新浪財經訊 由“中國企業家”雜志社主辦的“2002中國企業領袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。以下為第八場論壇實錄。

　　問：我問SK的謝澄先生，今天見到你我覺得好象很疲憊的樣子，我的問題是在過去17個月里面，你在SK過的好嗎？有沒有加薪水？有沒有煩心事？第二個問題舒奇先生，和康柏合并有沒有防止你抽雪嘉的心情。

　　謝澄：我身體非常累，但是我心情非常好，這個里面有各種各樣的原因，但是至少我覺得我所從事的這份工作，在一個非常龐大的集團有各種非常復雜關系，本來是家族式的企業，家族里面有很多成員，同時在韓國大家可能了解，大學的學生，中學的同學，軍隊里面的戰友，這些都是非常非常起作用的關系，這些東西我都需要了解，才可能去管理這樣一個隊伍，但是這是我選擇的生活，這是我所選擇一部分，我永遠不會去為這個事情感到煩惱，連我下屬包括我韓國下屬，他們都會因為各種各樣事情非常非常緊張，誰又講什么了，誰又說什么？但是我覺得只要我堅持的認為我能夠非常一心一意的帶領這個團隊按照大家一致認為的一個正確的策略去非常非常努力的去實施，那么這些都會安靜下來。剛才張總講了一個酸甜苦辣，也許聽我抱怨比較多的是我太太，但是她常常也許給我的是一個反思的機會，反正我可以告訴你，就是說有這么大一個平臺，有這么多的機會，然后在這個當中我能扮演這么重要的角色，我已經感激不盡了，所以真的非常感謝。

　　舒奇：我覺得作為一個企業來說，我是中國惠普副總裁，我比較贊同謝總這種觀念，我跟二飛也比較熟，像二飛這樣如果在我企業里我盡量淘汰他。但是我想對剛才這幾個問題，其實惠普文化比較濃厚，在惠普里面工作十幾年非常多，剛才這個問題就是說合并以后，我還有沒有心情抽雪嘉，可能這是一個個人愛好，我有時候工作非常緊張時候，因為我不抽煙，我抽雪嘉也是我一個朋友害的，所以我有時候工作比較累時候，剛才我想各位嘉賓也都講過，在企業里工作都會受到不同壓力，其實對我們來說工作緊張是一個方面，但是工作上的壓力又是一個方面，因為像謝總剛才談到，怎樣帶領這個團隊，而且像剛才李亦非也講過跟總部溝通，作為我們管理人員來說這是非常非常重要的，在這樣一個大的公司里，我參與過一些我認為有成就的工作，就是因為我們跟總部的溝通，我很成功建立上海惠普軟件中心，這個軟件中心開展建立時候，可能在整個亞洲建立另外一個中心，但是我花很多力氣游說我們亞太管理層，認為中國這么重要，我準備很多資料，同時我帶領亞太我們當時總裁到上海去拜訪，同時也到北京來，所以我很成功把這個項目引入上海。

　　我覺得合并以后，工作實際上可以說增加了很多，因為合并之后，有很多很多工作，我又是負責合并整合工作，這里面確實有恩多很多甜酸苦辣，但是抽雪嘉還是可以放松我半小時時間，所以我還會繼續保持這個習慣。剛才舒奇講到一個非常關鍵的字眼，就是游說，我們這些人所執行的一個主要任務就是站在門檻上雙向游說，一個是向我們總部，董事會向全球管理機構游說中國重要性，使他把戰略的交點聚焦在中國，另一個我們要游說中國的客戶，中國的管理層，能夠接受我們，所以在這個角度，我們游說過程中受到兩邊不同觀念的沖突，或者碰到這種情況下，我現在要問每位嘉賓，讓大家回答一些比較困難的問題，這是我本人親身在中國市場上看到的，我看看大家怎么回答這個問題。

　　比如我是你一個客戶，你向我賣你產品的時候，我說你也是中國人，能把中國賣的便宜點嗎？你怎么辦？按照國內規律辦，回答很簡單，我們按照國際慣例辦事，符合國際慣例事盡量把服務費用在國際慣例范圍之內，壓得比較低一點，我發現客戶經過這么多年相對很容易接受。

　　李亦非：你們在做投資銀行上市時候，最主要碰到矛盾，就是中國公司要求把價格定的高一些，常常你們管理層覺得在美國市場或者全球銷售市場可能賣起來很困難，要把價格降低，你們有沒有碰到過這種情況，我問一下宦總？

　　宦國蒼：雖行就事這一點很重要，第二點想清楚，我賣出的股票只是賣了新股也好，老股也好，只是我股票一部分，第三點上市以后，后期怎么做，以后是不是會回到市場上。

　　李亦非：您本人碰到過這種情況嗎？

　　宦國蒼：這個誰都碰到過，沒有人不碰到過。

　　舒奇：這個非常可以理解，我們跟客戶講這不是跟我們太談判，投資銀行只是中介，是協調投資者和發行商，要找到一個大家都可以接受的價格，不是我們賣，我們不能強迫市場，市場就是市場，在市場可以接受情況下，盡量把價格拉高一點是可以的，這里核心是你跟客戶之間信任非常重要，上市短三、五個月，長則兩、三年漫長過程，在這個過程中你有充分時間跟他們建立很好關系。上市之后如果大的市場不發生大的波動，起落不超過15%，最好上市之后股價漲10-15%，給投資者有好的空間，核心是客戶要對你說的話，如果沒有信任他總覺得你騙他，這樣一個事情就沒法做了。

　　問：我想問一個關于跨國公司用人之道這樣一個問題，中國公司到外國公司設立公司以后，有一個關鍵職位用人問題，剛才謝總也提到，這么高一個職位，直接向董事長匯報，在韓國引起相當大一個波瀾，有一個很特殊的例子，像日本企業，在中國控制關鍵職位基本都是日本人，我們相信這樣做有他的道理，因為這設計到很多問題，我的問題是比方像日資企業這種比較特殊的做法，對跨國企業在另外國家發展有利更多，還是事實上阻礙它的發展，這是為什么？

　　舒奇：我不知道你這個問題是不是提的多，我覺得任何一個跨國公司建立涉外機構時候，一般來說都會從總部派，由于他對本公司產品、文化、技術等等各方面非常了解，一般來說起一個所謂過渡的作用，這個時候開始產生本土化過程。我是這樣覺得，我總是會強調每一個人在每一個位置上一個角色，我覺得尊重權利等等這些對于開展一項工作所必須的因素，我覺得很多是這么來的，實際上在集團里面，我有一個親身體會，就是說他有一個口號叫疑人不用，用人不疑，我非常相信一點，我也會徹底貫徹這一點，同時我也會以這個東西要求他，也就是說在一個亞洲公司，不像美國公司有經常對話，也就是說你業績的管理系統，我要求他們，我說三個月一次，你必須給我返回，我永遠不希望讓我已經快要摔趴下時候你在拉我，那就晚了，因為你在我身上做很多，所以你也應該為這個投資做出相應努力，這個道理很容易接受，在本土化過程當中，我覺得一個很重要的，也就是說這種所謂的國際化的觀念，每個人不僅要成為一個執行者，也要成為一個傳播者，我覺得應該成為一個建設者，我覺得這個事情交給我做，我就要做好，我就要告訴你我所有理由，我為什么這樣做，最后你能給我說服，這個事情我會按照你的方法去做，但實際上經過這一年半過程，我記得我們董事長一個多星期以前訪問中國，一天我把整個中國戰略做了講解，聽了以后第二天接受采訪時候，當記者問到他時候，他說請講一下你們在中國發展情況怎么樣，他幾乎在復述我前天所講的，我覺得最開始尷尬碰見兩個董事長，一個家族董事長，非家族成員，一個控股公司董事長，他是家族成員，但是最后怎么統一他，而不是在這當中左右去迎合，想辦法去適應，不可能，有自己的位置并且想辦法說服他們，或者說把他們的考慮能夠綜合起來，我覺得更重要是這樣角色，不管公司內部還是公司與我們客戶之間。

　　問：您好！我關注的跨國公司大量涌入中國這一方面同時，我覺得硬幣可能要看兩面，一方面我們看到他們強大競爭實力，另一方面一些公司也面臨一些危機，比如兩一段時間有一些保險公司，大量徹出中國，還有一些制造業公司，包括張總所在愛立信公司，他在手機制造方面也不是很順利，我想請畢博施先生分析一下跨國公司他在中國面臨這種風險，主要存在于哪幾個方面？

　　施能自：今天很多國外公司到中國投資，最大風險有幾方面：第一個怎么樣優化成本，這個也是代理我們中國企業一個啟示，我們民企也好，國企也好，除了我們技術上某些地方落后之后，我們其他地方并不是真正差很遠大的，我們能夠取勝倒過來說，對跨國公司本土化一個發展，對我們來說，我們能不能在成本上能夠更好的整合，更優化。

　　第二方面我們是否能夠真正很好維護我們客戶，今天我們是在大的一個平臺上，我們真正的有這個能力在產品上、在服務上、在整個產業鏈上我們能夠有特殊的方式去做，我們只好更好配合，我們才能取得勝利。我回到剛才那位先生所說的，到底日本公司，他現在目前完全從日本人才管理的話，會不會出現一個問題，在過去十幾年，日本公司在中國學很多次，有上有下，很多地方說現在日本學習中國化，他本身也不能夠撇除這種信任度，但是很多公司沒有突破這種心里障礙。我認為WTO給我們有時間可以學習，跨國企業畢竟到中國來，但是問題是誰學的快，誰學的慢。所以我想應該從這里面考慮，我想這個是可以來針對性的發展，成不成功就在這幾個因素上。

　　張醒生：我覺得把這個標題換一下，應該叫挑戰與機遇，我們大家都生存的很好，但是生存過程中你要進行調整，昨天有一個人比喻非常好，龜兔賽跑，把中國人比較成龜，把外國人比喻成兔子，為什么今天跨國公司十年前二十年前我們來看跨國公司也在中國，大家看到中國管理層基本上外國人，基本上你們要有英文進行交流的，現在有人說我們這些人是新一代買伴，我不這么認為，在座這些都代表著跨國公司，管理的跨國公司，這時候沼澤地的深和淺我們可能比一般的兔子要聰明一點。

　　謝澄：所有人到這個地方帶，基本都是短暫停留，我這樣告訴我們的韓國雇員，我也這樣告訴我們董事長，你很可能一輩子在中國生活下去，中國的事業就是你接下來的事業，如果你做的不好，或者有什么地方更需要，那個時候你可以到別的地方去，可能去韓國，美國，很難講，但是你必須今天安安心心在這個地方作為當地一員，同樣一個理念，他們存在不是所有位置都占據，誰最合適做什么就做什么，如果他們同時把自己融書當地一個組織，他們心態也是不一樣的。

　　舒奇：惠普公司本土人員超過99%，這是有一個過程的。問：我想問下李亦非下來，你作為國際上最大權威公司中國總裁，咱們傳媒行業進入WTO以后也要有一個逐漸開放過程，今天有很多都是傳媒業記者，您能不能就你們公司在中國的發展戰略，或者你們的擴張計劃給我們大家介紹一下？

　　李亦非：我們主要以制作內容為主，它不以做傳輸為主，他在七年以前進入中國市場，在中國比起來像愛立信，像惠普，以及像很多銀行相比，他還算一個新來的后生，傳媒市場確實是一個高度政策限制行業，今天我們談很多跨國公司生存，我們公司非常注重本土化，前不久聽說中央電視臺要在美國落地，這個表明最大一個戰略的發展，就是說實際上本土化和國際化一個發展，雙向的，可以看得出來這些外國公司在中國頻道落地都是以本土化的形勢，中央電視臺在美國落地，都是英文版的英文節目，中央電視臺也在走所謂跨過化。我們本土化主要針對我們客戶在哪里，我們觀眾需求是什么，我們在印度進入時候非常失敗，當時他把歐美音樂原封不動照搬，沒人看這個節目，后來做了非常大的調節，把主持人全部改成印度人，音樂形態全部由印度人唱，印度人，一下子使這個頻道成為最受歡迎的音樂頻道。

　　我們公司在全球化發展時候，MTV大家也知道，在全球100多個國家，29個頻道，在每個國家頻道都不同，所以本土化非常重要的。從中國將來媒體戰略發展，我們覺得未來會有非常大的提升，人們滿足衣食住行需求之外，就是娛樂，雖然WTO對傳媒業開放，尤其對電視行業沒有任何改觀，平面媒體由獨資可以變成獨資，外國資金可以進入，但是對電視媒體并沒有太多改動，我們相信政策將會不斷雖之發生變化。

　　施能自：我用三個心字代表，一個用心，第二愛心，第三個花心，中國市場變化很快，我們要學習新的東西，我認為花心很重要，所以我總結有三個方面考慮。

　　舒奇：一個是提供一流的技術，培養一流的人才，與中國IT市場共同成長。

　　謝澄：我覺得本土化，所謂合資、外資、獨資，我覺得任何一種企業形態，都會產生合作，合作只可能在雙盈情況下，才可能產生持久的合作關系，我希望我們在中國成長也跟我們合作伙伴一起成長。

　　劉二飛：我覺得在國際公司做事，首先要做自己想做的事，找合適自己的舞臺，然后得到合適自己的回報。

　　宦國蒼：跨國公司很簡單，適者生存，對個人來說我覺得天生我才必有用，自己努力，第三句話曾經滄海難為水，大家回過頭來看看，很多請就很容易。

　　方曉光：借WTO東風，從我這個角度來進，用蓋洛普公司品牌和產品優勢，講一句大話，為中國的小康社會的建設出一份力。

　　李亦非：首先從個體生活哲學和公司哲學我覺得只有雙贏才能真贏，最后再做一份事情，去努一份力，最后希望能夠取得成功。

　　張醒生：第一個作為跨國公司本地化生存，我們必須具有全球的眼光，但是要有本地的反映，作為一個跨國公司在中國的管理人員，我們必須考慮到像我們的口號一樣，有愛立信以信至遠，作為個人做一天和尚撞一天美妙的鐘。

　　李亦非：我們感謝各位來賓，感謝我們嘉賓。