新浪財經訊 由“中國企業(yè)家”雜志社主辦的“2002中國企業(yè)領袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。以下為第八場論壇實錄。

　　方曉光：剛才咱們同行施總講了似乎是一個共識，我記得當時施樂公司中國營運負責人也是美國過來的，最后說方先生你能幫我一個忙嗎？他說你能為我們上海施樂中方副總經理找個工作？我說為什么？他說老談不到一塊去，我當時沒辦法，給他找工作，而且后來想 必這個專家，比如畢博公司，或者其他一些公司，當然蓋洛普沒有做這個事，可能要想把合資企業(yè)變成獨資企業(yè)是很有價值一個服務，后來慢慢放開了，很的企業(yè)可以獨資了。

　　就是我們公司來講，我們很小，但是名氣很大，我們當時進來的時候，我是當時在政府工作，有一個工作之便，接待蓋洛普公司總裁采訪，然后我們說我們成立一個公司，就成立一個公司，但是當時有政策。這個行業(yè)是不讓獨資的，如果讓獨資我也不知道會是什么樣情況，但是我的美方合作者是不是想獨資，我想也是可以理解的。我們覺得很有體會，在一個波段上挺不容易的，當時跟美國人談判時候講過這么一句話，我說如果說文化很重要，文化上要溝通，否則話凡是外方支持我們就要反對，我聽說很多這樣說法。

　　講完這個話以后，其實還是有很多地方，同時我講如果你接受這點的話，我覺得我們中方組織和形式者對你們的文化是非常了解的，再了解不過了，有我們做合作應該沒什么問題，實際還是有問題的，總的來說不錯。

　　我只有一個數據，在朱總理訪美之前，美國大使館委托我們做一個調查，咱們在座好象大部分歐是美國企業(yè)，當時調查美國在華企業(yè)，其中問到一些問題，我們發(fā)一千多個文件。主要為了美國國務院更好為數據為基礎接待朱總理訪美，當時問了一個問題，為什么到中國來？到中國來為非兩個目的，其中就是一個目的，就是為了中國市場來的。剛才我們其他幾位嘉賓也講這個問題，最近又有一篇專題報道，叫中國制造，等于長期壓低各種中國制造業(yè)出口商品的價格，會加劇世界通貨緊縮，說現在有合資企業(yè)轉過彎了�，F在情況跟我們原來調查時候不一樣了，很多企業(yè)開始大規(guī)模使用中國作為一個世界工廠，為全球市場服務，我們講了本土化和全球化辨證關系，但是我們當時幾年前，這還是一個少數。

　　我覺得不管哪種情況，中國市場和外國市場，你中有我，或者我中有你，在一塊時候如果大家口袋里護照起來往桌上一放，我估計是五顏六色，等于說現在出現一種階層叫做世界白領，全球化的白領，第一要當白領，第二要當環(huán)球化白領，我覺得對于跨國企業(yè)來講，我們比較小的組織和各位嘉賓所代表更大組織，本土化就是怎么考慮我們產品、我們理念從招人到整個管理，到整個價值鏈的管理，怎么樣使國際上的慣性做法和你所在公司一些獨特產品能夠符合中國實際情況，我覺得這個挑戰(zhàn)應該是這個。

　　外國公司有個特點，叫做尋找身邊榜樣，我們推出一些東西，我們叫思想工作產品，這個很重要東西叫做尋找身邊的榜樣，我用了郭新先生小時候上小學時候有這么一句話，他們學雷鋒，然后說這么一句話，老師說了雷鋒是很偉大的，但是雷鋒離我們太遠了，所以提出了遠學雷鋒，近學王小毛？？。

　　反正我題目也不知道和不和主持人意。

　　李亦非：我希望進聽是非常OPEN式的討論，希望圍繞由市場到文化到人才以及到客戶整個資源方面跨國公司和本地公司之間合作和并存，以及他們自己本身生存和發(fā)展進行討論，剛才方總講的很生動，大家也都了解舒奇是中國區(qū)副總裁，惠普前不久成功跟康柏合并，他們在中國本土化思考是什么？我想請大家聽一聽他的見解。

　　舒奇：我聽剛才各位精辟發(fā)言，把所有理論文化講了很多，我想我就光談談惠普在中國發(fā)展經歷過一個歷程，然后我再講講合并過程，實際上這兩個過程，我負責中國合并的整個惠普康柏小組的組長。

　　我想惠普大家都知道，我不介紹公司了，在中國惠普大家可能看到我的名片或者看到我們在對面大樓上打的中國惠普，這是唯一一家惠普公司在全球可以用中國字的公司，為什么呢？實際上中國惠普是一家合資公司，而且它在1985年就開始合資，當時我們這樣講，我們是第一家高科技的合資公司，在中國成立，所以成立的時候由電子部特批的是中國惠普有限公司，實際上大家可能現在都知道，所有外資公司，不管合資和獨資以后，都不可能掛上中國兩個字，比如IBM中國公司，或者什么中國公司，很少給中國兩個字，所以我們非常珍惜這個。

　　實際上我覺得合資公司對我來說，我進入惠普以后雖然年份不長，但是我非常仔細研究一下這方面發(fā)展，我在公司里復雜業(yè)務發(fā)展和投資，所以在整個合資的過程中，我可以有一些體會，我今天跟大家可能有一些不同的想法，實際上中國惠普公司在合資的過程和合資管理方面，一直是非常順利，也是非常好的。

　　所以在我們這次和康柏合并的時候，當時管理層提出過，如果我們合并以后，是否繼續(xù)保存合資公司，當初合資是因為我們不得不得合資，而且進入中國時候采取合資方式，我們合并時候，WTO以后，所有過程獨資公司都可以辦得到，但是由于我們跟中方合資非常愉快的，而且在經營上面配合的也非常好，所以高層管理還繼續(xù)保持合資公司，所以我們今天在中國，實際上我們合并以后，我們包括四家公司，我們繼續(xù)利用中國惠普公司，而且還是一個合資公司。

　　講到本土化，我想惠普公司是應該有一些發(fā)言權的，先講人才培養(yǎng)，我們在90年代初的時候，當時確實我們是有不少的外派人員進入中國。外派的人員比例也比較高，當時我們提出五年口號是培養(yǎng)專業(yè)人才，專業(yè)人才因為從外派這些人才來以后，他們帶來一些公司本土，比如我們在美國或者我們在亞太的管理的這些經驗，到1995年到2000年實際上我們注重培養(yǎng)企業(yè)管理人才，這個時候我們培養(yǎng)一批非常有專業(yè)惠普管理人才在中國，大家可能知道在業(yè)界在外面，實際上惠普工作過的人員蠻多的，我可以說惠普今天成長到這么壯大，我們去年銷售額效果十幾億美金，惠普公司大概有四千人在中國，人才培養(yǎng)完以后不一定全部留在公司，很多人才出去創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)以后變成我們很好合作伙伴，這樣他們的發(fā)展也帶動惠普生意發(fā)展，在業(yè)屆有這么一個比例，人才的培養(yǎng)以后人才走動比例，我講三個人同時進入惠普公司，假如說這三個人同時進來以后，過了一段時間以后有一個人提升了，這樣提升以后，這三個人比例里面可能有一個人會留下來，繼續(xù)在惠普干，有一個人就會出去自己創(chuàng)業(yè)，就是按照這樣一個比例，你提升人才可能召集人員比較多，但是管理層人員位置有限，在95年到2000年我們提出的是培養(yǎng)管理人員，2000年以后惠普已經認識到中國加入WTO以后，中國面臨越來越多競爭，所以惠普公司提出的就是培養(yǎng)國際一流人才，不光是你要有專業(yè)也具備管理知識，而且你還要對整個社會上了解，國際一流人才實際上是含蓋很多的，惠普公司自己本身也有惠普商學院，我們自己也有我們一層經理領導力培養(yǎng)中心，我想這個可能有一些報紙有登過。

　　在這想我跟大家講一下企業(yè)文化一個想法，企業(yè)文化大家可能都知道，惠普在整個IT領域里比較出名，也是被很多合作伙伴認可，實際上我們在全球在本地一直在推行企業(yè)文化，企業(yè)文化尤其惠普在中國的實現，在中國的實施是得到很多員工或者管理階層認可，我在這里簡單講到這些。