新浪財經訊 由“中國企業家”雜志社主辦的“2002中國企業領袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。以下為第八場論壇實錄。

　　李亦非：我們主要想討論議題就是跨國公司的本土化生存，外國公司在中國即有優勢，也有競爭上一些挑戰，今天讓嘉賓就有關外國公司在中國發展他們的一些本土化生存上所遇到一些機遇和挑戰，跟大家分享一下，我想請每位嘉賓先開一個頭。

　　謝澄代表韓國最大跨國公司之一，請他講作為韓國公司在中國發展的一些思考和他們所遇到一些挑戰。

　　謝澄：各位下午好！

　　非常高興有機會跟大家交流，SK可能大家不是特別了解，在韓國位居第三，滿街都是我們加油站。SK集團在中國本土化的戰略我覺得可能有幾個我自己認為是比較有特點的地方，同時也是吸引我加入這個集團最大原因：

　　第一個就是說它是希望建設一個所謂叫中國化的企業，什么叫中國化企業，他特別這么一個口號，取之于中國，用之于中國，由中國人經營，這個看過公司邁出非常大一步，這是他做初步嘗試，我也是第一個中國人在管理韓國大集團中國的業務。這個事情在韓國引起很大轟動，但是這是好的一面。

　　另一面我直接的下屬目前還都是韓國人，但至少他走出這一步，第二個他覺得中國的戰略的設立，是要由中國隊伍進行的，所以事實上做一個跨國公司來講，我們可能結構跟其他公司不太一樣，實際上我的直接上司是集團的董事長。也就是中國業務直接由集團最高領導過問的。從決策上給我們很大空間，中國什么叫來自于中國，取之于中國，為中國人服務，希望我們在中國市場的所有策略，都是由中國的團隊來進行控制，過一會有機會談到中國準備在中國開展哪些方面業務，那么所有的戰略、計劃、項目，完全是由中國的團隊制定的，而且我們實際上已經開始集團到目前為止還沒有從事過的內容和項目，這至少說明一點，希望建設一個中國本地化企業，也希望成為中國社會經濟當中非常積極的分子。

　　當然在我們本地化的過程當中，還有很多很多的挑戰，剛才我舉到一個例子，實際上走出一大步，把中國的頭派了一個中國人來，實際上我們管理層目前還大多都是韓國人，但是我有這么一個理解，什么叫本土化，我覺得最大意義在于全球化，也就是說在美國公司里面，在他的總部，大家不會覺得很奇怪，這個公司里面有各種國籍、民族、宗教背景的雇員，覺得是非常自然一件事情，我覺得首先要實現跨國就是人才隊伍的跨國。

　　所以我是這樣給我們員工隊伍講，我說我不在乎你們是從哪里來？只要你們所從事的工作，你們是最合適的人選，那么你們就應該從事這樣工作，我們也希望通過這樣一個理念去發展我們員工的隊伍，我先講到這一點。

　　李亦非：謝總談到用人方面，其實大家知道跨國公司在中國，最早起用中國高層員工，應該從金融界開始的，劉二飛和宦國蒼先生應該是最早先驅者，我也想兩位先生談一談你們在進入世界級金融界公司以后，在中國市場上所遇到一些問題，例如我想問一下，應該說大的投資銀行進入中國從80年代末，到現在為止發展的過程中我相信你們一定是想做大，那么在做大的過程中，首先你覺得你做大了沒有，什么就是做大，在你們公司對你的目標是你市場份額要占到公司總額多少就算大，在這個過程中，所遇到一些問題，和你們挑戰又是什么？請兩位先生跟大家分享一下。

　　劉二飛：我很遺憾，美林公司在中國業務應該還算剛剛起步，雖然已經做很多年了，最主要原因還是市場準入問題，現在還不允許國外投資銀行直接進入中國證券市場，在A股市場上進行銷售和承銷業務。

　　WTO有些條款有些新的說法，外面投資銀行還是在積極研究，而且爭取拿到市場準入執照，雖然我們在中國開展業務已經將近十幾年了，只能說還是在外圍，我們做的業務主要幫助中國的公司到海外融資，這樣的話中國的公司今天上午討論過這個題目，中國公司能到海外融資，特別大規模融資，而且到海外能收購資產公司，畢竟還在少數，所以這決定我們業務我們這個市場我們現在不需要國內經營執照這塊業務相對少，但是通過十幾年運作，培養出一批人才來，我在銀行將近20年時間的，中國的企業走到海外融資大概是92年當時鄧小平南巡之后才開始對外開放，當時很多銀行市場一下從沒有到有，發現人才準備不足，進入中國市場最核心就是沒有人，沒有人即懂投資銀行，又懂中國市場，當時沒有辦法，只好選兩種人，一種選對中國市場比較了解人，然后給他們配上一批人，懂得在國際市場上融資人，這些人大部分是老外，他們對中國具體國情不是很了解。當時我幾乎唯一一個兩面都做過人，所以那一段我也是不太成熟，那時候人家多給點錢我就跑這干一過，那家干一段。

　　所以反映出當時人才準備不足，但是90年代以后經過十年磨煉，大的投資銀行，基本人才準備都相當充分了，所以大部分負責中國業務的人，包括主管、副主管，包括做項目的人都是本土化了，聚集這批人才之后，現在開始人才輸出，如果這些大的投資銀行不到國內經營執照的話，隨著國內的投資銀行興起，而且他的專業化水平提高，這些國外投資銀行人才開始往回流。

　　最明顯的例子就是中金還有中銀，這兩家銀行開始大量招聘人才，而且他們工資水平也跟國際銀行基本上接近，特別是全世界全球投資銀行在不太景氣時候，由于降低成本，很多人員離開投資銀行業，就加入到一些國內投資銀行里來。

　　實際上國外銀行給國內銀行起了一個培訓作用。我就簡單講到這。

　　宦國蒼：我就想我們匯豐大致情況，剛才張先生也說了我們是一個商業銀行，投資銀行，我們怎么看這個市場呢？我想很多事情我們得考慮就是我們自己的業務，和整個是我們經常要考慮一件事情，也就是我們投資銀行業務，要和我商業銀行和我的保險盒資產管理聯系在一起，有一個比較全面的考慮。

　　第二我們的情況就是說作為亞太地區的業務，我們整個集團大概要占到49%，也就是整個集團盈利在亞太地區占40%左右，香港和中國大陸占30%以上，我三分之一以上業務是香港和中國大陸。這兩點是我們考慮一個重點，從管理層角度來看，我們的原來總部是在香港，所以從董事長到副董事長到高層管理層，基本在香港待過十年以上，甚至二十年，所以基本上對亞太地區這一塊市場相對來說比較了解，比較承認的。

　　在本土化這個事情上我們考慮幾個方面：

　　一方面我的業務要逐步本土化，我們經常有的一句話，匯豐是世界的本地銀行，這是我們的一個廣告，但是也是我們一個做法，也就是說我的業務為當地的客戶來服務。另外一個角度從人的角度來看，的確沒有太大的分別，應該說我們的亞洲的業務和中國的業務，亞洲的人占多數，管理層也基本上是這樣。其他業務基本上是這樣，所以從管理角度和下面操作來說，我們是多元化的。

　　講到具體的業務來看，我想我們前一段時間講的比較多的就是WTO之后我們自己的業務在國內究竟怎么做？無非是幾個問題：第一個問題營業執照問題，銀行這一塊現在沒有開放，開放一級市場，我也跟國內很多證券公司談過，根據我們具體情況哪些方面能夠合作，哪些不能合作，選擇為非兩種：

　　第一種找一個國內最大證券公司進行合作，面臨風險是什么呢？正因為他是國內比較大的證券公司，我們自己參與、管理會非常有限，而且一開始一級市場只允許33%股份，回過頭來說你面臨風險什么呢？第一你沒有參與管理，第二文化上有可能會有沖突，第三點就是你自己的品牌的風險怎么控制。最近大家也攀登歐洲也好，美國也好，投資銀行出的很多事情，作為我們一個集團來說，對自己品牌是比較在意的，所以這是一種選擇方法。

　　第二種選擇方法我可以找一家剛剛起步拿到營業執照公司，然后股權中方可以占的，但是管理由我們來，從頭開始做，這也是一種方法，這也是做得起來一個辦法，所以關于這兩種方法，實際上我們都沒有完全定，沒有一個定論，都在看，都在等。

　　回過頭來說，如果里面和外面供求關系來看，今天愿意到中國這個市場上真正來進行投資銀行業務，證券公司業務合資的外面銀行我想不會超過五、六家，但是國內證券公司至少有三、五十家，所以這個情況跟兩年前或者一年前情況完全不一樣。

　　保險也是這樣，你們也知道我們入了平安保險10%，我們怎么考慮呢？保險這個行業在中國有很大發展，總要找一家合作伙伴，經過多方面考慮我們選擇平安，商業銀行也是我們入上海銀行，我們只有9個分行和3個代表處，每年給我一個分行，一個城市一個分行，每一個城市分行每年只批給我們一個支行，這樣的話，如果兩到三年之后允許我們做人民幣業務的話，我們網絡是不夠的，所以我們從這個角度來說一定會選擇比較重要市場，比較好的合作伙伴，我們會相互配合把整個市場做起來。

　　李亦非：剛才談到在進入本土化過程中有個經常面臨的問題，到底合資還是自己單獨干，我想今天在座的還有我們畢博公司的，他們給很多大的跨國公司做咨詢工作，我們請施先生給我們在這方面談一談。

　　施能自：我們幫助很多的國外企業探討到底用什么形式到中國來落戶，當時和大家說，我如果有選擇性的我一定獨資，我們就算今天做獨資，在本地化或者本土化里面碰到很多問題，何況我們和中方合作，這里面如果合資和獨資這個角度考慮的話，我和很多國外企業談，如果做合資的話，只有四個條件必須沒辦法要做合資的：

　　第一個方面我們本身來說這個市場本身，中方已經有一定客戶群，我們希望很快能夠拿到，我們希望合可以很快拿到客戶。

　　第二就是我們一些技術人才，我們不能夠在市場方面馬上拿到的，這部分我們可以就要做合資。

　　第三種方式我們本身特別的原料，比如價值鏈里面像礦產部分一些原料，可能國家現在還有些控制，那沒辦法，我可能跟供應商一起合作。

　　最后一個就是我們經常沒辦法，就是法律規定一定要合資的。

　　我這個看法如果從跨國公司在中國投資來說，也可以看到這樣現象，過去不可以獨資的，逐漸逐漸轉為獨資。

　　另外本土化生存，我自己理解，不一定是談到本土化就認為我們管理人員就用中國人，其實我認為所謂本土化有幾方面考慮：第一點是從市場角度考慮，過去很多瓜果企業考慮中國市場上只看成一個市場，今天來說我們中國市場還可以分為五、六個，我們必須用當地方式管理和做法，而不是我從一個大的中國，或者中國區可以管，本土化應該考慮怎么樣理解當地的特點，我看到西南、華南有不同經濟發展過程，他們的要求是不同的，所以我們在本土化上一定要考慮區域化。

　　第二就是后端部分供應，我的物資到底是不是能夠本土化，目前跨國公司有他的特點是技術上相對比中國企業領先，但是在采購方面中國有一定優勢，本土化一些物質的采購，是不是能夠很快的做到，本土化就是到底我們零配件能不能很快本土化，這是過去很多年考慮的，所以第二點本土化就是從生產性企業來說，是在物質上是否猛攻真正本土化，這個引申到昨天張總談到價格鏈的問題，怎么引申在中國配套生產，不然競爭優勢上可能會脫節。

　　第三個方面人才方面，我認為人才本土化有兩個方式，外籍人員是否能夠真正落戶中國，想的是中國想法而不是用國外想法考慮問題，這個很重要，有些情況下怎么運用這些國外的一些特點，或者是他技術上去考慮，但是我們希望要洋為中用，包括我們生活也好，理解也好，語言也好，我記得我12年前到中國來，當時我下面沒有外籍，首先第一個理念我告訴大家，我到這里來不能告訴我你是外方，我是中方，咱們都是中國企業，為這個企業合作，不要給我聽到你們外方怎么樣子，外方怎么樣子，如果這樣我請你走，第一點就是外籍人員思想上做法上一定要從本土的角度去考慮。

　　第二點就是我們怎么樣培訓我們中國本土的或者是真正為中國企業在市場方面能夠成長的人在，本土化的情況就是我們怎么培育人才，現在我們看到很多跨國企業，他的重視點不是招聘本土的人才，他更重視培育這些人才，因為一個跨國企業想的是文化很重要，所以我們看到的是本土化生存上要培育人才，使得這個人才方面能夠更有效的成長、理解、接受跨國企業文化，在中國發揮能力，今天我們也看到為什么可以生存，我們發覺到每個地區是很不同的，沒有當地一個非常強有力的建設，或者是團隊的建設，市場是做不好的。

　　所以我認為從人才角度本土化，是不只是一種招聘，更重要是培育，我認為一個因此從企業文化方面考慮，我們很多跨企業過去十幾年有成功有失敗的，我發現失敗企業最大問題是我們跨企業領導高高在上，他不是平等看問題的，在這里面沒辦法推進企業文化，因為可以這樣說，跨國企業本土化，如果領導不是一種想法，就像SK集團，董事長有這個想法，這個咨詢上很容易，我非常贊同一個說法，企業沒有分國籍，我們絕對不能分，我更重要是咱們是這個企業的人，我怎么樣互相互動發揮作用，這個叫本土化，而不是單純看了黃面孔人就是本土化，這個肯定失敗，所以企業文化是一個非常重要的環節。

　　第二整個結構上，剛才所的，我在過去除了管一個企業，我后來到咨詢公司以后，我在國外調一些人過來，但是我是這里人管國外人，我按技術去管，我更重視他到底是發揮什么作用？他本身如果不能發揮作用的話，他不能坐這個位置，只有這樣跨國公司才能發揮更大作用。

　　但是有一點我們發覺要跨國公司有個特點，或者我們優勢是因為我們跨國知識技能，我們洋為中用，我們什么時候引進國外東西，我們有這方面的主導，這是我們一些看法。