的性能要求，愛普生就根據我們的要求，設計出一個滿足客戶需要的產品。如果你老是要供應方的價，把價壓得很低了，打價格戰，打得大家都沒利潤了。但是如果由于他的參與可以設計出更好的產品，有高的利潤大家都有好處。我們的下游，對待國美、沃爾瑪這樣的大的賣場，我們不是提供產品，而是提供一個解決方案，就是根據你的用戶群，提供組合產品，使其賣得更好。CRM客戶關系管理那本書很厚，但我覺得沒有那么復雜，只要可以幫助客戶賺錢，就可以建立起很好的關系。

　　最后我想應該是靠速度來打造世界名牌。戰略管理大師波特有一句話，他說你在哪個行業競爭不重要，重要的是你如何競爭。他特別地講到一點，并非你在高科技行業競爭，你干高科技行業就一定有競爭力，也不是說你干傳統產業就一定沒有競爭力，他說很多做電腦、芯片的高科技企業有破產的，傳統產業也有發展很大。他舉了一個例子，同樣是制鞋的行業，你做一雙鞋可能只賣50美分，而意大利人做的名牌就可以賣500美金，差距就是這么大。這里的差距在什么地方？說到家就是兩點，差距就在于品牌和市場營銷。因為你沒有品牌，因為你的市場營銷不行。所以我們自己對世界名牌的體會是“這個企業在不同的國家和地區所建立的本土化的名牌的綜合”，沒有一個世界名牌說我在中國不是一個本土化的名牌我就叫世界名牌，那是不行的。所以這就帶來一個問題，我們到美國市場，很多人都說風險很大。也有很多人寫了很多文章，直到今天還說風險很大。我并沒有否認美國市場的風險，但到現在沒有一個人告訴我，如果不去是不是風險更大。我認為去了風險很大，但是我也可以肯定地說如果不去風險更大。為什么呢？因為美國人在中國設廠，你憑什么到美國市場？美國工人工資那么高？我想大家大家互相設廠，都是要完善自己的名牌體系。美國到中國設廠是要完善名牌的體系，要開辟中國這塊處女地。對于中國人來講，你是中國的企業領袖，不是世界上的企業領袖，因為你在其他國家沒有這種競爭力。如果不能出去，最后外國企業都到中國，你在中國市場也沒有立足之地，最后你就是一無所有。我們現在第三方物流、第四方物流的建立都是得益于美國市場，我們初去美國不懂物流市場是怎么回事但是美國要求你的系統必須和美國所有的信息系統聯在一起，如果沒有這種能力，不能在美國市場生存。所以使我們把美國的物流市場建起來，又帶動了中國海爾的物流，我們現在通過自己做物流，又開始做第三方、第四方物流。另外品牌的競爭力，如果我們在美國設立工廠，美國工人的工資的十倍，工作這么高唯一的辦法就是產品賣高價，產品必須要有競爭力。

　　我們在意大利收購一個工廠，國際上一個非常有名的雜志寫過一篇評論文章，說海爾在意大利收購這個工廠是愚蠢的舉動。那個記者后來到這兒來了，我發出邀請，請他來探討這個愚蠢的舉動是什么樣的愚蠢法。這個美國記者來了，我說你說這是愚蠢的舉動沒錯，我收購這個工廠也沒錯，錯在什么地方呢？錯在大家站的視角不一樣。你說它是愚蠢的舉動，是因為你按外國人的視角，感覺這個企業沒有品牌，你應該去收購一個有品牌的企業，那么就會使海爾品牌擴展得很快。我說恰恰錯了，我正是因為要在世界上建立海爾品牌，而不是收購外國的品牌。外國品牌值錢的是無形資產，所以我認為我收購這個工廠是值得因為我有能力把其改造成在意大利能叫得響的海爾的品牌。因為我有技術，冰箱是我的強項。我帶他到車間看了之后，他說你說得有道理。現在意大利這個工廠已經可以改造為可以生產有競爭力的產品，但有一點他沒有想到，當時我們也沒有完全想到，就是東歐包括一些亞洲國家規定，從意大利進口的商品可以是零關稅。我們算了一下，一個家電產品，從中國運到這些國家去，要征收12%的關稅，而且運費相對于比意大利運出高。我們當時設想，無論是加入WTO，還是全球經濟一體化，最終重要的一點還是區域合作組織，歐盟、東盟相互保護，海灣合作組織液要相互保護。因為大家共享一個內部的資源。所以在合作組織中只要有一個有競爭力，就可以擴展到其他的領域。我在泰國、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓都有工廠，但是每個工廠都生產不同的產品，比如一個生產洗衣機、那個生產電視機，那個電冰箱，可以在東盟內部共享。而從中國過去的產品，原來是30%的關稅。美國人認為你要買名牌，我們認為要創名牌，他們認為只是一個工廠，我們認為是在一個經濟區域里的品牌輻射源。創名牌很重要，但創名牌的代價非常高。特別是剛剛到國外市場，人家不認識你，你要花費很大的財力和精力。舉例來說，我們進入日本市場，很多咨詢機構告訴我們，你一定要有一個宣傳。特別是廣告牌一定要用路牌，要用標志性很強的路牌。我們就去談這個路牌，當然找比較好的地段，找到一個路牌，現在還正在談。那個報價我吃了一驚，這個路牌不算發布費，光是制造費就得一億日元，在中國制造一個路牌僅僅是幾十塊人民幣。他們說可以在中國做好運過去，日本人說根本不可能。我現在在全球建13個工廠，18個貿易中心，產品出口近一百個國家，每個國家都要有這套，前期宣傳總是少不得的，代價非常大。問題是你花了那么大的代價不一定能成功。所以我們從98年開始到現在一直四年的時間，一直在進行流程再造，達到一個市場鏈的關系模式。就是說每個人都是一個市場，每個人都面對一個市場，每個員工的價值都體現在你給用戶提供的價值。有的人說你怎么可以用速度跟別人競爭呢？外國企業各方面都比你強。但我認為有一點，很多外國大公司很多地方看不到。比如我們在美國搞一個酒柜，利潤很大，外國人感覺酒柜都是嵌入式的，認為沒得做，但是我們做了，而且利潤很大。后來美國一個非常大的公司也開始做，后來副總裁到我們這兒來，說我們也要做這個，但做出來沒有市場，因為晚了。他問你們做了多長時間？我們做了五個月，我說你們做了多長時間？他說我們從規劃到產品上市18個月。可以通過這個組織結構的調整，使信息水平流通。后來我跟這個總裁說，你們是百年老公司，我得向你們學習，他說不，我得向你們學習速度，你們為什么速度這么快？我說很簡單，你們就像獅子在我們后面跑，我們因為有壓力，沒辦法，把壓力轉化為動力。當然我不是說中國所有的企業都要創名牌，但中國必須要有自己的品牌。如果我們有品牌，就像去年我們的出口額增長很大，但是其中的一半都在中國的外資企業和合資企業。他們在中國做的東西可以出口，因為他們有品牌。中國很多企業大多是做OEM，中國要有大量的OEM的工廠，但更要有自己的品牌，如果沒有自己的品牌就像波特所說的，中國人只是擅長于制造，但是很多利潤被中間商賺去了。所以我們還要打造自己的品牌。很多人看到風險就放棄了，我覺得應該迎著風險，在風險中尋求可以成功的機會。謝謝。