《新青年*財富》雜志推出2002年度“財富報告”，包括年度10大新聞、年度10大產業、年度10大英雄、年度10大事件、年度十大反派、年度10大名詞、年度10大產品、年度賺錢最多的人、年度最佳操盤手、年度最佳經理人、年度最佳公司，其中年度十大英雄如下：

　　撰文/劉軍

　　NO.1張瑞敏：風雨如盤

　　2002年，當海爾的十余年的經營思路和2001年602億元的全球銷售能力同時遭到質疑的時候，有人為他委屈，有人為他鳴怨，還有的人干脆站出來罵娘。但是與這些友人比較起來，當事人張瑞敏反而顯出不應該的冷靜，“這只是行業競爭的結果�！睆埲鹈粢痪湓捿p輕帶過多少恩仇。

　　生產不受影響，情緒更不能受到影響。2002年9月16日，52歲的張瑞敏又一次滿懷信心地站在鎂光燈下，別人對海爾資金鏈的質疑，反而催生了他謀求8年而未得的海爾財務公司，壞事變好事。張瑞敏終于可以像GE那樣去做制造業的金融，這一直是他的夢想，在海爾采購全球化、制造全球化、銷售全球化之后，還有什么可以幫助海爾踏破與世界500強的一步距離。想想海爾79天一次的資金周轉速度和日均3億元的企業內部結算，我們就可以明白建行為什么會給它105億的授信和對海爾財務公司成立的緊張。在張瑞敏的眼里，GE是終極的目標，如何將自身的制造業與金融業結合才是他一直在思考的問題，盡管海爾55%的負債率似乎驚人，但是GE財務公司能夠創造GE全年利潤的三分之一強對他有著致命的吸引力。與這樣一個偉大的目標相比，個人榮辱就無關緊要了。

　　2002年11月15日，張瑞敏站在人民大會堂十六大的會場里，作為制造業的代表，成為本屆中央的候補委員，他在感受榮譽帶來的幸福的同時，做大民族工業的追求也越來越清晰。

　　NO.2劉永好：閃電起飛

　　2002年，對立志全面擴張產業鏈的劉永好來說，注定是多事的年份。與進軍旅游業的步伐受阻相比，2001年剛剛投資陽朔時掌聲如雷，2002年被主管部門強制終止協議之后卻討伐聲一片的世態炎涼實在是算不了什么。好在這一年，劉永好還做了其它許多有意義的事情。

　　劉永好以前說過，他要造一架“飛機”：新希望的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業是這架飛機的身子，處于主要產業的位置；金融業是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼；而正在初步踏入的高科技等領域是飛機的尾翼。但是，2002年的種種跡象表明，這駕飛機的設計正在發生細微的調整，調整的結果是，更耐久、更實用、更龐大。

　　對于金融，劉永好表現出了前所未有的進取心。前兩年搞了個民生銀行，今年又通過中誠信叩動閩國投的大門，劉永好看來是要做民營資本投資信托業的第一個吃螃蟹的人了，加上在持股比例上占有優勢的民生銀行、民生保險、民生證券，劉永好的金融投資鏈已經日趨完整，而且以劉永好的投資金融資產追求控股的策略看，劉并不只看好金融企業持久的股利分紅，他還要實際的經營權。2002年6月新希望與滬上最大的汽車經銷商永達集團就汽車金融信貸達成部分意向，從而向雙方的最終合作協議邁進了一大步。雖然中、農、建、工、招都不約而同地看中了汽車信貸，但顯然劉永好的行動更快。

　　2002年1月25日的劉永好首次提出準備在3至5年內陸續投入10至20億元打造新希望乳業，目標是先做四川第一，然后是西部第一，最后做成為全國的強勢品牌。其后即挾四川乳業老二陽平乳業(2001年收購)閃電出擊。7月中旬，以4,940萬元的代價拿下占有重慶液態奶市場份額80%重慶天友乳業公司。8月，與四川乳業老大成都華西乳業簽約且“絕對控股”。同月，與長春苗苗豆乳集團正式組建了“長春新希望乳業有限公司”，同天還與杭州雙峰乳業簽訂收購協議。9月，又與在河北當地有著很大影響的河北天香乳業達成合作意向，有望以1,500萬元代價獲得天香乳業公司包括生產、銷售等環節在內的80%的股權。短短9個月的時間不僅完成“坐鎮西南，輻射全國”的布局計劃，而且將戰火燒到內蒙乳業巨頭的家門口，以至于原有的業界巨頭也不得不承認光明、三元、伊利三巨頭稱霸的局面已經被打破，新希望已經成為奶業新巨頭。

　　NO.3王石：津門對決

　　在即將過去的2002年，除了與華遠任志強有關房地產到底是否“過熱”的爭論言猶在耳之外，王石給人的印象更多的是專注于萬科跑馬圈地。

　　出精品、創品牌曾經是王石的制勝法則。但是在2002年地價高漲和圈地熱潮中，王石并不想成為落后者，雖然他曾經夸獎過一些后來者正在打造的地產航母，但無疑在他心中始終激蕩著自己才是NO.1的情節，這在某種程度上也締造了今年房地產市場上非常好看的“珠江系”(老板朱孟依)與萬科系的對撼。

　　王石說過，現在萬科需要再形成新的核心競爭力，首先要形成規模、形成區域性壟斷。因而在萬科已經圈下的700萬平方米土地中，王石無疑最重視占地270萬平方米，建筑面積88萬平方米的天津東麗湖新城鎮項目。為了這個項目，王石已經將6個億砸到基礎建設中，還花了5,000萬在東麗湖舉辦滑冰秀，并且在6月份發行了15億元可轉換公司債券�？梢韵胍娺@個尚未開工即已大造聲勢的項目將是萬科歷史上最大投入的項目。

　　同時，無意間王石將他與朱孟依的競爭又拉到了一起，2002年珠江合生也在天津簽下一塊12平方公里的開發用地，雖然土地總量仍然落后于對手，但是王石似乎更注重為自己的樓盤注入實質的內容。

　　NO.4李東生：千億大賞

　　2002年，國內彩電市場巨虧，TCL卻仍然贏利。李東生終于可以揚眉吐氣了，這是許多關心家電產業發展的人對李東生的評價。但是，從TCL1999年經營體制改革那天起，TCL就注定會做些“越格”的事，到了今天李東生已經徹底放棄了家電制造商的身份，在他的辦公桌上擺著未來10年要做1,500億銷售收入的計劃書，僅就數字而言已經是彩電業老大長虹的1.5倍。為了實現這個目標，李東生要帶著TCL去尋找更值錢的金飯碗。

　　2002年全7月19日，李東生的三大任務開始倒計時：國內A股上市進入攻堅階段――在此之前TCL已經成功完成股份制改造，上市之后，40%的國有股會繼續攤薄，但不會失去30%的控股地位，這樣集合國有股、外方投資者、企業管理者、社會資金的治理結構符合中國股市長遠的發展規律，同時也為國際化的進一步合作埋下伏筆。實施人才工程，為未來的發展奠定人力資本――巧合的是TCL宣布的欲招5,000人的計劃與托普的計劃相近，未來TCL集團要做好通訊、多媒體、家電、電信、信息、零部件等六大產業，原有的人才結構肯定難以保證產業發展的需要，面對新的市場，技術研發能力和創新能力都是考驗，因而正在按步驟實施的人才招聘計劃，是李東生重要的一步舉措，而且不排除高管換將的可能。在出口中尋找新的經濟增長點――按照李東生的戰略，一要做好代工，給別人貼牌，這是目前賺錢的一個好辦法；二要進軍發展中國家，這也是我國家電企業品牌和技術優勢最能發揮作用的地方；三是瞄準歐美的高端市場，這也是中國彩電業最終要走的一條路。

　　找一大筆錢，招一大批人，再干一家大工廠――為他的1,500億元找個支點。

　　NO.5馮侖：神潛水中

　　馮侖是個神人，業內的人這么評價他，媒體也在私下里如此議論他。

　　他有3樣嗜好�？磿�思考、研究房子和交朋友。

　　但是，馮侖有一樣東西堅決不碰：制度。這是源于他1996年投資長春一家商業企業，卻深陷于制度旋渦，巨虧6,000萬的教訓。馮侖搞創投，投田溯寧、投張朝陽、投潘石屹，幫助別人創業也交下了一大圈朋友，卻始終不肯在國內A股市場上貿然出手，眼見著如火如荼的借殼上市，馮侖一直表現出一份堅忍和超脫。

　　但是2002年，這個神人卻爆出一個資本市場上的神話，他所選擇收購對象“先鋒股份”也始終是資本市場上的一支神股。

　　上市之初先鋒股份曾經募集到的19,579萬元資金，除1,713萬元用于補充流動資金外，其余全部交給資產管理公司搞短期投資，這在資本市場已經少見，至2001年先鋒股份又將主營業務轉讓出去，成為沒有主營收入卻有過億預收帳款的上市公司。你說神不神。

　　圍繞著如何收購這支神股，馮侖表現出了不事聲張，卻出人意料的財技。先在2001年11月15日將萬置公司60%股權賣給了先鋒股份，萬置公司擁有馮侖引以為豪的新城國際項目，是萬通集團近期參與的最大型CBD項目。時隔半年后，一紙財政部批文下發，萬通集團控股子公司萬通星河從先鋒股份的大股東、四股東手中買會先鋒的股份，從而萬通集團終于穩穩當當地成為了一家質地不錯的上市公司的實際控制者。

　　馮侖說過，李嘉誠從辦公司到上市花了16年，我們也不能太著急了，不可能一夜暴富。

　　NO.6榮智�。鹤笥曳暝�

　　1994年，意氣風發的榮智健面對記者曾經說過這樣的話:“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做香港中信的副董事長兼總經理。但假如我僅僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有能力來經營，香港中信也不會發展成今天這樣的規模。”

　　他在香港奮斗的7年，搞過并購，也玩過分拆，轟轟烈烈的風頭絲毫不亞于那些已經輝煌了幾十年的大富豪。

　　2001年中信泰富上市，從企業的發展規律看似乎已經走到了一個8年發展時段的頂點。但是榮智健創造力和進取心顯然還沒有出現疲態。

　　2002年新年伊始，中信泰富雄心勃勃的電信發展計劃遇到了切實的難題，在他競爭對手的名單中出現了正在為國內第七張電信運營牌照而努力的中信集團的名字。于是，中信泰富選擇了激流永退，將苦心經營的“奔騰1號”骨干網絡以16.8億的價格讓于中信集團，而此前半年，榮智健就已將手中握有的“奔騰1號”20%股權以1億美元的價格出讓給中信泰富，顯然在面對母體中信時，榮智健已打定了退讓的決心。

　　失之東隅，采之桑榆。讓步的同時，中信泰富也從中信集團手中購得價值27億元的上海物業項目，僅此一項每年可獲租金過2億。但是，對榮智健來說最關鍵的還是借此進入日益紅火的內地房地產市場。尤其是2002年港府與美國有關開放香港第五航空權(即航班途經香港時上落客貨)的談判一步步深入時，已經威脅到了中信泰富主業航空物運業的根基，雖然榮智健以“吳三桂引清兵入關”的“反叛”行徑之類的強烈措辭對此進行指責，但是求變已經是事在必行。這一年中他南下四川，北進京城，以其行事果敢且總能左右逢源的的作風看，他正在會為中信泰富高達120億港元的流動資產尋找一個高效的突破口，2002年的積累只是轉型的開始。

　　NO.7楊賢足：排雷先鋒

　　翻開聯通2002年全年的記事簿，寫滿了楊賢足為CDMA甘當工程兵，排雷在前的記錄。

　　一期工程投入121億元，實際用戶容量是1,515萬。二期工程追加投入達到700億元，建成后用戶容量將有可能是5,100萬戶。這個龐大的CDMA計劃如果實現，將不僅使聯通成為全球最大的CDMA運營商，也會為聯通營造一個全面繁榮的未來。但是完美的計劃實施起來并不順利。由于涉及企業核心競爭能力以及考慮到消費者的消費習慣，聯通并沒有采用日、韓、歐通行的機卡一體的CDMA，但是這也成了CDMA推廣中遇到的第一個問題，國內手機生產商的觀望，高昂而單一的手機，已經影響到了消費者的購買欲望。于是，楊賢足大筆一揮，自主向廠商采購50萬部手機，既帶動生產商的積極性，也可利用手機搞促銷來刺激消費者的購買欲望。另外，拋開與中國移動的競爭關系，聯通同時經營著GSM網絡與CDMA網絡，也面臨著左手打右手的僵局，將CDMA定位于中高端產品原本是另辟舄徑的選擇，但是原本設想的通話品質并未達到，又使消費者的熱情降低。對于這樣一個兩難境界，楊賢足惟有收回堅持不做低端產品的承諾，推出CDMA本地通，以期擴大開機數同時回收一部分資金。

　　但是，問題的最終解決還是靠產品品質的提升，楊賢足將希望寄托于二期工程正在建造的技術水平遠遠高于當前GSM網絡2G水平的2.5G網絡，不過700的投入億不是一個小數目。在這樣一個關鍵時刻，楊賢足能夠動用一切力量率領聯通在資本市場刻意搶跑中國移動，融資115億的也就意義非凡。

　　NO.8馬明哲：射雕英雄

　　2002年，平安決定退出已經經營多年的足球俱樂部，同時，一反常態，高調引進另一位戰略投資者英國匯豐銀行全球控股公司匯豐保險，并以溢價增發10%股份的方式賺得6億美元。

　　有估計，由于1999年保監會下調預定利率之前，平安已經做了大量的高于當前利率的保單，隨著陪付期的到來，利損差的壓力正在加劇。僅2002年到期的生存保險金一項，平安保險就有被取走50億元現金的可能。因而在已有高盛和摩根士丹利毛里求斯兩個外資股東的情況下，平安集團的上訴舉動被人視為節省開銷，找錢還帳。

　　馬明哲依舊緊緊閉住自己的嘴。

　　他知道平安該向“哪里”發展，重金請來麥肯錫調整略規劃；從歐洲、臺灣請外援坐陣平安重要職位；首推投資連結保險。他對平安未一步步來的謀劃驗證了他的諾言：“不僅可以駕小舢板，也可以駕一艘大軍艦。”

　　2002年平安集團終于迎來了分業經營的日子，壽險、財險、證券、信托成立獨立的公司，原來時常掛在人們口頭的平安保險變成了平安集團。這一變，馬明哲等了7年。而支持他與保監會談判的砝碼則是參股平安的國際戰略投資人。

　　2002年，馬明哲還想把平安推上市。這符合高盛、匯豐等的利益，也是吸引他們的一個原因。同時包含保險、信托、證券的金融集團的架構，國家股、優良外資持股、社會資金股份搭建的股權結構，無論是對國內資本市場還是海外資本市場都是一個良好的題材。再加上干凈利索地解決利損差問題，平安集團與馬明哲實際上一直在玩著一箭雙雕的游戲。

　　NO.9王軍：新生之翼

　　如何更好的管理一個4,326億元總資產的金融集團，保證它的高效、產出和投資的正確，以及內部人員的廉潔、盡職。這個難題考察了王軍8年，現在他終于可以將這個難題劃上句號，然后去思考一些新的東西。

　　1998年，中信旗下的香港銀行中信嘉華董事長涉嫌70億港元的不良貸款被收審，2002年9月底中信實業銀行上海分行南京西路支行的一名信貸科長偽造3億元票據詐騙東窗事發。這兩個將寫入中信歷史的污點與中信重組相比幾乎無關緊要，但卻息息相關。

　　在王軍的大金融計劃中，中信控股下屬的公司將實施混業經營，這在國內已經觸動政策的底線，同時也要求中信的內部管理、制約機制更加完善和通明。2002年王軍基本完成了他在1996年提出的計劃，中信集團下屬中信控股，所有金融性子公司都交由中信控股管理，而中信集團將抽身作些與金融無關的投資。

　　7月30日，五十余名臺灣企業家受王軍之邀拜訪中信總部，隨之中信實業與12家島內銀行達成設立代理的意向和共識。背靠中國市場這棵梧桐數，再加上王軍的個人魅力，更多的金鳳凰會被引來。8月6日，王軍出席了中信文化與北京地鐵集團合資建立“北京地鐵文化傳媒有限公司”的簽約儀式。與李嘉誠的TOM不一樣，王軍一開始就為中信文化定下了書刊報紙出版、娛樂影音經營、銷售通道控制的全方位的戰略目標，尤其與地鐵集團的合作是一個明顯的信號，中信開始抓終端了。9月，中信取得第七張電信運營商的牌照。

　　金融羽翼豐滿之后，王軍終于為中信找到了另一個翅膀。

　　NO.10周玉成：北戰南征

　　作為擁有500家企業的中央直屬集團的老總，他的決策關乎著國有投資方、集團所屬4家上市公司的股民、華源職工的整體利益，在浙江鳳凰變身為華源制藥之前，他考慮更多的是如何將其由日益深陷泥沼的化工產業拉到前途光明的醫藥制造業中來，但是真正置身醫藥其中，周玉成和華源集團卻面對前所未有的競爭。自身規模布局，WTO，外資巨頭，這是懸在所有中國醫藥集團頭上的3把劍，如何快速做大做強，周玉成選擇了并購重組。

　　在并購上海制藥之前，華源制藥始終都處于意欲與哈藥并購重組的市場傳聞中，并曾經導致雙方的股票停牌1天。事實上，從2001年開始，一直延續到2002年8月華源制藥與哈藥的接觸就沒有停止過，華源有資金和企業資源，哈藥有市場分額和良好的渠道，符合華源的強強聯合的思路，但是，雙方的分歧顯然不止華源到底該持有51%還是47%股權比例的問題。按照哈藥公布的消息，2002年1月9日的哈藥工作會議上，哈藥200多名企業經營者、主要部門負責人進行了討論。1月18日，重組方案提交董事會討論，會議開了6個小時，沒有達成最后意見。哈藥董事長劉存周說“目前我們還處于論證階段”之后重組消息石沉大海。但是，周玉成顯然不愿意等，華源集團也不愿意等，快刀斬亂麻似的從上海華誼、上海工業投資手中買下上海制藥40%的股權，成為第一大股東，并按照4：3：3的比例三方向上藥集團增資，為此華源集團動用了大筆資金，遠超過意欲收購哈藥股份的5.3億凈資產和5億現金的投放計劃。

　　可以說，華源制藥2002年并購路演精彩紛呈，哈藥是國內醫藥界的龍頭老大，上藥雖然2001年銷售排行老二，但利潤全國第一。在集團優先發展“大生命工程”的策略下，周玉成一改華源集團給投資者留下的“10年擴展中收購的盡是些破爛”的印象，開始樹立發展核心競爭力意識，實施“精品收購”，他強調華源對于醫藥資產的購并不是單純的量的堆積，而是著眼于戰略性的構架與布局，意在憑借資本性擴張實現跳躍式發展，目標是打造醫藥行業的“國家隊”。

　　從雙方的需要來看，華源與哈藥的重組并未告一段落，2002年只是周玉成并購強人形象塑造的開始。

　　評選說明：2002年度10大人物評選，是《新青年☆財富》編輯部在獨立策劃、慎重研發基礎上推出的新榜單，它是2002年財富中國的總結。評判的依據是發生在2002年的那些大事件、大思考，大交易、大智慧，大經營、大謀略、大投資、大手筆。所遴選人物皆是2002年中國財富界的精英翹首。

　　評選進程：本次評選共由兩輪組成，第一輪為推選過程，歷時兩個月，由本刊編輯部在綜合考察的基礎上初步推選100人名單，然后經本刊特約學術顧問共6人進行不具名復選，最終確定25人名單。第二輪為評選過程，本刊選擇了國內50家一流企業的中層管理人員，將評判權交給他們，這50家企業涵蓋制造業、房地產業、服裝加工業、商場零售業、金融業、通訊業、高科技產業。最終評選結果不設并列，對選票相同者，本刊學術顧問有最終確定名次的評判權。

　　候選人

　　馮侖：

　　北京萬通集團董事局主席，同時是國內最著名的知本家、創業家之一。其在資本市場的創業業績有陜西證券、武漢國投、民生銀行。自從1996年“長春華聯”失敗之后，馮侖在企業發展中基本放棄資本購并，并主張參股不控股的投資哲學，但是，2002年峰回路轉，萬通集團通過子公司控股先鋒股份，事前無任何征兆，創業家馮侖再起風云。

　　所獲支持比例：70%

　　韓國平：

　　三笑集團總經理。只有在江蘇才會出韓國平這樣要與華西村叫板的企業家，他出資辦小學，又將三笑村里所有的舊房翻蓋成歐式別墅，集團里的四千多人，全部來自各個家庭并實現了保險福利制。就是這樣一個有著農民質樸情感的企業家在2002年又做出了出乎所有人意料的舉動，轉讓30%的股份給跨國品牌高露潔，實現了企業的國際化運作，而最讓一些人不理解的是此時三笑牙刷依然可以在國內市場占據半壁江山，為何將既得利益拱手讓人？　

　　所獲支持比例：14%

　　顧青：

　　愛建股份董事長。愛建股份在股市中一直有逆市不動的特點，并且一直將精力放在愛建信托的發展上。但是2002年，該集團在房地產領域頻出重手，上海黃浦江外環越江隧道、上海外環隧道項目、哈爾濱愛建新城項目總投資額超過70億。

　　所獲支持比例：14%

　　胡潤：

　　RupertHoogewerf,一個立志于幫助所有中國人清晰認知財富的英國會計師，曾經供職安達信，從1999年開始為美國《福布斯》雜志編制《中國首富排行榜》，盡管因編制標準以及上榜富豪涉嫌偷漏稅等問題，胡潤在2002年的工作備受指責，但是他仍然為我們中國的億萬富豪榜奉獻了34個新的名字，并且將入選標準由2001年的5億提高到了2002年的7億元。

　　所獲支持比例：28%

　　胡舒立：

　　《財經》雜志主編。胡舒立與她的雜志一向以反黑斗士的身份出現，2002年，與世紀星緣的名譽侵權官司為社會廣泛關注，雖然最終敗訴，但在在財經讀者中的公信力卻出人意料地得到提高。

　　所獲支持比例：12%

　　金志國：

　　青啤公司總裁。2002年對青啤來說只是小考，對金志國來說卻是中考，好在他們的答卷全部合格。2002年青啤東晉臺灣，西聯商安海斯-布什公司(簡稱“A-B公司”)。除了一路建廠的勢頭不減，還動了拉國際資本入閘的念頭。如果青啤與A-B公司的《戰略性投資協議》得以實現，那幺在啤酒與百威，將實現真正的強強聯合。

　　所獲支持比例：32%

　　郎咸平：

　　香港中文大學教授。郎咸平對中國財富界的最大貢獻是教會人們用“國際化”的視角來看待中國股市的運作與監管，盡管其2002年曝光機會減少，但是卻有以《新財富》為代表的一大批信奉郎氏信條，審視中國證券市場的人的出現。

　　所獲支持比例：14%

　　李東生：

　　TCL集團總裁。拋開李東生的“到2010年要做1,500個億的銷售收入”的計劃不談，TCL在長跑10年之后，2002年終于表現出領先其它國內家電企業的趨勢與實力，以820萬歐元收購德國施耐德只是TCL實現歐美市場軟著陸的第一步，與菲利普的合作是更進一步的后手。但2002年他最大的成就還是“企業改制”的成功，身份的轉變為TCL的活力提供了一條發展信道，而這一點是倪潤峰等人想卻沒做到的。

　　所獲支持比例：86%

　　李書福：

　　吉利集團董事長。李書福注定要成為2002年的“攪局人”。在拋出一個“要造中國最便宜的家庭轎車”的理念之后，“吉利”系列轎車真的給了市場許多觸動。但他還沒有偃旗息鼓，在全國性的空調庫存過大的背景下，李書福又有了造中國最便宜的空調的創意，小兩匹柜式機1,998元一臺，對于其它傳統空調廠商來說，這是一件撓頭的事。

　　所獲支持比例：24%

　　馬明哲：

　　深圳平安集團總裁。國際金融大鱷匯豐集團以6億美元的代價獲得深圳平安10%的股權，而深圳平安則是這場購并中最大的勝利者，不僅每股溢價6.35倍，而且集團內金融產品終于延伸入銀行業。

　　所獲支持比例：42%

　　潘石屹：

　　SOHO中國總裁。京城房地產巨子中，潘石屹并非長袖善舞者，他的能量更多釋放在SOHO現代城的策劃和“長城腳下的公社”這樣的“秀”上面。但是，2002年原來的紅石實業集團突然變成了SOHO中國，人們才發現潘石屹已經為上市路演準備好了捆綁大餐——建外SOHO、博鰲別墅、長城腳下的公社、物流港以及SOHO現代城沒有完工的車庫部分，估算市值約達100億元人民幣。

　　所獲支持比例：18%

　　榮智�。�

　　中信泰富董事長。在香港甫一亮相，便引得舉城搶購，更以上市摹得的8.5億美金被排入2002福布斯100富豪榜。位列榜首。

　　所獲支持比例：56%

　　王傳福：

　　比亞迪集團創始人、董事長。2002年王傳福至少創造了3個第一。大陸54個H股中第一個10.95元的發行高價。第一個僅靠H股市場所摹資金就被評入2002年度福布斯中國內地100富豪。第一個承諾2002年實現銷售收入25億元，實現利潤5.6億元，并且每年實施不低于利潤30%的派息的大陸H股企業。而這一切真正的根源是比亞迪生產的能夠讓摩托羅拉信賴的電池以及王傳福的成本理論。

　　所獲支持比例：12%

　　王健林：

　　大連萬達集團董事長。在經歷了全國出擊的2001年之后，2002年王健林最吸引眼球的事件就是將太平洋百貨一干主將挖到自己的大洋百貨，并下決心與國際零售業大亨掰手腕，與此同時一個涉及40億元的旅游社區計劃亦在西南形成。

　　所獲支持比例：26%

　　王軍：

　　中信集團董事長。6年的醞釀，中國最大的信托公司中信集團在2002年10月間終于完成重組，重組之后的中信集團和中信控股業務分工更加明確，同時中信證券籌備上市。

　　所獲支持比例：42%

　　王兟:

　　TOM.COM集團CEO。李嘉誠給了TOM.COM肉體，而王兟則給了TOM.COM靈魂，2001年TOM.COM巨虧2億。王兟升任后力主跨媒體平臺的建立，除了收購紙媒體《亞洲周刊》50%的股份外，TOM.COM還盯上了亞視。

　　所獲支持比例：40%

　　王石：

　　萬科集團董事長。王石率領的萬科專心于房地產，并且熱衷于進軍全國的路線在2002年得到了延續。其最大手筆，也被外人視為最大賭博天津東麗湖項目開工，總體規劃面積為二百七十多萬平方米，依托東麗湖自然生態保護區的水域，需要8至10年建成。

　　所獲支持比例：86%

　　楊賢足：

　　中國聯通公司董事長。先是證券市場的大豐收，完成中國歷史上最大的一次首次公開發售活動，后是全新的具有絕對優勢的CDMA成功推出，并馬上獲得50萬用戶支持。2002年應該是中國聯通揚眉吐氣的一年。

　　所獲支持比例：42%

　　張宏偉：

　　東方集團董事局主席。2002年張宏偉亦喜亦憂，東方家園連鎖賣店開辦進度順利，規模優勢已經逐漸體現出來。同時，吉通受制于政策，作為民營力量的代表張宏偉被迫退場，但他當然不會甘心。

　　所獲支持比例：28%

　　張瑞敏：

　　海爾集團CEO。與2001年因全球戰略被推上傳媒浪尖不同，2002年在媒體一片看不懂的質疑中，張瑞敏率領海爾集團躑躅前行，并且主動向外公布海爾集團55%的資產負債率，以期增加在股民與傳媒中的透明性。

　　所獲支持比例：98%

　　周明臣：

　　中糧集團董事長。中糧集團連續8年進入《財富》世界五百強，但它的當家人周明臣仍是不滿意，他希望自己的集團不僅僅是世界上最大的500個企業之一，還應該是世界最強的500個企業之一。

　　所獲支持比例：28%

　　周玉成：

　　華源集團董事長。從2002年初開始，一度盛傳的華源制藥與哈藥合并案，激起了巨大的漣漪，就在人們觀望了幾個月之后，華源制藥放棄凱馬B股控制權，以買入上海制藥40%股權的方式平靜結束了這場醫藥產業最大的重組，不禁讓人感嘆資本運作的神奇。

　　所獲支持比例：42%

　　李毅中：

　　中國石化股份有限公司(“中國石化”)董事長。中國石化在《財富》評的中國500上市公司中名列第一，在《商業周刊》評的兩岸三地1,000大公司中名列前位。

　　所獲支持比例：30%

　　衛留成：

　　中海油的總裁。中海石油繼西氣東輸全面開工建設后，又牽頭組織規劃和實施廣東與福建兩個液化天然氣接收站項目，雖然兩個項目的最終中標結果都不是中海油公司自己獨立的商業決定，但沒有人懷疑，中海油公司是液化天然氣交易中的最大贏家。因為，中海油公司不僅獲得了價格便宜的液化天然氣供應源，還為其上市子公司——中國海洋石油有限公司(CNOOCLtd.,CEO,簡稱:中海石油)爭取到了期待已久的海外天然氣儲備。

　　所獲支持比例：30%

　　劉永好：

　　2002的劉永好可謂動作頻頻。10億要開發桂林山水，雖最后以失敗告終，但他在乳業方面的投資也不亞與“桂林山水”帶來的沸揚。

　　所獲支持比例：86%

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