新浪財經訊 由“中國企業家”雜志社主辦的“2002中國企業領袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。以下為第八場論壇實錄。

　　張醒生：謝謝各位嘉賓，大家可以看出來，各位嘉賓都代表跨國公司在中國管理層，也代表他們公司代言人，所以他們抓住每一分鐘，每一秒，不但介紹理念，還要介紹公司，但是為了使得咱們討論能夠非常互動，能夠活躍一些，我現在希望我們把話筒能夠轉向我們 的觀眾，請大家隨意的提問題。

　　問：我有個問題想問劉二飛先生，本土化生存一定要關注本土化市場，你現在把我當成一個準客戶回答我的問題，我給你介紹一下情況，現在中國上市公司再融資一個環境，現在中國的地產發展特別快，有些優秀企業在再融資過程中會遇到這些問題，首先就是要求每年10%的凈資產收益率持續多少年，才能夠具有資格，即使你具有這個資格，前面已經有很多公司排隊，好象再融資環境沒法配合上市公司的發展，另外一方面，企業也會考慮到境外上市，這樣的遇到什么問題，無論歐洲市場，還是美國市場，對地產這個行業都是一個比較傳統的行業，并不太受人歡迎，所以我想目前地產公司發展確實非常好，在這種情況下他希望能夠使自己的規模進一步擴大，您對這種情況有什么好的建議？

　　劉二飛：國內A股市場我們沒法評論，到國際上上市的話，雖然地產公司上市不是很多，但是還是有的。而且關鍵還是能不能把你自己故事講好，你自己本身公司管理層，公司的過去盈利業績，以及未來盈利增長，我們跟客戶談的時候，我們是負責融資的，實際給企業發展起支撐作用的，我們在跟各個企業老板談話過程中，他們經常說，我說你五年十年發展目標是什么樣子？他經常會說假如我有資金的話，我就會做什么做什么。我會把話反過來說回去，我們的任務就是說假如你資金無限的話，你會做些什么？但是有一個先決條件，你要有過去業績支撐你未來發展，你能講出未來發展好的故事，未來能夠給投資者信心，未來假定有三位數字增長，有一定規模，管理層有一定治理機制，不僅僅個人賺錢，而且投資者也會賺錢，這個是核心。

　　你這個講法要有可信對，投資銀行愿意幫你去做，首先你歷史上做的怎么樣，現在做的怎么樣，你是不是有一個比較強大管理團隊，你是不是有一個公司的文化，我們中國公司有的中國特色很強，盈利也很多，可是他做的方法家庭事情和公司事情混在一塊，這樣國外投資者不接受，比如你要做一盤菜，外國人要吃法國餐，你一定給他做宮保雞丁，你可能做得很好，但是他不愛吃。

　　關于上市，你上市規模大，可以找大公司做，規模小可以找一個中小型投資銀行幫你做，那都沒有問題。

　　境外和境內處理的方法不太一樣，中國大多少房地產企業運作模式和香港不太一樣，香港特點是他的土地政策，和他土地供求關系有關系，國內一般凈資產量不會很大，如果做得很大，像香港企業在國內做房地產，你可以看到香港幾大房地產公司在中國運作的話，賺錢的不多，什么原因呢？他做法就是香港做法，首先他拿地貴了，并且把費用全付，而中國企業恰恰相反。所以這個不太一樣。

　　中國房地產企業如果要做的話，你要把他看作什么呢？我們處理兩個案子上，你要把它看成制造業，土地無非是原料，然后你加工的比較快，你消費比較快。但是這個概念要在香港，為境外投資接受，傳統看法認為凈資產打折扣，比如現在情況，40%、50%打個折扣就完了，現在面對這樣房地產企業就不太一樣了，實際上不同情況有不同處理。

　　但是這個處理實際上是需要投資銀行，需要研究人員，需要銷售人員花很大力氣，使得投資者能夠接受這個概念，最近還有說法，就是說中國房地產有沒有泡沫，觀念當中有一個很大問題，房地產一定是地方市場，一定是你當地的市場，任何一個市場上總有一批房子是賣不出去的，你看賣不出去原因是什么？是房子設計不對，土地價格貴了，操作有問題，還是本身的供求關系的問題，所以我想這些問題要非常具體來看。

　　張醒生：我們這位來賓獲得一場免費咨詢，我希望下面的問題能夠談一些大家關心的問題。

　　問：各位老總在不同公司，有的在金融公司，有的在媒體公司，能否請各位談一下你們在全球化和本地化體驗，比如這么多年你們在跨國公司最大收獲是什么，然后你們怎么調整自己在北京的工作和生活？比如你們對你們自己的角色比較認同。

　　這次大會主題要求我們大家都來講真話，作為跨國公司一個經理人，中國經濟發展這么多年以后，有很多感觸，其實大家看到的都是活靈光鮮的，穿的很漂亮，出入都是非常豪華，其實我們的辛苦，可能大部分人很難體會，我舉個例子，最近我們看到江主席政治報道中提到，在中國新型社會經濟力量中，除了國有企業以外，還有新的一些崛起的力量，第一個是中國民營階級，第二類在跨國公司工作的這些高級管理人員，當然下面還有一些其他，這是首次在政治上為我們這一批人在中國的社會里給了一點地位，給了一點角色，其實我們過去的話，在中國的社會里頭是一個另類，大家知道嗎？

　　李亦非：我覺得我在美國一段經歷以及我們回來任職，最大兩個體會：一個我發現中庸之道非常重要，其實我們所處的位置是一個交合點，這個就是我們中庸之道，我發現最后很多事情成功了，都是因為你把他們雙方達到綜合的一個位置，很多時候，你需要做的工作不是只是去跟很多客戶包括你的員工，包括你的政府關系等等這些部門去溝通，更重要的時候實際上是跟你公司內部和高層溝通，第二就是西方文化和中國文化的差異，外國公司很喜歡你要設立和管理期望值，這個期望值非常重要的。這包括周圍所有人，甚至包括你的先生，你的員工，你的老板你的下屬等等。

　　你如果把期望值定的目標太低，你可能沒有滿足另外一種期望值，我覺得我一直和各種力量一種平衡，同時也在不斷管理別人對我自己的期望值，包括我自己對我自己的期望值。

　　方曉光：我覺得這次會議題目全球化還是剛才那個意思，我覺得全球化實際不是一個有何，比如狼來了，羊來了，我發覺挺有意思，WTO以后中國人害怕，美國人也害怕，中國公司害怕把我們現有一些很成功企業打敗，美國也特別緊張，美國工會說中國人要把美國工作搶走，實際上全球化這個東西應該是一個雙盈的一個東西，否則中國政府不會痛很決心，所以我覺得從全球化角度來講，我是這么體會的，我有一種很幸運的成就感，這個成就感不體現我把這個組織做的特別大，但是我有一個成就感，我覺得我能夠在這么一個獨特位置上，能夠想辦法整合國際上資源，為中國具有國際性大事情服務，更加意義上講，我舉幾個具體例子，蓋洛普公司名義很大，從蓋洛普博士創建公司到現在，我們就失算過一次。我們利用北京市深奧委委托做北京市民深奧支持率的調查，我們調查94.9%，我就是95%支持率，不會100%，100%反而沒人信，這個支持率在當時五個競爭城市當中，遠遠高于其他四個城市，當時提到這個數據時候，我們評委特別高興，這不僅僅是中國國內而且是全球華人非常高興的事情，我們能夠用我們體系做一個在中國實施但同時又有全球意義一件事情，我覺得在某種意義上體現全球化雙盈東西。

　　第二件事情最近剛剛宣布，不管其他地方怎么樣上海房地產看漲，其中有一個重要原因，就是2010年上海世博申辦成功，這里頭我們有做一件事，蓋洛普公司測定有高達90%中國老百姓支持申博的，這也是一個很大支持率，從這個意義上講，具有獨特輿論品牌一個國際公司和他的品牌被我們用來一個對世界對中國有有益的事，大家都不要說狼來了，我們也有一部分失，但知道是得，無論是對哪個國家。關于或者跨國公司的事情我想我講幾個比較了解和我自己處理過的幾個例子，這些跨國公司怎么做的？然后可以看到他為什么這么做？

　　第一個例子青島啤酒大家知道，啤酒這個行業前幾年競爭比較厲害，美國最大的百威，95年時候我做他的顧問，在武漢買一個廠，啤酒可以靠自己的品牌打通中國市場，所以他做大量投資，最后到今年為止，他認為這個戰略是不成功的，如果在莫斯科你看到同樣一家公司，他收購莫斯科最大啤酒廠，道理很簡單，這個品牌在莫斯科消費者里面最受歡迎，在中國他沒有收購到控股地位，這是一個非常值得考慮的事情，這個產品并不是特別復雜，但是在中國市場花了將近十年時間，這一個例子。

　　第二個例子IBM，IBM和中國一家公司合資，我想舒先生比較了解，這個公司99年上市之后，IBM提出來我跟你合資50%對50%，我希望把我的股份從50%提到70%，如果不同意我在無錫另外開一個廠，我生產我的新的產品，當時中方沒有太大談判余地，接受了這個談判。也就是說合資獨資也好，每一個行業不一樣的。

　　第三個房地產，在香港大的房地產公司在中國這個市場上做成功的幾乎沒有的，我們也看到大的房地產公司跑到中國來跟中國房地產公司合資，有一個很明顯例子，萬通，高科技企業我們所碰到情況，就像剛才舒先生提到的，在中國很多運作企業，他所做一個事情，在WTO之后把自己合資企業整合起來，其中有財務考慮，也有業務上考慮，我想不同行業不一樣，我們可以講汽車，也可以講鋼鐵。

　　但是我這里強調一點，不同行業有不同考慮，而且同一個行業同樣企業也會有不同考慮，他根據自己情況來做，你說一定高科技外國人才有競爭能力，這個領域里面不僅占有市場，而且創造一個完全新的概念，為中國投資者比較能夠接受，我想這個事情因此從自己行業自己企業市場戰略上來看。

　　所以我們這些人，在中國運作，或者在亞洲運作大的跨國銀行多的是，哪些能夠做好就做好，如果做不好有自己選擇，不是一定要在一個銀行里做下去，銀行機構對個人有選擇，個人對銀行機構也有選擇，我在新加坡、韓國都有我同事，都有我的業務需要我管理，在中國也是一樣。我1984年在美國投資銀行里做事，我是90年回到香港，前面一段時間說實在的話只是一個打基礎階段，感覺不是很愉快，永遠在人家公司來做事，我是在美國、日本、歐洲做過一段時間，這個時候感覺基本上就是說在給人家做事，在學習，所以那個時候有一些酸甜苦辣滋味都有，92年開始做中國，我也做國際個投資銀行，我們覺得中國人還是在中國改革開放這個階段做點事情，這樣話有參與感，有個成就感，所以盡管工作比較辛苦，基本上很愉快的這么一件事情，特別通過我們做這些事情，比如我親自參與中國整個民航業重組，中國電信業重組，中國移動和中國電信上市我都參與了。

　　還有石油天然氣中海油和中石化上市我都親自參與了，雖然我們起的作用還是輔助性作用，但是感覺還是很不錯的，因為覺得在做一些事情，怎么樣跟總部打交道，我打這么多年交道，我事先跟他們談好條件，我也覺得投資銀行規矩，你叫我做你就給我權利，我按照我的方式管理，我們宗旨就是把客戶事情做好，我們只要客戶認可，我現在做的主要是中國大的客戶，客戶認可我你不要我干我到別的地干也一樣，美林不讓我做我可以去別的地方去做。

　　我盡量尋找即符合中國和國際管理模式經營我這項業務，你不讓我干好了，我去別的地方干，一個原則就是為客戶提供服務。從前有一個想法，我想在中國做好了，再去亞洲，亞洲做好了之后是不是可以到總部去做，做一段時間以后，我發現一到印度心里就不平衡，總是忘不了中國事，后來人家說你占著茅坑不拉屎，你偏心在中國，想來想去真是這樣，所以我覺得我還是想做中國市場，如果美林在中國發展空間有限，我做中國自己的事情，所以中國人的心還是在中國。

　　實際上回歸到最后還是想做一點事情，有一種參與感。從我自己經歷來講，也是一個很有意思的一個經歷，大學畢業以后，在國內單位工作過一年，時間雖然非常短，但是對國內單位的環境整個情況也曾經有過一點體會。后來又在美國公司工作了12年，其中有4年在美國，有8年在中國，8年當中有2年負責過一個業務部亞太區的業務，然后又在一年半以前進入韓國公司，至少我覺得從我來講，我自己一直有這么一個，或者說自己給自己強加一個特點，但是我覺得這個特點對于我來說受益非常多的，也就是我永遠都有既來之則安之的這么一個愿望，而且會為這個愿望盡我最大的努力，或者說克服客觀環境障礙，也就是說我到一個環境之后，我永遠要讓自己融入這個環境當中，也就是說我不希望我在一個環境當中，始終有一個外來者的感覺，雖然這種感覺是不可能避免的，但是我覺得我只要有這樣一種愿望，我覺得很多事情實際上會變得很容易，在美國工作幾年，我覺得任何一個人在任何一個位置，他有他的職責，他有他的責任，他有他各方面的感受，但是我覺得他在這個職位上所代表的功能、職責、感受、實際上決定了他的行為。在美國總部時候，從一個工程師開始，后來做到一個管理人員，管六、七個人，那個時候完全我覺得我專注在于我做的事情，我在這個位置上應該所完成的任務，另外有一個概念我非常反對，所謂職業經理人概念，還有一個打工的概念，我永遠覺得讓我的感覺這兩種概念是我在做別人事情，如果你能夠讓自己覺得你不管哪里做是自己公司，還是別人擁有公司，還是大家擁有的公司，你自己所做的事情是你自己做的事情，你的感覺會好很多。

　　另外在文化很復雜環境，實際上美國公司文化，一個跨國企業文化，和一個韓國集團性企業，非常非常的不一樣，這個里頭有非常非常多，非常有意思的故事，實際上我剛剛進入SK集團的時候，馬上三個星期跟我們集團十幾個CEO紛紛見面，他們當時都對我在中國角色都有自己非常明確而且是非常強有力的看法，但實際上我見了19個CEO，幾乎他們的想法都是不一樣的，回到中國以后，我應該怎么辦？事實上我覺得在這個當中，我們自己所保持有關的信念，我們自己經歷和能力當中所學到東西，自己認為是很正確的，我覺得一定要堅持。也就是說永遠不能夠失去自己的特點，第二點這種特點本身你不能去強加于一個環境，我可以告訴你我回到中國以后，第一個星期我韓國下屬就我，我們這個地方每一個決定在集團里面要經過8-9個人的批準，要經過8-9個人簽字，一般時間是半年到九個月，實際上我說你們現在進行一個什么項目拿來我看一下，最長已經報上一年本也沒有消息，這種情況我們怎么去面對，怎么適應它，怎么解決它，這個成為很大一個問題。

　　李亦非：剛才劉二飛說對他來說，只要舞臺目前夠大，他就愿意待下去，不好他就選擇別的地方，他們倆對同一家公司可能完全不同看法，一個更多的是對公司有一種忠誠，我來了就要做下去，只要公司不讓我走，劉二飛是不適合就走，你們覺得哪一種是更能夠取勝的方法。不管你是怎么樣去說你多有能力，可能最后還是以股份說話，所以我想聽一聽你們的看法？我這些年換了幾個公司，一般的時候事先總是要有一些談判，無論跟董事長，還是跟各個部門的負責人，投資銀行業務也熟了，工作業務也熟了，能干和不能干的事情比較清楚，而且他對我工作有那些預期，這個調的過程也需要一個過程，十年以前很痛苦，你要干的事人不干，你打呀，罵人呀，這么多年磨合之后比較容易，你只要按照預定的預期做事情，你不要管我，我也不會違犯法律法規，我也不會違犯國內和國外法律法規，在現在改革開放過程中有很多機會，有很多我們想參與一些大的項目，對我們投資銀行來講主要是把客戶服務好，我不是說主張要經常換工作，但是因為你總是要做你喜歡做的事，所以我想好了，我做的方式什么樣的，我管理方式什么樣的，如果他接受我的方式我字，不接受我到別的地方做去。

　　年青時候經不起誘惑，人家說我給你加一倍公司你到我這來吧，覺得很好就過去，過一段時間又有一家單位說我給你加一倍工資你來吧，然后又過去了，年輕的時候經不起這種誘惑，經常換工作。我不建議所有人像我這么頻繁，但是你總是要找到一種自己可以接受的工作方式。我的經驗來講，你跳的太多，我當時有特殊歷史環境，我是84年到投資銀行工作，92年突然發現中國是一個潛在市場，大家都在招人，這個時候誘惑很大，誰都想找你，花一半時間跟人家談，說我不想參加你這個公司，或者我想參加你這個公司，這種時候的話，你往往愿意跳，你跳到一個新公司里頭要適應新公司情況，這時候你回過頭看的時候，我覺得可能如果你不跳你會做得更好。

　　投資銀行是相互選擇過程，你如果一個心眼跟那干過兩天他裁員給你裁了。我并沒有承諾，我也不要求任何人承諾，一旦加入這個公司一定要從這個公司退休。我們作為一個領頭人，建立一個企業文化，要讓這個企業文化有它非常強的凝聚力，讓我們能夠克服苦難去面對任何環境的這樣一種能力的話，我覺得肯定他要保持相當高的一個穩定性，這種穩定性怎么培養，我覺得也許是有各種方法的刺激等等，但是我覺得是一個很綜合東西，剛才我講我希望既來之則安之，我舉很簡單例子，大家都知道李素麗，他在平反崗位上做出不平凡的業績來，每個人都很難預料將來會發生什么，但是如果說我愿意全面投入，而且我也希望我所在的團隊全面投入，這一段走過以后究竟會發生什么，我覺得并不重要，一個企業的文化，如果說沒有這樣的凝聚力，沒有這樣的一個生命力，大家對于這個企業沒有一個熱愛，我很難想象，他能夠發揮出最大的光芒，當然這里面有很多問題，日、韓企業大家都聽說過，家庭式的感覺很強，這種家庭式正面是一種凝聚力，是一種親和力，負面缺乏制度性，系統性的管理，是家里的也是我的，是我的也是家里的，這種情況下容易混淆，但在西方公司，或者美國公司，我自己體系他親和力方面不如韓國公司，或者亞洲公司，作為一個海外機構，有沒有可能把這兩者能夠融合起來，建立一種真正的所謂跨國性企業文化，把親和力，把系統的管理，放在一起，我覺得也許這是最理想的文化，那么這個里面我覺得如果我們要求我們員工的隊伍，大家都100%，甚至150%去投入，我們作為領頭人，如果不投入，你覺得大家會去投入嗎？為什么才能投入呢，我覺得這樣，我今天做的事情，就是我自己的事情，至于明天我還會不會做這件事情，我也不能預料，誰都沒有預料，但是我今天至少能夠對得起我今天，我覺得如果按照這種心態去走我們每一步，大家一定不會后悔，即使離開這個公司，到任何一個崗位，你都會對這段經歷感到滿意。