新浪財經(jīng)訊 由“中國企業(yè)家”雜志社主辦的“2002中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”于2002年12月20日在北京召開，新浪網(wǎng)為本次論壇的網(wǎng)絡(luò)支持。

　　《中國企業(yè)家》2002中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，是中國領(lǐng)袖級企業(yè)家在全球化整合進程中探索自己群體個性、在企業(yè)界道德危機下探尋自己與社會關(guān)系的一次高層論壇。拒絕空洞，擯棄虛榮，這將是一次富有反思精神和前瞻思維的論壇。300位企業(yè)領(lǐng)袖的智慧交融，可能給中 國企業(yè)界與世界與社會的和諧共生，帶來長久的影響。

　　以下為發(fā)言全文：

　　經(jīng)過20年發(fā)展，中國是否可以考慮自己的跨國公司戰(zhàn)略？作為文化深厚、國內(nèi)市場龐大的后發(fā)展國家，中國有可能形成自己獨特的跨國公司模式嗎？

　　論壇主持：陳東升泰康人壽保險股份有限公司董事長

　　主持人：今天臺上的嘉賓大家都看到了，大家經(jīng)常可以在報紙電視上看到，是我國著名的企業(yè)家、理論家以及投資銀行家。所以我們今天上午大概三個小時，討論中國企業(yè)如何跨國化，應(yīng)該說這是一個很大的題目，也是一個很現(xiàn)實的題目。但是有人說這個題目是不是早了一些，但是我說這是每一個中國企業(yè)家心中的夢想，大家都希望中國走向國際和世界，這實際上是中國的企業(yè)家。

　　我清楚的記得最早的時候是國家跨國化的行為，由外貿(mào)來行使跨國化的行為，隨著二十年的改革開放，特別是我們已經(jīng)在制造業(yè)方面，已經(jīng)冒出了非常多的世界級的企業(yè)，象TCL，已經(jīng)在跨國化方面做到相當(dāng)?shù)某潭取Ｎ覀兊募钨e還有來自香港、臺灣以及投資銀行、研究機構(gòu)的，我相信今天的討論將會是全方位、多層面的。

　　什么叫跨國公司，聯(lián)合國跨國公司委員會有一個專門的定義，在座很多人可能很多人已經(jīng)是跨國公司的老板了，這個定義是非常低的，跨國公司就是在兩個國家從事服務(wù)和生產(chǎn)事業(yè)的機構(gòu)，在兩個國家有服務(wù)性質(zhì)或者是生產(chǎn)性質(zhì)的機構(gòu)，這就是跨國公司，這個定義是很低的。從這個意義來講，最早的跨國公司是東印度公司，大家都知道，這是在1660年的時候。但是隨著工業(yè)革命、二戰(zhàn)以及經(jīng)濟全球化，應(yīng)該說跨國公司經(jīng)歷了很多次改組的浪潮。昨天龍部長講了一個定義，今天全球經(jīng)濟一體化的核心，是以高科技為龍頭，以跨國公司為載體的一個世界性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　我有一個看法，今天的跨國公司是什么概念，今天的全球化核心是什么，是跨國公司在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)資源的配置，但是這種配置分為幾個層次，一個是全球范圍內(nèi)的配置，主要是在歐洲和美國的跨國公司，還有一個是在區(qū)域性資源配置，這種跨國公司我認為主要是在日本、韓國、臺灣地區(qū)。還有象在中國出現(xiàn)的跨國公司，主要是在本地區(qū)進行資源配置，把我們的產(chǎn)品，把我們的服務(wù)銷售往世界，配置你服務(wù)和產(chǎn)品的銷售，肯定要有跨國化的過程。今天這么多的嘉賓在這里，我們有一個小的游戲規(guī)則，大家每個人做一個準備，每個人最多兩分鐘的時間做一個自我介紹，把你對跨國公司的理解跟大家說一下，然后我們分層次的講一下中國跨國公司以及世界跨國公司，從理論到實踐進行闡述。

　　李羅力：很高興在這里跟大家見面，我是綜合開發(fā)研究院(中國深圳)秘書長，我叫李羅力。今天我主要是來學(xué)習(xí)，因為跨國公司是一個很新的課題，特別是對中國企業(yè)的跨國經(jīng)營，確實是一個全新的課題。我們作為一個研究機構(gòu)，我們非常關(guān)注這個問題，但是確實我們不是搞企業(yè)的，沒有這方面的實踐經(jīng)驗，這個問題只是從理論上講，最近這幾年，也發(fā)表了很多這方面的研究文章，我們也看到了一些。

　　曾強：我是實華開公司的。跨國公司主要是做文化，從我們公司來講，從月薪一百萬人民幣付給英國的爵士，一直到義烏的農(nóng)民，這個價值鏈怎么管理。李昆耀：我是從臺灣過來的，我們的企業(yè)也是從臺灣長出來的，在目前我們在蘇州有七千個人，在臺灣有三千個人，在馬來西亞我們還有1700個人，散布在世界各地我們有二十六七個地方有研發(fā)機構(gòu)等。十幾年前我們剛成立時，就象李總說的，在跨國公司做供應(yīng)鏈的管理，我們研發(fā)和制造，把產(chǎn)品交給他們。在墨西哥我們有二百個人的工廠，基本上是這樣的一個管理。

　　五年前我們開始做自己品牌的銷售，那時候還是跟人合一個品牌，現(xiàn)在是完全自己獨立的品牌了。歐美這兩年來經(jīng)濟不景氣，大家的心情非常沉悶，看到一個新的東西，接受度很高，很有幫助，這兩年來，我們的品牌在歐洲、亞太地區(qū)等，勢頭還不錯。我們的感覺是這樣的，作為一個跨國企業(yè)，最主要是怎樣善用世界各地不同的資源，進行組合，增強自己戰(zhàn)略的優(yōu)勢。在這里最大的困難還是文化的移植，怎樣把我公司的企業(yè)文化移植到相關(guān)的點里，今天有這個機會跟大家進行討論。謝謝。

　　張醒生：本來是來聽觀眾的，臨時抓差反而坐到臺上，好在我本人在跨國公司工作了十幾年，本來想聽聽在座的嘉賓談跨國公司的理念，或者是中國式跨國公司之路。現(xiàn)在我只好拋磚引玉，談自己一點看法。張醒生，來自愛立信中國有限公司。我非常同意主持人剛才說的一個定義，跨國公司不是在一個國家，一定要跨出去。但是我還不完全同意主持人說的書面的定義，我認為跨國公司的基本定義是在全球的范圍內(nèi)，進行資源的最佳整合，在全球的范圍內(nèi)進行了文化的融合，這就造成了現(xiàn)在大家都談到的國家之間的競爭在于經(jīng)濟，而經(jīng)濟的操縱力在于跨國公司。如果一個公司有太明顯的單一國家的民族屬性，或者是單一國家的文化屬性，這家公司只能稱之為某個國家的某個公司，這時候它的跨國性特征將不再那么明顯。

　　我舉一個例子來說，比如說我工作的愛立信公司，起源于瑞典，但是在我們公司里，絕不是公司的文化、語言是瑞典式的，而是融合的文化，企業(yè)的價值觀也是經(jīng)過了一百多年的磨煉，提煉出一個被全球147個國家，我們所設(shè)有分支機構(gòu)的地方共同接受的文化。所以在這里，沒有任何的一個國家的文化是主導(dǎo)的文化，在這里只有公司的文化，所以公司文化抹殺了一切民族的屬性和地域的屬性，走到這一步的時候，才是真正的跨國公司了。關(guān)于跨國公司的資源配置，我一會兒還會跟嘉賓進行探討。

　　總體來說，我認為初始化你要走出去。前一段時間，我接受了一個采訪，有一個記者問我一個話題，我覺得今天可以跟大家拿出來共享。說十六之后有沒有必要在跨國公司或者是合資企業(yè)里建立黨組織，我說這個必要性不是很大，第一雖然在中國，但是這是跨國公司，如果說中國在跨國公司內(nèi)設(shè)立了黨組織，那這些跨國公司所參加的不同黨派，都要在中國的境內(nèi)設(shè)黨組織，怎么辦？所以說在跨國公司內(nèi)的政治屬性也要淡漠。這是后面的人提醒我說這么一句話。

　　李東生：今天我們所探討的話題，也是我們公司這幾年一直在摸索的。我是TCL集團股份有限公司總裁李東生。以我們公司的業(yè)務(wù)機構(gòu)來看，我們是符合跨國公司定義的，但是從實際的內(nèi)涵來看，很客觀的講，我們并不認為我們公司已經(jīng)真正具備了一個跨國公司那樣的競爭力，我們正在建立這個競爭力的過程中。目前以我們企業(yè)的銷售額，國外的銷售比例已經(jīng)達到了30%左右，我估計今年在11億美金左右。

　　在海外的機構(gòu)也超過了30家，但是我為什么說我們沒有真正建立起跨國公司的競爭力呢？細分我們公司出口產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，我相信我所講的情況有一定的代表性，很多中國的企業(yè)可能都有類似。在我們產(chǎn)品的出口結(jié)構(gòu)里，真正自己品牌的比例不到30%，超過70%還是扮演供應(yīng)鏈制造商的角色。在大部分的地區(qū)，我們真正對市場的掌控力還沒有建立起來，還是在探索的階段。這個命題對中國企業(yè)來說，未來要建立一批有競爭力的跨國公司，有很多問題值得我們探討。我想借這個會議的機會，能夠跟各位同行多交流多學(xué)習(xí)。謝謝！

　　張文中：我叫張文中，是物美商業(yè)集團的董事長。我所從業(yè)的領(lǐng)域，跟各位有所不同，今天在臺上更多是金融、IT，以及一些研究專業(yè)。物美是從事連鎖超市經(jīng)營，現(xiàn)在有200多家商場，也是國內(nèi)比較主要的連鎖經(jīng)營企業(yè)。倒退三十年，不存在連鎖經(jīng)營的問題，而且當(dāng)時的連鎖經(jīng)營都是地區(qū)性的，甚至是小規(guī)模的，但是在過去的三十年內(nèi)有了很大的變化，今天開的會議是中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，往往代表的是必須有規(guī)模成長比較好的企業(yè)，現(xiàn)在在全世界500強中，連鎖經(jīng)營的企業(yè)達到50家，達到10%。

　　在美國前五十家企業(yè)里，當(dāng)然我講的是銷售額，現(xiàn)在連鎖經(jīng)營企業(yè)占到了20%，中國的連鎖經(jīng)營只是剛剛開始，現(xiàn)在在中國的500大企業(yè)里，今年剛評選出來的，連鎖經(jīng)營企業(yè)占到5%。世界500強中的連鎖經(jīng)營企業(yè)，其實也不都是跨國經(jīng)營的。我初步研究的結(jié)果，大概有一半是跨國經(jīng)營的，還有一半干脆沒有跨出國門。我所講的沒有跨出國門，對歐洲國家來說沒有跨出歐洲，象愛立信公司，就講瑞典文化的話，生存都可能很難辦了，因為歐洲確實是比較小的范圍。還有一半，干脆是在國家或者是一個經(jīng)濟體內(nèi)，總體來說，這個行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，可以跨國經(jīng)營，也可以搞大規(guī)模，也可以做很多過去所不敢想、不敢做的事情。

　　還有一個重要的特征，如果說到連鎖經(jīng)營行業(yè)，和其他各位的行業(yè)不同的地方，就是這些企業(yè)跨國經(jīng)營所占的份額，和IT企業(yè)、金融企業(yè)比起來，占的份額也是比較低的。作為一個行業(yè)的代表，介紹這么一點情況，供大家參考，謝謝大家。

　　王冉：大家好，我是易凱資本有限公司的首席執(zhí)行官，主要做的一個業(yè)務(wù)實際上就是涉及跨國兼并收購的財務(wù)顧問。關(guān)于跨國公司，我主要有四句話簡單的概括一下，第一句話是跨國公司首先是好公司的游戲，第二句話是跨國公司是好的本土公司的游戲，第三句話是跨國公司是好的本土公司長大了以后的游戲，第四句話跨國公司是好的本土公司長大了以后通過并購來實現(xiàn)的游戲。一個企業(yè)成為跨國公司漫漫的征程當(dāng)中，實際上分為不同的階段，在初級階段，跨國公司更多是結(jié)果，不是原因，隨著企業(yè)不斷的壯大，最后真正成長為在世界舞臺上能夠獨霸天下的跨國企業(yè)的時候，那個時候的跨國公司更多是原因，而不是結(jié)果。我先說這么多，謝謝！

　　劉二飛：我是美林公司的。正好這個題目我比較熟，因為美林公司本身是一個跨國公司，而且我們在美國的客戶基本上都是跨國公司，我們也在幫助我們國內(nèi)的公司跨國化。我們做的事情，大部分很難具體講，但是唯一一個比較明顯的例子，就是海油最近上市，二年之后在國際上收購一系列的舉動，我們美林公司是幫助海油公司做財務(wù)顧問，在國外連續(xù)收購了三塊資產(chǎn)，大概有十幾億美金。我完全同意王冉剛剛說的觀點，中國的企業(yè)要跨國化經(jīng)營，要量力而行，很容易出現(xiàn)問題。研究國外的跨國公司從本土化到跨國化的過程，往往是有一個運行的軌跡，剛開始都是從產(chǎn)品出口開始，把自己的產(chǎn)品賣到別人的市場中去，我們國家的公司，大部分的企業(yè)都是以出口外向型，以這個意義來說，就是跨國公司的話，我們中國已經(jīng)有很多跨國公司了。

　　下一個層次，跨國公司開始在人家的市場里設(shè)廠、設(shè)分支機構(gòu)，這些都是比較初步的跨國化，然后是建立總部，比如說美國公司建立亞洲總部等等，最高一層次的跨國化，我想張醒生所在的企業(yè)就是這樣的，愛立信是瑞典的企業(yè)，但是公司的文化，瑞典的銷售額不到整個銷售額的5%，這個意義來說，公司的國家屬性已經(jīng)不強了。我記得杰克·威爾遜來到廣州，在白天鵝的賓館往外看，看到遍地都是建筑的吊車和工地，大發(fā)感慨，他說我是沒有這么大的權(quán)利，如果我有權(quán)利的話，我把GE的總部搬到中國來，因為中國的市場大。如果把GE的總部搬到上海來，在跨國化的路程上，就畫上了一個完整的句號。我想中國的經(jīng)濟有一天會這么發(fā)達，美國的跨國公司會把自己的總部搬到中國來。

　　主持人：今天我本來想先理論后實踐，但是我今天想換一個方式，先請李東生先生，特別是TCL是代表民族工業(yè)，是一個后起之秀，做的非常優(yōu)秀。還有李昆耀先生，明基在臺灣做的非常好。這二位企業(yè)家從他們的理想實踐，到跨國化的過程中取得哪些成就遇到哪些困難，典型的案例講了之后，我們再請大家展開一系列的討論，從理論到實踐，什么是跨國公司，如何跨國化，在跨國化的過程中遇到哪些問題、挫折、教訓(xùn)，甚至我們還在研究美國式的跨國公司、日本式的跨國公司，臺灣、韓國、香港、大陸等各種各樣的跨國公司，以及下面在座希望成為的跨國公司，今天的時間是充足的，我希望把這個專題論的比較透，也比較有層次，而不是漫無邊際的，大家都有所收獲。

　　李東生：我先簡單介紹一下我們公司做國際經(jīng)營的過程。促使我們下這個決心直接動因，是97年的東南亞金融風(fēng)暴。在這之前，我們有一部分的出口，但是基本上都是代工性質(zhì)的，所謂OEM這樣的加工生產(chǎn)。那一年的東南亞金融風(fēng)暴，對我們公司的出口影響非常大。98年我們的出口是負增長，99年大概也就是在這個基礎(chǔ)上持平。影響很大的原因，當(dāng)時我們感覺，就是因為我們太過受制于海外市場的變化，我們在國外基本上沒有國際經(jīng)營的能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時，我們受到的影響是最大的。那年的人民幣不貶值，相對周邊地區(qū)的制造成本就比中國有優(yōu)勢，就有一部分的定單要轉(zhuǎn)出去，我們自己完全不能阻擋這個過程。

　　經(jīng)過這次之后，我們就下決心要推進國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營。剛才說跨國公司是有競爭力的企業(yè)玩的游戲，這是很有道理的，早年很多中國公司在實力不強的時候，就急著跑出去，這樣的投資項目，幾乎沒有成功的。這兩年我在國內(nèi)做了一些并購，我們發(fā)現(xiàn)被我們并購的企業(yè)，雖然很小但是已經(jīng)是跨國公司了，跑到歐洲、非洲辦工廠，基本上輸?shù)囊凰�糊涂。�?dāng)年我們評估自己，覺得力量也不是很足，但是我們覺得必須走出這一步，在發(fā)展中慢慢改善和提高。所以直接促成我們下這個決心的，是因為東南亞金融風(fēng)暴對我們的一個教訓(xùn)，覺得公司要保持海外業(yè)務(wù)的長期持續(xù)的發(fā)展，必須要建立國際經(jīng)營的能力。

　　這幾年我們總結(jié)自己在海外的經(jīng)營，有一個體會跟大家分享一下，所謂揚長避短、避實就虛、不圖虛名、見利見效，在做國際業(yè)務(wù)時，一定要把自己的優(yōu)勢盡可能的發(fā)揮出來，你的優(yōu)勢在那里，一定要抓住，一定要在你最有機會的區(qū)域，先去突破，因為你自己本身的力量不是很強，你就不能把戰(zhàn)線拉的太長。一講國際化，怎么形容，好象我也不知道怎么說，好象是很了不得的事情，實際上這是公司業(yè)務(wù)自然的延伸，從我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈來說，中國已經(jīng)成為全球消費制造鏈的一個中心，我們公司的角色就要求你必須在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局中尋找機會。所以所謂國際化，必須跟自身產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展結(jié)合起來，國際化的戰(zhàn)略必須要給公司帶來效益，而不是帶來虛名，說自己在海外開了多少公司，有多少業(yè)績在報紙上宣傳，這是沒有意義的。

　　主持人：最早是國家外貿(mào)公司，其實現(xiàn)在很多外貿(mào)公司還是很強的跨國公司，因為最早是國家的行為，慢慢就扎下根來。第二就是蒙國人，說我自己在海外有多少公司，有多少員工等。現(xiàn)在真正是到了內(nèi)在沖動，我認為是真正的跨國公司的過程，您應(yīng)該是算是第三波真正實現(xiàn)跨國公司的過程。

　　李東生：我們還在努力的過程中。根據(jù)這個思路，我們首先選定的區(qū)域是東南亞，但是考慮東南亞有一個華人的經(jīng)濟圈，比較靠近我們主要的生產(chǎn)基地，比較便于得到支持。在東南亞，我們又首先選擇了越南，為什么選擇越南？越南的政治體制跟我們差不多，我們跑到那里去，對他那一套東西，我們似曾相識，整個政府辦事的規(guī)則和程序，就象我們八十年代改革開放初期一樣，所以心態(tài)很平和。他們想講什么話，我們都很清楚。

　　我們先選擇了一個區(qū)域，自己開企業(yè)，這是第一個點，98年定下來，99年開始啟動。我們相對于日本公司、韓國公司有優(yōu)勢，我們做的也很辛苦，我講的是開工廠。貿(mào)易這一塊相對是比較簡單的，我們當(dāng)時收購了一家工廠，通過兼并，比自己建新廠來得快。兼并收購當(dāng)時的一家香港公司，他也做不下去了，我們以比較低的代價進入，我們經(jīng)過18個月完成，而且這個團隊是我們在當(dāng)時國內(nèi)各個機構(gòu)里抽調(diào)比較優(yōu)秀的員工組成的一個團隊，因為這一役是我們海外戰(zhàn)略的第一戰(zhàn)，我們是抱著必勝的信念去做的，因為我們覺得這一戰(zhàn)的勝敗對我們后續(xù)的影響很大。現(xiàn)在看來我們第一步的策略基本上是成功的。

　　現(xiàn)在我們在越南彩電市場上占有44%，僅次于索尼。越南成功之后，很快我們把業(yè)務(wù)推廣到菲律賓、印尼、馬來西亞、香港等等，在整個東南亞地區(qū)的大部分國家，我們已經(jīng)進入了，現(xiàn)在還有泰國、緬甸我們還沒有進入。而且在東南亞這一塊，形成了互動的效應(yīng)，也推廣了自己的品牌。國際經(jīng)營的概念一定是自己品牌產(chǎn)品的銷售，這才是國際經(jīng)營，所以東南亞這一役，到目前我們是比較成功的。

　　另外我講一個失敗的案例，在印度，曾經(jīng)有媒體報道我們在印度很成功，確實那段時間我們很成功，但是很坦率講，今年的印度市場下的很快，原因是我們的合作伙伴沒有選好，我們選擇了一個合作伙伴，省了很大的力氣，一開始就可以啟動，而且我還占51%，控股。但是這個合作伙伴的誠信度不是很好，而且經(jīng)濟實力不強，由于他其他業(yè)務(wù)的失敗，使得整個的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，是別人告他破產(chǎn)，沒有這樣的經(jīng)營能力，就拖累了整個合資企業(yè)，就垮了。而且當(dāng)時我們也沒有經(jīng)驗，簽的合同是專有的，在印度市場只跟他合作，當(dāng)然他也說只和我一家合作，當(dāng)時是想這種互相緊密的合作關(guān)系，更容易使合作成功，大家會努力的為未來做更多的投入，這個概念沒有錯，但是萬一他不行了，就會拖累你。現(xiàn)在要在印度市場重新部署的話，一系列的法律問題，就要花很多的功夫。現(xiàn)在印度市場對我們很接受，但是由于這樣的限制，他不同意我們還不能做，按照這種道理，在這種情況下是他的責(zé)任，他不同意，他說我可以給你做，但是你部分給我很大利益的補償，而且這個要求非常的不合理。所以這個事情就拖下來了。

　　在國際經(jīng)營的過程中，選擇合作伙伴是非常重要的。當(dāng)然也有一些成功的案例，越南我們是搞獨資的，在菲律賓我們也是搞合作，但是合作伙伴非常好，就成功了。這個體會很重要，在國際戰(zhàn)略過程中，如果你需要選擇合作伙伴的話，一定要非常的謹慎，否則對你項目的成敗，影響是非常之大的。

　　今年我們開始有一定的積累之后，我們開始把關(guān)注點集中在比較發(fā)達國家的市場，現(xiàn)在日本、歐洲、美國、北美這三家市場，我們認為日本市場的機會不大，歐洲市場和美國市場我們今后是要進入的，今年我們收購了德國的一家公司，是我們進入歐洲市場的一個戰(zhàn)略投資。我們在成熟的市場想換一種做法，就不是重新推自己的品牌了，而是收購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌了，在這個基礎(chǔ)上進行經(jīng)營，這樣的話，我們覺得可能可以快一些，而且比較容易用當(dāng)?shù)氐奈幕�、觀念去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，所以這一次收購的話，我們整個團隊也是加入到我們公司來的，而且我們也在加強這個團隊。

　　這一次收購，在歐洲市場上也引起了業(yè)界比較大的關(guān)注，施耐德的總部是在德國的巴法里亞州，這是德國經(jīng)濟最發(fā)達的一個州，我們是中國在當(dāng)?shù)剞k的第一家制造企業(yè)，也是比較有規(guī)模的。當(dāng)時我去看這家企業(yè)的時候，我就感覺到西方企業(yè)和東方企業(yè)文化差異還是比較大的。我先說好的。當(dāng)時這家工廠已經(jīng)停產(chǎn)三個月，但是當(dāng)時我去看的時候井井有條，就象在昨天還在生產(chǎn)，雖然公司已經(jīng)破產(chǎn)了，但是管理人員和生產(chǎn)人員管理的還是很好。他們那種思維方法和我們的差異比較大，這對我們來說也是一個挑戰(zhàn)，而且比較固執(zhí)，你要改變他們的一些想法，是非常困難的，很簡單這個企業(yè)做到已經(jīng)破產(chǎn)了，說明你那套東西，有很多是不行的，就要改。但是他還是認為他那套東西沒有什么不行的，可能這是德國的觀念，德國的企業(yè)表現(xiàn)的比較典型，這家企業(yè)今后能否整合成功，很大程度是能否融合雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢，如果你強行的把東方文化拿到那里去，我想也是不行的。盡管這樣，我們定了一個決定，CEO一定要在當(dāng)?shù)卣垼�我們�?dāng)配角，提供支持。我們派了財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，人力資源和行政這一塊，我們一定要參與，因為涉及到對他們績效的考評，信息一定要是比較直接溝通的，同時我們在營造、制造、產(chǎn)品設(shè)計方面，都設(shè)立了幾個支持小組。這一戰(zhàn)，也是我們在發(fā)達國家的第一戰(zhàn)，我們也是抱著必勝的信念。每一個投資，我們自己的底線，風(fēng)險一定要是你自己能夠承受的，換句話說，在國際戰(zhàn)略中的一個投資項目，如果是失敗了，這個失敗是你能夠經(jīng)受得起的。因為在這個階段，中國企業(yè)做海外擴張，你要保證項目成功，這個把握性和勝算，我覺得可能最多也就是達到70%。這種情況下，你一定要對風(fēng)險度有所把握，不要因為一個項目，把企業(yè)拖到非常困難的境地。

　　第三，國際戰(zhàn)略要成功的話，人也是非常重要的，現(xiàn)在對我們來說，最大的困難就是經(jīng)過那么多年的努力，我們這支國際經(jīng)營的隊伍還是顯得比較弱，現(xiàn)在我們和韓國企業(yè)、日本企業(yè)在中國的主管一交流的話，他們都說我在這個公司干了十多二十年了，我在美國、歐洲干過，而我們的人就只是在中國干過，剛剛?cè)ネ鈬�的時候，語言還不太通，象我們派到德國的人，只會講英語，德語還不太好，而德國的工作人員可能英語又不是太好，所以溝通還是有一定的問題。

　　李昆耀：明基走的路，事實上比TCL李總走的還要辛苦。我們成立第一天開始，跟聯(lián)想的思路可能是完全顛倒的，聯(lián)想是所謂的貿(mào)工技，先做貿(mào)易，然后做分銷，然后進入制造和技術(shù)。臺灣很不幸，市場這么小，2300萬人口，根本沒有什么市場。所以一開始，我們就定了技工貿(mào)的路，完全靠自己把產(chǎn)品研發(fā)出來，自己有一個很大的工廠，然后通過公司的通道，把這個平臺建設(shè)起來。

　　在這個過程中，成為一個跨國公司，最主要是實力、各種資源的累積，資本的累積、人才資源的累積，還有管理能力的累積。經(jīng)過這樣的一個運作，我們大概從差不多12年前，我們先到馬來西亞設(shè)廠，七年前到蘇州設(shè)廠，完成了三個矩點的分布。大概是五六年前，我們到墨西哥設(shè)廠，分布了這四個工廠。到一個階段累積到一定的資源之后，我們決定做自己品牌的營銷，先從貼牌走到自有品牌，這才真正變成一個跨國企業(yè)。我們開始是做電腦的外設(shè)，去年開始我們?nèi)�部換成了自己的品牌，為完成跨國公司做一個準備。

　　在這個過程中，有幾個挑戰(zhàn)。第一是人才，人才的國際化程度是非常困難的，我想我們的情況要比李總好，我們公司負責(zé)做品牌的隊伍，有的人在荷蘭做過八年，有在歐洲、美國做過十幾年的，平均公司第一層的領(lǐng)導(dǎo)人，在國外生活的經(jīng)驗，不管是求學(xué)還是工作，平均大概有超過三年，我想這個隊伍的國際化程度比較夠，但是了解當(dāng)?shù)氐奈幕�還是有一段距離。所以人才國際化的困難，我們一直想要解決，我們有一個辦法，在臺灣有很多人在小孩子非常小的時候，就送到國外念書了，十幾歲就在美國念中學(xué)，甚至還有念小學(xué)。我們公司有一位是在十多歲，從臺灣移民到阿根廷，阿根廷長大講西班牙文，然后到美國念研究所，我們找過來，請他幫我們管理拉丁美洲的市場。

　　主持人：你這句話一講，李東生先生的眼睛就亮了起來。

　　李昆耀：這些人在美國地區(qū)或者是歐洲地區(qū)有一個狀況，過去的留學(xué)生到美國去，大部分是在做研發(fā)工作，很少有人做營銷的工作。這主要還是語言的問題，因為到大學(xué)畢業(yè)之后，到美國去，語言再怎么練也超不過小孩時就在美國念書的人。我們就盡量應(yīng)用這樣的人，也希望通過這樣的人，讓他們?nèi)谌胛覀兊奈幕�中，帶動公司的進步。人才是這樣累積的。但是其實最困難的就是怎樣讓在當(dāng)?shù)仄赣玫娜肆私馕覀兊钠髽I(yè)文化，在當(dāng)?shù)匚覀円�找�?dāng)?shù)氐墓蛦T，比如說我們在德國我們找德國人當(dāng)總經(jīng)理，西班牙、意大利、俄羅斯等等，都是當(dāng)?shù)貒�籍的人管理，只有通過這樣的安排，才能掌握當(dāng)?shù)叵�費文化。但是怎樣跟總部的企業(yè)文化融合，這是非常困難的，好處是我們從十多年的經(jīng)驗里，我們有很多跟我們以前的合作伙伴，比如說在客戶里尋找，這也是可以的，比如說以前是我們的客戶，現(xiàn)在變成我們的合作伙伴或者是雇員，現(xiàn)在人才盡量是這樣做的。

　　第二點，成長的擴張，我們以前使用過兼并的手法，李總的經(jīng)驗，十五年前我們就在使用了，所謂技工貿(mào)的路線，我們在美國和歐洲，曾經(jīng)購并過三家公司，目的是為了取得技術(shù)和取得他們對當(dāng)?shù)厍�道的了解，能夠幫我們開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌觯�可是在美國失敗率很高。美國的技術(shù)人員都是看股票的期權(quán)，母公司的股票對他的吸引力降低，都希望在納斯達克能夠上市。所以整個這樣的安排，就變成在美國兼并一個企業(yè)，失敗率非常的高。其實我的感覺，象這種國外的擴張，成功率不會到70%。我們了解初期都是在50%以下。這可能跟臺灣的市場太小，沒有辦法支持培養(yǎng)出一個很大的營銷隊伍有關(guān)系，所以我想當(dāng)初這種可能有點太好高騖遠，資源還沒有累積到一定程度時容易失敗。

　　當(dāng)然，以明基現(xiàn)在來做，我認為基礎(chǔ)好很多，我們已經(jīng)累積相當(dāng)多的資源，過去很多有過失敗經(jīng)驗的人，也在公司里，我常常跟我們的同仁說，要復(fù)制一個人的成功非常困難，但是要避免同樣的失敗很容易，從失敗的例子里學(xué)習(xí)是比較容易的。成功要學(xué)習(xí)的話，因為有太多的東西書上、文字的東西很難表達，無形的東西太多了，但是失敗的東西基本上都是血淋淋的，容易看到。所以有失敗經(jīng)驗的人是公司的財富，避免發(fā)生同樣的錯誤，成功率就提高了。兼并這種做法，我們目前并不怎么考慮，通過內(nèi)部企業(yè)文化的擴張，比較有機會能夠掌握跨國化的進程。

　　第三，談到文化融合的問題，在文化的融合上我們也花了很大的功夫，怎樣讓在一起工作的人，工作的方式、模式，培養(yǎng)起工作的默契，很多時候不能靠公司的流程來規(guī)范，很多時候要靠工作的默契。這種文化的融合，公司也是發(fā)動了很多人力資源的課程，也請了很多人力資源的顧問。我們還想辦法安排蘇州或者是臺北職員相互交流，能夠互相的了解，跟總部的人比較熟一些。同時我們安排一些歐美的職員到大陸或者是臺灣上班，經(jīng)過這樣的交流，大家彼此能夠交流很強的人際網(wǎng)絡(luò)，單靠硬梆梆的制度是解決不了的，所以這種人際網(wǎng)絡(luò)的建立也是花了很大的精神。我們發(fā)現(xiàn)大家成長都很快，無形中會增強對公司的認同，會產(chǎn)生更多工作的效率。

　　我們在國外找人，其實碰到的最大困難就是優(yōu)秀人才，我到德國去的話，現(xiàn)在一流的德國人，我覺得我們還找不到，因為我們的實力還不夠，知名度還沒有完全的打開，所以我們在當(dāng)?shù)貨]有辦法取得最佳的資源配置。我想經(jīng)過一段時間公司的成長，公司的知名度吸引到有理想的當(dāng)?shù)氐娜瞬牛�這都是需要一段內(nèi)部的成長過程和磨合。我們曾經(jīng)想過在外面找一些在大公司做過的人，但是其實進到公司里很容易陣亡，因為他想用過去那一套在這里繼續(xù)做，但是還是有文化協(xié)調(diào)的問題，而且資源跟現(xiàn)在也不一樣了，所以產(chǎn)生了很多期望的誤差或者是不對稱，沒有辦法解決這個困難。優(yōu)秀人才的取得，還是需要長期的運作，所以我們盡可能從供應(yīng)商或者是工作伙伴里尋找，其實是比較容易有機會的。

　　最好的團隊要經(jīng)過磨合，也要量力而為，不能太莽撞，但是我覺得在歐洲兼并一個企業(yè)成功率還要高一些，比美國來說。真的是這樣，因為歐洲人據(jù)我們的了解，很多文化跟中國人很相似，我們注重長期的關(guān)系，而且朋友的關(guān)系、親情的關(guān)系，都跟我們有類似，其實很容易變成長期的合作伙伴。歐洲人也比較沒有那么多賺錢的概念，他們沒有，他們就是薪水，追求生活和工作的平衡。我們?nèi)ツ曜黾娌ⅲ�成功率比美國高很多，美國是有太高流動的國家�?/p>

　　歐洲我們在意大利把一個公司的團隊全部兼并過來，這個團隊非常的踏實，對意大利特殊生意的經(jīng)營形態(tài)也了解，意大利做生意的方式，很多時候是要靠個人的人際關(guān)系導(dǎo)向。

　　主持人：是不是比中國人還要講人際關(guān)系？

　　李昆耀：還要嚴重，見了人大家互相親來親去的，很多肢體動作(笑)。做事情可能有一點點散漫，意大利的生活習(xí)慣和工作方式，跟我們差別還是比較大的。他們對中國的文化還是比較認同的，我們兼并過來之后，現(xiàn)在做的非常好，將近十年主要的干部還是在那兒發(fā)揮很大的作用。象在美國，大概是十幾年前，十四五年前曾經(jīng)購并過一個美國的技術(shù)公司，目的是想提供技術(shù)，美國人的技術(shù)考慮是這樣的，他希望公司能夠在很快的時間把產(chǎn)品開發(fā)出來，上市成功就去掛牌，就準備找下一個工作了。很多人都是這樣的心態(tài)，當(dāng)初我們可能考慮的太天真了，買下公司并不見得買下技術(shù)，這個困難是很高的。經(jīng)過幾次的嘗試，幾乎都是在這個地方很難解決，另外一個困難，美國很多一流的人才，過去不愿意為東方國家的公司工作，乃至于臺灣、大陸的企業(yè)，為我們工作，他就會想為什么不替一個歐洲的公司工作呢？所以這種文化背景，是這種優(yōu)越感存在，我們也可以假設(shè)，有一個來自于越南的跨國企業(yè)在這里，假設(shè)有的話，有多少中國人愿意去越南這家公司工作呢？這種文化的優(yōu)勢，有時候會影響員工的選擇。

　　最近中國的整體實力改善很多，事情有所改觀，為未來中國發(fā)展的空間，我相信都有所拓展。

　　主持人：我老覺得美國人只要公司給他錢就行了。

　　李昆耀：他們會考慮這幾年的合約到了之后，能夠保障多久，是很現(xiàn)實的。其實對我們來說，我們也不能完全靠物質(zhì)來留住這些人，沒有文化，就不可能是很堅強的團隊。現(xiàn)在我們盡量在公司里推行，不是說產(chǎn)品是在哪里生產(chǎn)的，而是由明基生產(chǎn)的，大家在這個公司的品牌下工作，就產(chǎn)生了無國籍的概念了。走向這樣一個無國籍的概念，讓大家在這個共同的平臺和理想下，在企業(yè)的文化下，大家追求共同的最大利益。但是我想這條路很長，以上是我的一些見解，謝謝！

　　主持人：剛才二位企業(yè)家現(xiàn)身說法，也有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。結(jié)合前面兩位的例子，大家說一說自己的想法。

　　劉二飛：我說實在的，對李東生先生的跨國經(jīng)營表示出很大的擔(dān)心，失敗的可能性遠遠大于成功。我覺得李昆耀先生說的，吸取了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，探索出一條路，但是不見得適合所有中國的企業(yè)，因為臺灣的企業(yè)本土市場很小，小地區(qū)的概念，本土市場很小，所以必須要早早國際化，盡管國際化的成功率很低，還是要走一條很艱辛的國際化道路。中國這么大的市場，全世界的公司都在往中國涌，我們往外面跑，人家的公司已經(jīng)在世界上打下一片天地，在自己國家沒有機會往中國跑，我們自己的公司往外跑，沒有特別的原因是沒有道理的。這是第一點。

　　況且在家電行業(yè)里，中國的家電行業(yè)，現(xiàn)在只是當(dāng)年春秋的時代，戰(zhàn)國的時代還沒有到。誰贏誰輸還很難說，這個時候要集中精力，把中國的戰(zhàn)場站住，說不上秦始皇統(tǒng)一中國，起碼是三足鼎立，然后你再往外跑，現(xiàn)在著急往外跑，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)競爭一激烈，戰(zhàn)線拉的太長，就會出現(xiàn)問題。我覺得去東南亞，越南還好，因為越南有自己的關(guān)稅壁壘，到那兒設(shè)廠，中國全世界的生產(chǎn)基地，為什么到那兒生產(chǎn)，除非有特殊的原因，原來打別人的品牌，現(xiàn)在用自己的品牌，占領(lǐng)國際市場之后，再考慮國際化的問題。到印度的市場，一個公司最大的資源就是CEO的時間，而且是最重要的資源之一，肯定要在印度花時間、花精力，就把你的精力從應(yīng)當(dāng)花的戰(zhàn)場上，分散出去了。

　　況且印度還好，再往歐洲去，你進入歐洲第一是打自己的品牌，現(xiàn)在你收購別人的公司，怎么可能比人家管的更好，這么敬業(yè)的員工，已經(jīng)倒閉了還在看著這些設(shè)備，盡管這么敬業(yè)的員工都倒閉了的工廠，你怎么可能不讓它倒閉呢？李總剛才說到他們絕對不搞公司兼并，除非公司搞大了，這是經(jīng)驗和教訓(xùn)。我覺得中國的企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)，還有一些國企，沒有意識到這一點，叫他不要出去，他一定要覺得出去看一看，我相信大部分人會碰的頭破血流。我相信李總不會這樣。

　　主持人：李總剛才說了有風(fēng)險的底線。

　　劉二飛：在目前的國內(nèi)市場情況下，還是各據(jù)一方，很多跨國公司象南韓的跨國公司出去之后，發(fā)現(xiàn)后院起火之后，就會回縮，很便宜的價格把國外的企業(yè)就給賣掉了。象國內(nèi)主要的競爭對手，無論是長虹、海爾，向你發(fā)動全面進攻的時候怎么辦？所以我認為中國絕大部分的公司都沒有到海外兼并收購的時機，還不成熟，首先要打自己的品牌，因為我們已經(jīng)上了一個臺階了，原來是給人家貼牌，是給人家生產(chǎn)，中國是全世界的生產(chǎn)基地，我們?yōu)槭裁吹酵鈬�去生產(chǎn)？我認為沒有完全的道理，而且還是打國外人的品牌，更沒有道理。

　　我說的是實話，我非常希望TCL成功。

　　李東生：首先我非常感謝美林證券劉二飛先生。確實，坦率來講，您提出的問題，在我們公司經(jīng)營管理委員會，在決策的時候，基本上大家都考慮過這個問題。我想說一下我們是怎么想的。中國企業(yè)走出去的時機，確實還沒有到我們能夠走出去的階段，從實力來說。現(xiàn)在我們出去要和索尼、松下、LG、三星這樣的公司競爭我們是風(fēng)險很大，實力不足。但是從另外一個角度來說，如果等到自己的實力到那一步再出去的話，時機也就沒有了。這一點我在今年，專門請教了幾個大的國外公司的主管，他們的看法不約而同，他們認為國際化可以幫助公司成長和提高競爭力。當(dāng)然您所講的是非常有道理的，但是我們基本上在公司經(jīng)營管理體制上設(shè)置比較好，規(guī)避這種風(fēng)險，國內(nèi)這塊業(yè)務(wù)，并不會因為海外業(yè)務(wù)的成敗受到影響，大家的目標責(zé)任是很清晰的。

　　關(guān)于整合德國失敗品牌有一個背景，歐盟沒有對中國產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品還是有反傾銷的，如果沒有這一條，我們是不會做這個投資決定的。當(dāng)時很坦率來講，第一次討論，基本上是通不過的，原因也是剛才您所講的那幾個風(fēng)險以及利益評估，我們認為風(fēng)險過大。另外在討論的時候，環(huán)境已經(jīng)變了，對方已經(jīng)破產(chǎn)了，有一個風(fēng)險我們已經(jīng)規(guī)避了，就是所有原來歷史的東西，我們不用承擔(dān)了。當(dāng)時我們并購這個項目的時候，這一點是很清楚的。

　　主持人：您花了多少錢？

　　李東生：820萬的歐元。是從破產(chǎn)官的手中買的，很多陷井沒有了。這時我們考慮歐盟反傾銷的問題不能短時間解決，所以我們作出了這個決定。做這個項目，確實劉先生說的很對，風(fēng)險很大。品牌我們不是用對方的，我們收購這個企業(yè)的時候，這820萬當(dāng)中，有300萬的品牌和商譽，就是原來它所開發(fā)的技術(shù)和所有無形資產(chǎn)，在整個收購的過程中折價是300萬歐元。這里有一個小的插曲，當(dāng)時有一個國外的公司要收購它的品牌和商譽，出價比我們高，將近500萬歐元。當(dāng)時這個破產(chǎn)官沒有賣給這家公司的原因是，因為買了之后就不再經(jīng)營這個工廠，而我們是準備經(jīng)營這家工廠，它沒有反傾銷的問題，它是土耳其的一家公司，我們有反傾銷的問題，必須要在當(dāng)?shù)赝瓿山M裝，所以我們就有可能機會雇傭到當(dāng)?shù)氐囊恍┤耍�所以破產(chǎn)官就決定把這個公司打包820萬賣給我們。當(dāng)然我非常謝謝劉先生，我們會非常謹慎的評估進行嘗試的。

　　張醒生：我想貢獻一點意見。從TCL的收購之路，或者是擴張之路，我們不要簡單的就看他單獨的一個行為，要從一個企業(yè)的戰(zhàn)略角度來出發(fā)看這個問題。如果TCL已經(jīng)設(shè)置了一個企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，比如說我昨天聽李總講，將在2010年產(chǎn)值要達到1500億人民幣，企業(yè)設(shè)置的遠景，就是要成為一個跨國公司。早早晚晚他也要走出這一步，在走這一步的過程中，遲早要交學(xué)費的，今天的學(xué)費和明天學(xué)費的交法可能不一樣，今天是820萬的學(xué)費，明天可能是要交1600萬，所以如果要實現(xiàn)自己戰(zhàn)略的話，可能要實現(xiàn)一些戰(zhàn)術(shù)上的資源配備。如果公司的戰(zhàn)略已經(jīng)制定了，就必然要走這一步的，何時走和怎么走，只是戰(zhàn)術(shù)上的問題，什么時候收購誰，這要看戰(zhàn)術(shù)的搭配了。

　　在這個角度來說，李總這次兼并和收購趕上一個時機，二年前820歐元是拿不下來的，所有的經(jīng)濟都在最高點，恰恰在去年，世界的經(jīng)濟進入了一個股市低潮、破產(chǎn)等低潮期，有一個比較優(yōu)惠的價格，揀到了一個機會。我倒不擔(dān)心TCL的產(chǎn)品，因為在中國市場這么激烈的競爭情況下，打出來到現(xiàn)在，我倒是覺得文化的融合覺得更加重要了。我本人非常榮幸到TCL參觀過，TCL的文化我也有所體會，而且它的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)流程的管理，我也有所體會，和歐洲是完全不一樣的。

　　我舉一個最簡單的例子，我去李總手機生產(chǎn)線上參觀，因為我對愛立信的手機生產(chǎn)線非常熟悉了，現(xiàn)在愛立信和李總的TCL不是競爭對手，是戰(zhàn)略合作伙伴。我們的一條生產(chǎn)線大概一二個人三四個人，其他都是機器手，都是自動的流程。我到TCL的生產(chǎn)線上，我進去看了以后，我首先第一感官是震驚，全是人，一條生產(chǎn)線大概一百多人，我看員工的動作都是軍訓(xùn)出來的，咔咔咔，非常到位。我就仔細研究這個問題，如果放在愛立信就死定了。為什么TCL的手機轉(zhuǎn)型很快呢，因為人改變動作很容易，今天放在這里，說今天改了，元件放在這里，立刻就可以調(diào)整。但是我的計算機生產(chǎn)線，一臺機器人幾百萬美金的投資，要維護這個機器人的工程師都是頂尖的，又是幾百萬的人工，又要改變這個程序，又是一個公司工廠全部流程的改變。后來我覺得競爭力在這里，中國企業(yè)的競爭力就在人力資源的極致盡美，但是這種模式能不能移植到德國那家公司呢？就非常的難，要放一百多個德國人在那里，不可想象。所以在這里就出現(xiàn)了一個怎么把我們現(xiàn)在的制造優(yōu)勢，和你在德國的這種優(yōu)勢進行融合的問題了，所以這時的融合比其他更重要了。

　　劉二飛：中國人有一句話俗話，沒有學(xué)會走之前就不要跑了。明基這位老總是沒有學(xué)會走之前就跑了，跑了就摔了跟頭，一看摔傷了說以后學(xué)會走再跑了，現(xiàn)在已經(jīng)走好了，跑起來就比較謹慎了。所以我認為兩位李總可以互相交流一下，怎么摔的跟頭，有一些特別值得借鑒的經(jīng)驗。

　　主持人：現(xiàn)在茶歇休息二十分鐘。

　　第三場論壇：中國式的跨國公司之路（續(xù)）