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　　2002-12-189:13:45封面主題本報記者陳雪根

　　 □在一間咖啡屋里，郭鈞第一次對我這個媒體人透露了他關于萬科、關于華潤、關于中體奧園、關于職業 經理人的看法□郭鈞把他對職業經理人的認識歸結為“青年心態、職業心態、價值心態”三個階段，并把這些看作是應該讓年 輕的職業經理人分享的經驗在北京金融街的周末，郭鈞正對著我羅列業界對他這次“轉會”的種種說法，同時第一次向媒 體透 露了他關于職業經理人生涯和前途的最新看法。“華潤請我去華遠”———成為完全的職業經理人至今外界對郭鈞去華遠仍有 種種猜測，一種比較流行的說法是為了將華遠、萬科整合到華潤、打造中國的地產航母，但事實上這種看法并不準確，至于此 舉出于誰的決定更是眾說紛紜。郭鈞說，當時華潤確實想加大房地產投資，打造全國性地產品牌，但華遠有兩個問題：一是它 只是在北京發展，平臺局限性太大；二是自身面臨很多困難。對此，任志強在他新出版的書中已有交代，基本符合華遠當時的 情況。由于香港小股東投訴，華遠董事會中的大股東希望加強公司管理從而改進公司業績，就找到了郭鈞，這其中也可能找過 其他人，雙方接觸了有半年時間。王石曾經承認，華潤先找了郭鈞，后來華潤征求王石意見時，王石不僅同意，又極力推薦了 郭鈞。郭鈞澄清，華潤集團投資萬科絕不是為了解決華遠的問題。因此，不存在誰“吃”誰的問題。王石積極促成把萬科約1 5％的股權賣給華潤集團，不是為了把萬科并入華潤置地去當他們的董事長，而是對萬科發展更有利。華潤集團擁有萬科15 ％的股權，盡管成了萬科單一股東中股份最大的一個，但仍追求投資收益，只進行投資管理，這也就是為什么華潤集團收購萬 科后，萬科依然是萬科，王石依然在萬科的原因所在。但任志強不同，華潤置地是華遠房地產的大股東，約占70％的股權， 而華潤集團又控制著華潤置地50％的股權，與華潤對萬科的投資行為不同，華潤置地承擔著華潤集團在內地進行房地產擴張 的任務，肯定要對華遠進行全面的管理，雙方合作意義不大了。除非華遠集團愿作配角，而任志強不可能這樣做。至于華潤和 王石為什么看好他，郭鈞認為，與他在萬科的經歷有關，與萬科和華潤的合作沒有決定關系。他說，萬科在天津的地位和業務 范圍同華遠很相象。1996年前后，萬科1／4的總資產在天津，經營范圍涵蓋酒店、商場、寫字樓、住宅，甚至足球俱樂 部，又是合資公司，管理上相對獨立。今天經過轉型，天津萬科成為以住宅為主業的企業，當時萬科只有在天津進入了主流品 牌行列，這其中的成功與失敗都是我親身體驗過來的。華潤請我去不光要解決華遠的項目銷售問題，更要解決華遠的企業轉型 問題，當時的萬科像我這樣既有市場化經驗、又有管理經驗的人并不多。郭鈞說，現在很多人都知道萬科在倡導職業經理人， 其實天津萬科是最早的“試驗田”。但萬科的職業經理人實際上只是萬科的“子弟兵”，華潤和華遠給了我實現職業經理人愿 望的機會，對我的人生有十分重要的意義。“我為什么要離開華潤”———追求職業經理人的價值這兩年，郭鈞先在華遠后在 華潤置地做了不少事，有人說他運氣好，有人說原來的領導班子打下了一個好的基礎，郭鈞占了便宜。“在公司發生那么大的 變動中，對公司損害最小，不僅保證其正常運轉，而且還能抓住市場機遇，一定與誰扮演總經理這個角色有關。正是在這個過 程中，我把自己定位于職業經理人，遠離公司內部的人事和利益紛爭，實現了項目銷售和企業轉型兩大任務。”郭鈞是這么說 的。郭鈞完成了上述兩大任務，初步建立起了華潤置地品牌，并使它以綜合業務發展商的身份躋身北京主流發展商的行列，但 郭鈞認為，華潤置地的地產運行模式還正在調整和摸索。在郭鈞的心目中，華潤置地在北京應該以滿足客戶需求為目標，做一 個能夠為客戶提供全面解決方案的發展商，目前在很多方面還不完善，但這是華潤置地今后的發展問題了。郭鈞為何要辭職？ 郭鈞本人的解釋是：可能為了規避市場風險，華潤置地將原來在北京房地產市場做最大的策略改為向全國投資，這樣北京的地 位自然就降低了；華潤置地的核心團隊基本上是華潤的自有人才，我作為一個市場化的人才，與華潤建立對自己有深刻文化認 同感的管理隊伍之間是有沖突的，我要么離開，要么成為“子弟兵”，如我選擇后者，那就等于又回到了萬科。與許多職業經 理人“跳槽”不同，郭鈞有一個習慣，去天津、去華潤、包括這次去中體上任，幾乎都不帶自己的“團隊”，為此，不少人為 他沒有通過安插自己的人把企業牢牢控制在自己手中表示惋惜。郭鈞說，這種想法只有在人與企業關系不明晰的地方比如國有 企業才會發生，在商業社會，總經理只能做他份內的事，無論如何也不可能把企業變成自己人控制的企業。這與他所推崇的文 官制度以及對社會有所貢獻的愿望是不相符的。每次工作變動，外界反應是一回事，郭鈞本人也會經歷一段不平靜的心理歷程 ，郭鈞把他對職業經理人的認識歸結為“青年心態、職業心態、價值心態”三個階段，并把這些看作是應該讓年輕的職業經理 人分享的經驗。這三種心態剛好與他在萬科、在華潤、在中體三個時期相對應。所謂青年心態就是可以不計個人利益、榮辱， 一心一意把事情做成，證明自己，實現自我，這種心態在剛到華潤時還有；到了華潤后，職業心態成為主導，以致于固執地認 為，持股就不是職業經理人，職業經理應該是社會資源，只有流動才能體現出自身價值，這時的職業經理基本上等于診治企業 病的醫生；經過這兩年，郭鈞認為他對職業經理的看法發生了很大的轉變。郭鈞說，流動和市場價格只是職業經理人的外在屬 性，創造一個產品或一種商業模式，通過商業運作創造商業價值，實現社會價值，從而得到社會的承認和獎賞，而資本性資產 獎勵是社會對一個職業經理人最好的回報。過去，“干部”是社會中非常重要的職業角色，而在商業社會，職業經理人才是最 重要的角色，這才是商業社會應有的先進文化。據郭鈞透露，他在萬科盡管也當過董事，但沒有期權。他離開華潤后，他所擁 有的華潤置地期權將按照香港上市公司的慣例來處理。這次到中體奧園管理公司，也享受中體按照公司內部關于股權激勵的規 定給予的待遇。“同中體奧園簽了三年合同”———個人價值與行業發展相結合郭鈞剛到中體奧園上任不久，已對自己所要做 的工作有了一個綱領性的想法。郭鈞說，奧林匹克花園管理公司的目標是要實現品牌輸出、管理輸出相結合，但要達到這一目 標，必須具備兩個條件：一是奧園品牌下確實有豐富而深刻的資源，特別是要有先進的理念和技術資源；二是應建立起一套投 資人關系體制，包括投資人與職業經理人之間的關系體制、項目控制體制等，從而實現投資人利益、品牌增值、職業經理發展 三者最大的結合，這樣，奧園品牌才可能成為非常有創造性的品牌，成為一個不同于一般商業及一般房地產公司的品牌。外界 盛傳中體選擇郭鈞是要讓郭鈞掌控奧園項目，郭鈞明確表示即使是奧園管理公司獨家投資的項目也不會親自到一線去操作。業 內認為，郭鈞的強項是項目操作而非管理，但郭鈞不這么看，他說，我一貫推崇以管理出效益，而且從來不把自己定位為操盤 手，可能做項目太成功，才給外界留下這樣的印象。其實，郭鈞在萬科后期，實際已在主要行使管理責任，近兩年做的都是管 理工作，因此，已積累了相當的管理經驗，反而對做項目直接管理已失去興趣。奧林匹克花園品牌的開放性是吸引郭鈞的一個 主要原因，據他透露，他同中體奧園簽定了三年期的合同，在這三年里，實現品牌、管理輸出的過程，也是個人發展與行業發 展、社會進步相聯系的過程：個人可以創造價值，郭鈞的計劃是在三年左右，使奧園品牌的住宅在全國的銷售可以達到50億 到100億；通過輸出品牌、管理、團隊以及先進的居住文化，推動行業發展；奧林匹克理念是最簡單、純粹、健康向上的國 際語言，結合房地產項目發展，可以使更多的人共享奧林匹克的文化資源，提供更理想的人居環境。郭鈞說，三年的合同期， 要實現兩個目標，一是建立起完善的品牌管理體制，二是從奧林匹克花園50-100億的銷售收入中獲得品牌價值。為此， 他將花半年左右的時間通過訪問各地的奧園項目，征求各方面意見，初步建立起這樣一個體制，然后使之發揮效益。如能實現 上述目標，管理人員的持股即使比例不變，也會有更大的價值實現。中體奧園管理公司由金業集團和中體產業投資5000萬 元建立，目前已增資到了一個億，中體產業是絕對大股東，而華新目前并沒有參與品牌管理公司，但作為第一代及重要的投資 者之一，應該得到尊重和擴大合作。對下一步中體奧園是否會排除金業、成為中體獨資的企業，郭鈞表示，那不是他要考慮的 問題，但他個人認為，奧園不僅在項目上要對投資人開放，在管理公司股東層面也應該開放。以前奧園對項目幾乎沒有什么管 理支持，項目基本上依靠自己的團隊在管理運作，未來，將會有更多的管理輸出及人才的推薦、建議，包括選拔、培訓。當然 ，奧園管理公司到底應該怎么做，怎樣才算做得成功，唯一標準是所有的奧園項目都能獲得更大的成功。管理模式并無定式， 只要有利于品牌提升、有利于投資人利益、有利于職業團隊發展，都是正確的管理模式。郭鈞坦陳，他現在并沒有什么靈丹妙 藥，但通過大家的努力，有那么多人喜歡、熱愛這個品牌，一定可以做得更好，他會把自己的經驗和智慧獻給奧林匹克花園在 全國推廣、發展的事業。(18I1)