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　　2002-12-52:38:16□本報記者田硯君

　　 從中共云南省委組織部副部長到紅塔集團的董事長，柳萬東的事業航程再一次改向。畢業于吉林大學金屬 物理專業的柳萬東，當年脫穎于云天化。云天化和紅塔曾被譽為云南省企業界的兩顆明珠。1995年，柳調任云南省工商局 做局長。后來，云南省需要一個懂經濟、懂企業的人任組織部副部長，柳被選拔上來。也因為這個因素，柳在組織部主要聯系 經濟管理干部。在4月份的一次紅塔品牌研討會上，上任初始的柳萬東坦言：“做企業難、做國有企業更難，做紅塔企業更更 難啊。”難就難在紅塔不是一個一般的企業。它每年為國家創造利稅上百億元，是國內數得上的上繳稅收企業。它一度撐起了 云南省財稅收入的半壁江山。最難的還在于紅塔曾經鑄造的輝煌形成了今天最難以突破的自我。用不到十年的時間，紅塔從一 個偏隅西南的小煙廠進入了世界煙草行業的前五位。紅塔人在創造奇跡的同時，也在某種程度上失去了對市場風向標的敏感， 紅塔這幾年的市場連連下滑。柳萬東說：“這說明我們對市場的認識還遠遠不夠，遠遠沒有到位。�雇瑫r，紅塔的企業內部改 革已滯后于同行業的先進企業。“船大難掉頭�梗�像紅塔這樣一艘巨輪的每一個舉措都會牽扯到千絲萬縷的關系。也許真是太 難了，上任后的柳萬東幾乎回避了所有媒體的采訪。“我和姚慶艷總裁的主要精力放在了市場和新產品研發上。��11月中旬 ，柳萬東作為全國煙草界的三名代表之一，赴北京參加中國共產黨第十六次全國代表大會。在此期間，柳萬東在紅塔北京辦事 處就紅塔集團的改革發展問題接受了本報記者的專訪。柳萬東顯然對紅塔的改革之旅信心十足，他說：“我相信，沒有過不去 的檻兒。”打造“鉑金�瓜盗杏浾撸杭t塔這兩年遇到了些困難，大家都很關注。有兩種說法，一是說產品出了問題，紅塔的煙 質量不如以前了；二是說市場的問題，認為紅塔沒有很好地貼近市場。您怎么看？柳萬東：肯定是市場的問題。說是產品的問 題，歸結起來還是市場問題。每年的煙質評比，紅塔煙在全國的名優煙中，一直是名列前茅的。但在市場上，的確是遇到了困 難。消費群體不是一成不變的，人的消費習慣、品味隨時都在變化。對做企業的人來講，市場變化非常重要。紅塔由于過去的 產品好賣，對市場的變化忽略了，沒有注意對自身產品進行提質或創新。別人進步了你沒進步就是退步。記者：事實上，我們 注意到前兩年紅塔不斷有新的產品推出，但成功的案例并不多見。鉑金系列產品和以前的產品有什么不同？柳萬東：前兩年紅 塔也推出了一些新產品，但如果我們僅僅停留在模仿競爭對手上是不行的。我們也清醒地認識到，企業核心競爭力，要有比別 人更高的招數，有別人沒有也難以做到的東西。既保持云南煙的風格，又適合當前消費者的要求，這是我們整個鉑金產品研制 過程中所追求的。在國家煙草專賣局為紅塔主辦的“鉑金產品評吸會上�梗�250多位來自全國各地的煙草經銷商及專家，對 鉑金產品的評價是“在焦油量、煙堿等參數下降的同時，仍然保持了云南煙獨特的香氣�埂Ｓ羞@個評價，是我們最高興的一點 。這就是競爭對手比我們弱的地方。堅定不移地推進改革記者：煙草行業的改革相對于其它行業的國企改革來說，要相對滯后 ，在這個行業中，改革幾乎沒有先例可循。但入世留給我們的只有三到五年的時間，業內外人士普遍認為，這三到五年時間， 是國內煙草企業改革調整時期。紅塔如何進行改革，是人們關注的另一個問題。柳萬東：紅塔的改革的確比較滯后。這表現在 管理水平、勞動生產率在同行業內已比有的企業落后了。去年到今年，我們實行了減員增效。生產一線的正式工和臨時工裁了 1000多人，現在企業也運轉得挺好的。我們今年年底至明年年初，重點在組織機構的調整和企業辦社會職能的分離和剝離 上，進一步加大改革力度。記者：您能具體談一下改革方面的設想嗎？柳萬東：在組織機構改革方面，我們的方案已經到了第 六稿。我們將通過這輪改革，使集團的組織框架牢固體現在戰略決策中心、監督制約中心、科技創新中心和資本運作中心的形 成上。記者：很多人認為，紅塔太龐大，船大難掉頭，紅塔推進改革的難度要比其它煙草企業大得多？柳萬東：事實上，無論 是哪一種改革，都要觸犯一些人的利益。但對改革我們是堅定不移的，這一步必須要邁過去。但目標確定了，怎么達到目標可 能采取不同的方法。比如紅塔的醫院，比較現成的想法就是交給地方就行了。這次學習十六大報告時，在學習到經濟體制改革 部分時，聯系到實際時我就想，這個醫院有醫療資源、有硬件優勢，可否把它推向市場進行剝離，高起點引入合作伙伴，形成 一家多元產權的股份制醫院。這也是一條路子啊！有所為有所不為記者：紅塔的多元化一直備受爭議。一方面經營煙草這個特 殊行業，有它的現實風險，另一方面，紅塔的多元化投資涉足好幾個行業，下屬企業達幾十家，投資總額已達140多億元。 其投資戰線拉得太長讓人對它分散風險的初衷能否實現產生了懷疑。柳萬東：紅塔的多元化發展中也暴露了一些問題。畢竟集 團核心企業是坐落在玉溪這么個20多萬人口的中小城市中。這幾年，出現了一些問題，我認為已經比較生動地說明紅塔集團 在20世紀90年代初高速發展的過程中，它的知識結構和人才準備是不足的。現在我們在搞多元化整頓，有人說我把正在高 歌猛進的多元化發展停了。這是一種誤解，我再強調一下，我是在進行調整，紅塔的多元化要按有所為有所不為進行調整。目 前我們在搞內部改革的時候，我就一直在考慮多元化的人才問題。有些人才必須是頂尖級的，比如搞資本運作的，不是企業一 天兩天能培養的，有的就要從市場上尋找引進解決。但更多的人還是需要自己來培養，把內部潛力挖出來。我們一定要在紅塔 集團人力資源管理改革中，促進紅塔集團形成一個學習型的企業。重塑紅塔形象記者：云南省政府給紅塔新領導班子確立的目 標是，重塑紅塔形象，三年再創輝煌。您怎么定位紅塔的形象？柳萬東：重塑紅塔形象，一是要通過改革發展來恢復企業的核 心競爭力。發展才是硬道理，我們相信，很多問題，可以在發展中得到解決。如果真正做到了大發展，企業現在的很多問題就 變成了小問題。所以要以我們還保留的優勢傾注在企業的發展中，這是堅定不移要抓的。我們的目標是重新恢復紅塔集團不斷 為國家做出大貢獻的形象。不斷為國家做貢獻，我想沒有什么形象比這更好了。第二，紅塔曾經在管理、設備、技術創新等各 方面都可以稱得上全國煙草業中的標志性企業。經過了這些年，我們看到不少方面我們落后了。作為紅塔這樣一個確立過自己 的驕傲的企業，是不應該這樣的。相對于目前一些勞動生產率比較高的企業，我們的內部管理、工業化水平、勞動生產率都不 如人家。我們有信心奪回老大的位置。不是說產量高就是老大，而是在表明一個企業管理水平比較先進的各項指標也要奪回老 大的位置。這是我們重塑紅塔形象的第二個目標。