新浪財經訊 由“中國企業家”雜志社主辦的“2002中國企業領袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網為本次論壇的網絡支持。

　　《中國企業家》2002中國企業領袖年會，是中國領袖級企業家在全球化整合進程中探索自己群體個性、在企業界道德危機下探尋自己與社會關系的一次高層論壇。拒絕空洞，擯棄虛榮，這將是一次富有反思精神和前瞻思維的論壇。300位企業領袖的智慧交融，可能給中 國企業界與世界與社會的和諧共生，帶來長久的影響。

　　以下為發言全文：

　　主持人：現在開始提問。

　　提問：我想提一個挑戰性的問題。TCL現在現在走跨國式之路現在還不太明顯，但是海爾的跨國式之路應該說很明顯，請各位嘉賓評價一下海爾的跨國式公司之路。

　　曾強：如果海爾能夠公布財務報表的話，可以說的比較清一點。昨天上海有一條消息，張瑞敏和紐約的人壽保險在開業，我非常同意劉二飛的觀點，一個企業做大了，在中國最容易犯的一個錯誤，就是本來你是吃了一個冰淇淋，送冰淇淋搞一個送冰淇淋的自行車廠，烤鴨好吃就要搞一個烤鴨廠，這就是中國企業的毛病，想做的大而全。而外國的企業是做的精而深，中國的企業是這兒五十米那兒三十米，因為中國的企業還沒有形成一個競爭的特別嚴酷的環境，必須要從醫院、托兒所，我認為海爾今后犯的錯誤，很可能是戰線太長，中國的主戰場可能會受到同行競爭，或者是國外競爭的壓力，而顧此失彼，戰線一長，家電的行業走到國際化，本身就是很艱苦的過程，這一點我非常佩服張瑞敏。但是如果把一個行業突然轉向保險，下一步做其他的東西，我認為不是它的核心競爭力，而且一旦陣線太長的話，如果海爾沒有張瑞敏怎么辦？

　　王冉：總的來說，其實原則無數人談了無數次，就是要專注，一個人不能同時做好一百件事。在中國由于各個行業都處在發展的初期，所以確實存在著一些在西方的發達市場里所不再存在的特殊的產業機會。這樣的話，對于象海爾這樣的公司，包括聯想、TCL等，他們就有可能抓住這個特殊的機會，以一種合理的方式，來進入這個市場。所謂合理的方式，在我看來，其實很重要的一條，就是利用跨國產業巨頭的產業經驗，所以我覺得海爾將來在人壽，具體來說，能不能成功，取決于海爾把自己看做股東還是把自己看做人壽保險真正的玩家。如果把自己看做股東，行使好股東的職能，從董事會的角度介入，就有可能是非常成功的投資。但是如果認為自己了解中國，中國有這么多資源，將來以我為主來做紐約人壽保險公司的話，結局我想一定是很慘淡的。

　　劉二飛：海爾的問題，比TCL涉及到的問題要廣一些，TCL涉及到的是跨國化的經營，而海爾還涉及到跨行業的經營。一個是跨行業經營，一個是跨國經營，我澄清一下我剛才的觀點，我是非常贊同中國的公司國際化的，但是要量力而行，循序漸進，先搞好自己的品牌，先搞來料加工，把自己的東西賣出去，從賣別人的品牌到賣自己的品牌，在自己的品牌站住了腳之后，然后再考慮是不是在人家的市場里搞收購，或者是向相關的產品進行拓展，也可以在歐洲或者是美國設立總部。我想海爾也存在著類似的問題，因為海爾這個公司，跟中國很多公司一樣不透明，因為它不是上市公司，不透明的話，它說的很好，我們也不知道它真正的經營情況、財務狀況是怎樣的。如果我們看到了財務報表，是一家上市公司的話，我們就會有結論性的東西，今天沒有辦法說結論，只能從原則上講。我們只聽說他要到美國設廠，沒有任何的道理，美國沒有關稅，勞動力成本又非常的高，我認為不值。運輸費加制造費，美國的成本是高還是低，我想中國生產加上各種費用，還是比在美國當地制造、設廠還是成本要低。

　　跨行業經營的問題，一般來說，按照國際上所謂的普遍真理來說，最好是集中在核心競爭力上，不要跨行業經營，除了GE，這是一個例外，而且現在大家對GE的經營模式也有質疑了。美國大部分的跨行業經營大部分都失敗了，比如說八十年代初的時候美聯航，一般人出去旅游，都購買機票，都要定酒店，而且旅游跟做飛機都是聯系起來的，所以它想搞一個綜合性的旅游、航空集團，收購了很多酒店和旅游公司，結果發現航空和旅游、酒店完全是兩碼事，非常接近，但是是完全兩碼事，不得以全部賣掉了。

　　美國八十年代，當時最大的零售商，他說老百姓在我這里購買百貨，我也可以搞金融，于是收購了現在摩根斯丹里合并的天會，就把美國的一家證券公司收購了，在百貨商店里賣證券。結果完全是失敗的，不得以分拆出去上市。所以國際上的跨行業經營，大部分是失敗的。我剛才在下面跟一位先生交流，地上都是錢為什么不揀呢，我們還是要揀的，綜合一下王冉和曾強的觀點，實際上跨行業經營，什么時候是成功的，成功就是一塊處女市場，沒有開發的市場，全世界跨行業經營的公司是摩更風，是全世界最大的電信公司，原來做跟國防有關的電子產品，八十年代末九十年代初期，移動市場突然興起了，誰都沒有做過移動電話，他就想憑什么我不能進，開始在英國本土市場做，然后逐步壯大，今天成為世界上最大的移動電話運營商。上個星期，他們的董事長辭職了，是干的好辭職還是因為干的壞辭職，現在還沒有定論。

　　還有一個例子，上個星期我在中央臺跟誰做了一場辯論，就是娃哈哈的老總，他就從食品、飲料進入童裝，什么時候該跨行業經營，他就舉了一個例子，康師傅方便面進入飲料，當時我購買了康師傅，我在中國找上市公司，我找了很久，當時我在高盛，讓我去找中國最好的消費品公司，進行上市，我找了很久沒有找到，除了青島啤酒之外，終于找到了康師傅方便面。上市不是我們來做的，上市的時候是二塊多錢，開始進入餅干等，股票降到四毛多錢，今天他的飲料和餅干又成功了，股票又升回來了，已經快十年了。娃哈哈的老總就說你要記住，你的例子正好說明我的想法，康師傅是跨行業經營的典范。但是要記住這里面也有隨機性和運氣的因素，你不可能每次都有運氣。

　　還有象陳總這個保險行業，保險剛剛放開的時候，出現了平安和太平洋，這些人都沒有搞過保險，我想陳總本身也沒有搞過行業，也跨行業經營成功了，你要介紹一下是運氣的因素多還是經營的因素多一些。

　　主持人：我說一句，因為我也做過研究，現在又在經營企業，有時候我們坐在臺上論理論時，老板可能不是想的，有時候想法是很簡單的，不是那么復雜的。比如說海爾為什么投資保險，其實我很清楚，我們是同行，我要了解，我要打聽海爾，打聽紐約人壽，其實很簡單，紐約人壽告訴我，其實這個執照是很值錢的，投進來就可以賺錢，他就是當股東。但是現在在社會上，大家就會有很多說法說出來，它就是一個很簡單的道理，這個牌照值錢。我們剛發了一個新的牌照，在上海生命保險還沒有開張，現在就一定要找一個外資來開張，還沒有開張只拿著執照，外資進來的價格，你猜一猜溢價是多少錢？3.3塊錢。我做過拍賣，我現在做保險又能夠做好，也有機會的原因，當然越往后走，應該一直專業化，昨天就講到劉永好，如果想做短期目標的話，就在飼料的原料里加水，如果想做長久的話，肯定不會這樣做了。

　　李昆耀：韓國三星最大的股東是三星人壽保險，韓國的馬路上都是三星蓋的房子，也是韓國最大的房地產商。經過房地產的運作，累積了很多資本，投資在電子事業的發展上。也許這是張瑞敏的一個思路，但是我感覺在國內的機會還是很多，企業家最大的困難，可能就是怎樣選擇合適的戰略組合。要排除誘惑、拒絕誘惑，達到自己的專業經營能力。現在海爾經營人壽保險，最關鍵能不能尋找到陳總這樣的職業經理人，找到就是成功，關鍵還是在團隊上。

　　提問：因為臺上很多嘉賓，大家都是朋友，我是來自唐龍國際傳媒的劉興東。今天聽了半天沒有提到一個話題，因為可能現在跨國企業進來也好，或者是中國的企業出去也好，大家都在討論生產、流通、科研方面的，象韓國剛才那位先生也講了，韓國沖擊東南亞的產品，最大的現象就是韓國政府在十年前對韓國文化產業的投資，韓流現象是產品進入東南亞的先兆。十六大也很好，說文化產業進入了新的投資的階段，所以我覺得大家關注這個問題，現在的企業家，不管是進入中國的，或者是中國要走出去的，對于本土文化，或者是國際文化的研究，一定要擺到董事長的議程上。象TCL，我們看到他兩個月前花了二千萬，在東南亞做了一個高爾夫球杯的贊助，國際版權是怎樣構成的，我們看到所有的產品里，象看到SK、三星等很多企業，包括愛立信，進入本土文化，或者是研究本土文化，會有很多推廣費用的支出，這方面中國的企業非常非常的缺乏。前兩天我去參加玉溪的中國財經論壇，政府現在搞城市品牌也是一樣的，亂投錢，五千萬、六千萬的投，但是不知道自己傳統的產品和產業，跟文化品牌之間怎樣結合。比如說云南，我們看到煙草的行業非常發達，但是我們看一看三星也好，萬寶路也好，所有的產品跟體育品牌連接非常廣闊，我們中國沒有，我們天天喊天外有天，但是沒有把文化含量增加起來。我認為中國企業和城市的管理，應該是先把當地的資源如何和文化相結合。愛立信是在全球非常有名的機構，我想問一下張總，在全球你們進入每一個本土之后，跟本土的文化產業及品牌如何結合，培養愛立信在當地的親和力？

　　張醒生：跨國企業，象愛立信這樣，我們都是盡可能的排除某一種具體文化對公司整體文化的影響，所以我們的口號是全球性思維本地反應。也就是說市場營銷，或者是產品推廣，都要站在全球的角度進行。但是一談到本地思維的時候，就必須回到公司的主體文化。愛立信的文化，經過一百多年的發展，現在可以說跟瑞典沒有什么直接的關系，愛立信公司文化的三個支柱可以說放之四海皆準。企業的價值觀，第一個是專業進取，我們不敢做跨行業之外的事，專注做自己的事情。招人的時候，團隊建設和人力資源建設，都是圍繞我們的專業來做的，絕對不敢招太多的律師來幫我運轉公司，也不敢招什么演員來進行演講，都是專業。第二，在140多個國家設置分支機構，民族不同、種族不同，國家不同，所以我們第二個口號是尊愛至誠，不論你是中國人、瑞典人、美國人，在愛立信中國公司里，四千個人里有28個國籍的人，在我所管理的公司里，大部分是中國人，當然還有法國人、英國人、美國人、瑞典人，當然不能說愛立信中國公司是在中國，就必須按照中國來，我們必須遵循一個共同的標準。第三就是要鍥而不舍，我們在進入全球各個市場的時候，也有各個金融障礙，所以你要相信自己的能力，要相信自己的優勢，做好每一件事，大家在這里可以看到任何瑞典的文化嗎？沒有，在這里就是愛立信自己公司的文化。

　　比如說愛立信名字的翻譯，在英文就是很簡單了，就是愛立信一個老頭的名字。但是如果把愛立信直接用到中國，可以說很多人發不出這個音來，我在北歐上大學的時候，我去查四十年代的科教書，那時愛立信翻譯為“愛立可信”，到了八十年代進入中國的時候，我們就翻譯了一個非常中國化的名字，叫愛立信，但是在臺灣，不是叫愛立信，而是叫“宜立信”。這就有一個對文化的理解了。不知道是否回答了你的問題？

　　主持人：今天這三個小時，我本來認為可以談的非常寬廣，但是并沒有達到我預期的目標，但是我認為收獲還是很大，總結起來李東生和李昆耀這樣兩個跨國化的案例，一個就是剛剛走了跨國化，把生產基地拿出去，一個是跨國化的過程中，遇到了強大的思想和文化的融合。今天大家也有非常好的觀點。剛才曾強談的非常短，但是有一個非常深刻的觀點，真正在全球經濟一體化，在信息革命特別是英特網出來之后，我們認為新經濟的調整下，跨國化還是不是我們傳統想象中的跨國化，我們為了一個理想去德國收購一個彩電工廠，我們質疑海爾在美國，甚至是做一個冰箱廠是不是值得，現在有很充足的理由說，由于運輸費在那兒生產，比在中國運輸出去要便宜，其實這還是站不住腳的，在美國勞動糾紛帶來的成本可能會更大等。所以可能中國作為一個世界制造業的中心，你的貿易和服務，你的訂單的配送，你的生產基地可能在中國還是更廉價的。曾強的觀點，還在引發我的思考，是不是新的思維，中國式的跨國公司之路，是不是完全跟傳統、歷史上的跨國公司之路不可能呢？我覺得還是有可能的。

　　最后每個人說一句精采的話，對我們今天這個主題，對公司跨國化過程，或者你的感悟或者體會總結一下。哪怕是一個總結或者是期望、教訓、收獲等等。

　　李羅力：中國企業的跨國化道路剛剛開始，還是很漫長的過程，我們希望每一個人包括企業家，包括金融家，包括理論研究者，都能夠在這個過程中成熟。

　　曾強：什么叫中國？成為世界制造業的中心國家，成為世界資源整合的中心樞紐，成為世界未來科技的中心。

　　李昆耀：雖然中國各種機會和市場都是被全世界看好的地方，但是跨國化的經營，應該量力而為、順勢而行。

　　張醒生：不要為跨國化而跨國化。

　　王冉：先做優秀企業，再做跨國企業，沒有本土市場就不可能有全球市場。

　　劉二飛：我非常贊同中國公司國際化，當然這是一個大的方向，而且中國公司越國際化，我們美林公司賺錢越多。

　　主持人：感謝各位嘉賓，感謝各位臺下嘉賓的參與，今天上午的論壇就到這里，再次感謝大家。