|
主持人：下面我們請漢普公司的白立新博士演講，如何整合民航信息資源，優化企業管理，全面提高企業效率和競爭力，這是民航重組后擺在民航企業管理者面前的一個重要問題。白立新博士將針對航空集團整合管理模式做演講。
白立新：尊敬楊副局長，大家好。我介紹的內容包括四個部分。我給大家介紹第一部分是航空公司整合管理模式，我們對他基本的理解。在這快我們給大家介紹一下集團公司管
理的辦法和模型。我們分析了國內32家大型的公司，在這里我們有一些體會到的跟大家介紹。第二就是對航空管理模式的建議，第三就是管理模式運行需要哪些配套的系統。第四就是保障的措施。在路上我們發現一個餐館，也可以成為集團。跟航空集團是一個性質的嗎？我們說不一樣。我分成16類的集團。我先跟大家說明一下。
企業集團的分類
我們下述的分子公司業務之間存在什么樣的關聯，有四類，一個是業務完全處于統一的業務系統。比如微軟系統，不管是辦公軟件等等都處于不同價值鏈的業務群。下屬公司的子公司，雖然處于同一個產業，但處于不同的服務。所以這兩類我們成為共享業務的系統。第三是共享系統，我們是進行多元化的投資，比如我投資金融，同時我們也要投資房地產，這兩家可能有一些技能方向的共享。另外一種模式就是業務完全獨立，我完全作為投資的公司管理下屬企業。也許是旅游、也許是房地產，彼此的關聯非常的小。我們從業務關聯度來看的。第二方面是集團公司對下屬企業管理的力度，一個是運營的管理。包括微軟集團雖然這么大，但實行是非常精細化的全面管理。第二方面是戰略控制式的管理，總公司只提供人事和財務方面指導性的信息，對關鍵的業務活動包括產品的研發和關鍵業務的主管給予直接上的參與，是對下屬企業非常緊密的管理模式。美國的通用公司和中國的聯想集團都是采用這個模式。另外就是戰略的設計。第四種類型是投資型的，只看好自己的投資回報率。我們把集團模式分成了16類，每一類管理的策略和流程和人力資源的配制是完全不同的，橫坐標從左到右，從孤立的業務系統到共享業務技能和系統，然后共享同一個價值鏈。縱坐標也是總下到上逐漸的控制。比如巨人集團，他做房地產、藥品等等不同的產業，他實行是細致化的管理，導致了管理上的漏洞，你沒有好的管理體系，而向管理多個企業的話，就會導致巨人集團10幾年的問題。雖然戴爾和波音產業非常的廣泛，但就做的非常好。我們說是處于跨行業的投資，投資金融、房地產、機場，這個投資往往是因為機場的擴展，兼并南方某一個機場，對這個資源進行整合是實行戰略控制層面。雖然是跨行業的，但是他實行是緊密式的管理。那么我們再看像中英國際和聯想集團，他們是屬于在同一個行業的多元化，聯想做電腦、服務做手機，也是實行非常嚴密的戰略控制的方面。所以其實一個企業集團采取什么模式？一方面取決于我下述子公司業務的關聯，也取決集團公司的管理策略。是跟我們領導習慣、總集團的文化等等相關的。沒有稱為最好的管理模式，只有最適合的管理模式。我們剛才看了16類的集團公司，集團公司不同的模式從發展趨勢上來說，逐步會落到中間的區域，大集團經過戰略平衡之后會落到中間的區域，但仍然有企業會落到四個角，但大部分都是在中間區域。當我們處于同樣的產業，進行產業的多元化，進行跨行業的多元化，受業務增長驅動我們會從右往左推移，另外我們加強企業協同業務的時候，會從左往右推。同樣我們為了加強我們的管理控制力度，我們不僅僅滿足投資性的管理，我們要進行運營性管理的話，會有一種力量推動我們從下往上走。接下來我們看比較典型的案例，第一個是微軟公司，是處于運營者的狀態，在同一個軟件系統，在微軟完全關注軟件的時候，處于同一個業務系統的同業狀態，現在微軟也在想下轉移，因為他投資到的通訊等等其他的產品。我們再看一下通用電氣，在產業多元化戰略控制的系統，在全球范圍內進行嚴密的控制。當他投入像NBC這樣的傳媒，也在從上往下推移。包括聯想也是一樣，他現在已經投資的新的軟件、硬件、手機等等，正在向戰略角色轉變。包括神州數碼等等一些公司已經走到了左下角的位置。但大多數都是在往對角線的方式演變。SYZ集團，在中國已經有了很多1、20家分支機構，現在整合成為一家集團公司，從業務的角度來講是同一個業務系統的，是完全相同的業務，只是分布在不同的地區。他應該實行對同一個業務系統進行戰略控制和運營管理的模式。但目前他處于左靠中間的位置，但這個位置一定要改變，否則坐在這個位置非常的難受。要么向上走，要么就向右走。為了幫助大家理解，我們闡述一下這些不同的管理模式怎么改變管理的理念。
另外我們剛才談到的不穩定的公司，由于他處于不穩定的狀態，他對子公司運營狀況缺乏有效的監控。甚至彼此之間會競爭起來，打起來。有些地方進行價值戰，集團管理很難有效的運用資源，缺少統一的指標體系進行統一的核算。統一的角度實行你整個的優勢。接下來我們看一下聯想，聯想現在也處于過渡的狀態，從聯想電腦，到聯想集團，到聯想控股，也是過渡的狀態。就聯想集團來講，是在向一個戰略控制者的角色轉變。聯想集團通過收購和合并控制一些子公司，執行集團的戰略和決策。聯想集團通過委派董事等方式進行對下屬企業的管理。
航空作為特定的行業需要我們集中的管理和控制，而我們原來又是分散很多的航空公司，如果整合在一起，我們應該借鑒這樣一個管理模式。我們看一下通用電氣，他是最典型的戰略控制者的姿態。他最早是戰略照明設備的，隨著發展成為了12種產業的母公司。包括公共關系、業務的發展等等系統，雖然跨了很多的行業，但他實現了統一管理。對于通用電氣公司而言，通過三次層次的管理，實現了母公司和下屬公司的產業架構。通過內部審計檢查績效，從而任命管理者。對戰略控制者的企業集團而言，最重要就是財務控制。通用集團在財務方面體現這樣一些特點，集團的多元化和財務的管理，他建立龐大的高素質的內部審計隊伍，包括集團整個的審計和控制。使得集團資金得到最大效益的利用。另外也建了服務共享的支持中心，這種財務控制的模式給我們很多的啟示。絕不能忽視經營管理權限的分散，我們稱為是換位的問題。可能整個集團做的非常好，但由于各公司由于一些目的隱瞞自己的業績，或者做一些改變。通用電氣百年來健康發展的經驗告訴我們，每一個企業安全高度的發展都要有財務預警系統。
我們也看到，大多數公司處于整個中間的位置，我們也專門分析了戰略控制者的角色，我們再講航空集團可選的模式不僅僅一種。由于集團公司不同資源的狀況，領導的風格以及每個公司不同策略的狀況，都會選擇不同的模式。最有可能選擇是在同一個共享業務系統，在同一個產業進行多元化發展，進行戰略控制的方式。像中英國際、聯想集團高度的戰略控制的模式。也不排除其他的選擇，可能我對下屬企業我會給他們更多的放權，給更多的自主權，但我會派出優秀的管理團隊。在每一個管理團隊當中對人才的要求不一樣，取決集團公司資源狀況。我們整體分為三個層面，一個是戰略層面，第二是管理層次，包括信息管理、人力資源管理、航空安全管理等等。第三是運營層。比如航空公司包括我結算、旅客的服務、后勤服務等等。比如我們現在有三個航空公司整合在一起，形成新的產業集團。今天要做最重要的問題就是在戰略、管理、運營層面進行整合。從戰略而言對其他任何公司都要重要，第二方面是對整個管理的體系，如何建立高效率的管理體系，并且控制我們整個管理的費用和管理的成本，在經營方面如何來增加我們的收入，控制我們經營的成本，以及盡量提升我們的增值性。這有非常簡單形象化的說明，比方說左邊是我們現有的航空公司，同樣也有三層的模型，右邊也有一個航空公司，我們要進行整合。首先我會想到對管理進行整合，多個事業部管理模式的整合。對戰略控制者整合之后，財務扮演什么角色？我們看到左上角對戰略控制有不同的要求，首先從財務的角度進行戰略的控制，第一進行管理的整合，接下來是對業務進行整合。管理的整合和業務的整合同樣都非常的重要，但資金有效的情況下，我們必須關注在最重要的方面。比如航空公司有不同的結算體系、結算的隊伍，怎么把結算整合在一起。有不同客戶服務的隊伍，如何進行一個整合？一個是管理層面的，還有就是業務方面的整合。我們稱之為合并同類項。今天很冒昧跟大家談一些關于航空集團公司的建議。
第一綜合管理應該有四個方面的重要，第一戰略的設計，對于每個航空集團來講，在航空公司成功的要素，剛才IBM專家介紹過了，但對中國成功要素有哪些呢？以及確定我們集團公司發展的愿景和目標，確定我們的核心業務。第二是戰略控制，對下屬分公司應該提供直接的戰略支持。一方面我們說對下屬的企業，應該形成戰略業務的單元，可是每一個戰略業務的單元比較依存整個集團戰略的控制。所以非常重要的是建立系統化的戰略檢查制度。這幾個字說起來非常容易，但幫助中國100多家國有企業我們發現，這點恰恰是我們最薄弱的一點。我們戰略的方向變成了一句話貼在了墻上，或者一個公司老總在報告當中幾句的口號，但沒有落實行動的計劃。所以第一方面要進行戰略的設計，我相信戰略是不同的，取決他未來發展的愿景和目標。對于我們航空公司整合而言，對下屬分子公司如何培養未來的領導人，未來的管理者，未來高層的領導者，然后建立責、權、力考試的方式。通過預算、計劃、風險、資金控制對下屬公司進行嚴密的控制。這是管理方面進行的整合。
從業務方面的整合，下述企業應該從戰略的實體，應該制定自己的經營策略進行獨立的運營。同時公司應該考慮合理戰略的聚焦和多元化。以及我們主營業務的具體的實施計劃和時間表。同時根據我們整個集團，比如我們這個航空公司投資性質有多強，或者我應該購買一些輔業增加我們的收益。我們非常擔心是說，國內已經進行大型的整合，我們應該避免一個誤區，一個是表面上進行了整合，但實際上還是非常的散亂。最后我們不得不依靠行政手段，領導指揮一個企業的時候其實已經把政企的鉤掛了起來，我們沒有在市場上建立新的技術。一方面我們強調是我應該把下屬的企業管的過死，沒有靈活性，所以集中和分散永遠是矛盾。但幸運的是由于信息化的手段這個矛盾得到了很好的解決，一開始我們對下屬企業信息必須進行控制，但沒有信息化的手段只能控制到看到的人，只要沒有到我手里的單據就不能控制。如果要對下屬企業進行集中的話，一抓就死，一放就亂。現在有了信息化手段，你可以放權給你的下屬企業，有了信息化的手段你可以對遠在天邊的企業進行管理。他可以集中平衡，選擇最佳管理模式的機會。集團的管理模式沒有最佳的實踐，最重要不是管理部門的簡單調整，因為把幾個部門合并起來，加幾個部門，減幾個部門，并不解決問題，只是一個形勢。為了只管理模式有效的工作，需要一些配制系統，包括業務流程的系統、績效考核的系統等等。我們應該從這六個要素來看，我們比較容易被組織架構的表面的東西所迷惑，我畫一個心的組織架構企業就改變了，完全不是這樣的。六個要素是：業務模式、組織的架構、業務的流程、崗位體系、績效考核體系、激勵體系。成功的企業都是相似的，成功的企業都是把這六個要素整合的非常好。業務模式和整合架構確定我整個公司戰略的布局。我確定企業戰略的目標，我母公司、子公司戰略目標、戰略設計，實際上是形成我們戰略的布局。光有戰略布局不夠，我們看到三個要素，我們業務模式、業務流程、績效考核是形成我們整個業務的平臺，是企業管理一個金三角，最關鍵的三個要素。我們業務模式、業務流程、績效考核，沒有業務流程你戰略就根本沒有道路去實現，沒有績效考核就沒有動力。業務流程確定目標、路線，績效系統提供發動機，業務的平臺。第三方向是人員的平臺，一個崗位的體系、組織的架構，實際上是建立人員的平臺。我們在整合我們業務的同時，一定不能忽略是我們人員管理的平臺。我們崗位體系從何而來？從我們業務流程而來，并不是直接從管理的架構，管理的架構圖更應該是延伸出業務流程和崗位的體系。從另外一方面我們還可以再看，業務流程和崗位體系是我們最技術的環節，做信息化是最基礎的環節。如果業務流程沒有建好的話，所有都是建在沙灘上的樓宇。績效考核和激勵機制是發展企業的動力。六個要素構建了企業的整體，我們現在建一個新的企業集團的時候，六個要素任何一個都忽略不得。從人員整合的角度、從企業的發展角度等等，都可以看出來我們在哪些方面好，哪些方面有欠缺。同時還需要責權力平衡的機制，這是一個經濟的規律，如何一個人違反了，都會受到責罰。中國有一家公司由于沒有遵守這個規律，得到了兩個懲罰，他有兩個子公司，一個子公司說你既然給我這么多錢，你給我多少錢我給你做多少的事情，這對總公司來講是意味著玩忽職守，放棄自己的責任。另外企業的領導人很敬業，說我愿意承擔這樣的責任，但畢竟對我的收益不公平，我就通過一些謀求一些灰色的收入達成平衡，這對于公司來說也是不愿意看到的情況。不管我們采用什么樣的管理模式和業務流程，責權力一定是要先建設好的東西。下屬公司通過流程的情況、通過服務市場的情況等等四個方面進行評價，完全的評價下屬的企業。評價所有都是手段，我們主要是要達到責權力的機制，進行績效管理的循環。所有企業，只要能把這個循環走好，基本上他的業績就是八九不離十了。我們要建一個實實在在的計劃，第三你要支持這個計劃，分配你的資源，做好你的預算，而不是玩一些預算數字上的游戲。是為了幫助我們業務部門發現他的問題，改進他的業務問題。這是簡單的循環，但沒有幾個企業很好的走這個循環。我們需要采取建立比較好的績效考核指標，但績效考核指標只占績效管理的10%。
為了配合整個管理模式的建設，我們同時要信息化建設。我們說信息化的成動要有這么一些因素，第一大家要想好信息化的愿景和信息化。有幾個關鍵的要素，業務的目標應該跟信息化的目標整合起來。第三，業務系統和業務流程要整合起來，第四，信息化系統內部要進行整合。我們組織人員能力方面進行整合。我們信息系統這條線上進行整合，這是關鍵的幾個成功要素。圍繞幾個成功要素我們要做大量的培訓，我們在客戶方面一年之內做了100場的培訓，不僅僅是軟件的培訓。一開始開的一半的時候大家就走掉了，抽煙去了。但逐步逐步轉變之后，講了50場之后，就沒有人愿意走了，甚至有些不是來參加會議的人，都想了解什么是信息化。我們現在想我要一個財務系統，我要一個任何我想要的系統，你把他石頭搬過來之后，不一定意味著墻，他意味著更大的漏洞。我們對IT一定要花力氣進行規劃，想想我們的業務，想想我們的系統，然后去實施，實施根本不是最重要的問題。我們有很多優秀的公司，像IBM等等公司，實施根本不是問題。前五年信息化存在比較多問題的話，現在大家已經有很多的經驗了。技術環境根本不是問題，重要是前期有一個規劃、教育還有一個持續的改進，不知道航空公司怎么樣，我是第一次到航空系統來跟大家做交流，我們看到很多的企業花一年、兩年時間選型，選一個ERP系統，選一個財務系統，也許他真正選了一個軟件，但選型的目的是選擇軟件或者系統，而是教育的過程。根據我們的經驗，你把最優秀的三個最優秀的軟件公司和三個最優秀的顧問公司放在那兒，你閉著眼睛摸到任何一個都不會錯誤的。一定要有領導的支持。
企業不是數控機床，并不意味著我們把好的軟件拿來之后，就變成一個好的新的系統。我們要考慮人的要素。這也是國內一個大的企業，他進行戰略的重組，進行變革進行信息化的建設。通過戰略具體化讓大家具有共識，管理變革的時候，根據關鍵的供應商管理、技術管理等等，在保障方面采取了這樣一些措施。使大家真正了解到為什么要做管理的變革，第二，做好溝通的機制。第三加強變革的領導，第四選擇適當的工具，第五，選好國企改革的工具和伙伴。在信息化方面，十年前有一個口號叫一把手工程，什么是一把手工程？計劃生育是不是一把手要關注的工程？一把手工程太多了。我做一個家公司，我說請最好請你們領導來參與這個計劃，他們跟我說我們領導沒有時間啊，我說一年60個小時能不能抽出來？他說可以啊。我說你60個小時，分散在這一年當中，一次只占1、2個小時，他就會有時間了。所以說信息化非常需要領導的支持。謝謝大家！
| 
新浪精彩短信
