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 2002年11月18日，美蘭機場在香港聯交所掛牌交易
2002年11月18日，海南美蘭機場股份有限公司H股在香港聯交所掛牌交易。國際戰略投資者丹麥哥本哈根機場，認購了美蘭機場20%的股份，獲得兩個董事會席位，并將直接參與機場的日常經營管理。國際資本介入內地機場管理，這在國內尚屬首次。美蘭上市后，將成為海南省第一家境外上市企業，也將成為繼北京首都國際機場之后，第二家在香港上市的內地機場。美蘭H股掛牌上市標志著美蘭機場的現代企業制度改革試點工作取得了重大階段性成果，企業贏得了新的發展機遇。
就在兩年前，在中國享有“園林機場”美譽的美蘭，還是一家負債率高、經營虧損、體制落后、發展舉步維艱的傳統國企。2000年8月，以市場為導向、以資本為紐帶，海航集團對美蘭機場進行重組改制，實現海航航空運輸、機場管理上下游產業鏈聯合發展。兩年來，美蘭一年一大步，年年上臺階，發生了脫胎換骨的變化。
——資本結構明顯改善。通過增資擴股有效地改善了資本結構，使股本金由6.5億元增加到13.5億元，資產負債率由88.3%下降到60%，資本金不足的狀況得到了扭轉。
——綜合實力逐步增強。1999年起降架次為48490架次，2001年為53782架次，較1999年增長10.9%；貨郵行運輸量1999年為5.8萬噸，2001年為7.3萬噸，增長25.9%；旅客吞吐量1999年為356萬人次，2000年436萬人次，2001年更是突破500萬大關，達508萬人次，較1999年增長42.7%，客流量在全國143個通航機場中位列第八。
——經濟效益成倍增加。2001年，美蘭機場在上年減虧為盈88萬元的基礎上實現利潤2560萬元，增加29倍。
——運行品質穩步躍升。機場安全保障差錯率大幅下降，改制前后差錯率下降了52%，未發生事故征候以上的安全事故，安全形勢良好。1999年美蘭機場的旅客滿意率為76%，2001年一躍升為87%，航空公司滿意率97%，顧客綜合滿意率達90%以上。
——品牌優勢初步形成。通過了民航質量認證中心ISO9001質量管理體系認證；榮獲2001年“旅客話民航”全國“用戶滿意機場”稱號；被民航中南管理局授予“綠化先進機場”、“文明機場”稱號，初步形成“園林式空港”的品牌形象；被海南省政府評為“文明誠信企業”；海南省政府授予“基層優秀黨委”稱號。
美蘭機場的跨越式發展，引起了業界及包括投資者在內的社會各界的廣泛關注。美蘭成功改制及掛牌上市，徹底解決了美蘭的生存問題，進一步完善了海航的航空產業鏈。更為關鍵的是，為海南社會經濟發展注入了新的活力，為國內機場改革下一步發展提供了一個成功的范例，為國有大中型企業擺脫困境探索了新途徑，積累了新經驗。美蘭改制上市的工作成果凝聚了民航、政府各級領導的心血和汗水，改制兩年以來的實踐有力地證明了民航總局、海南省委省政府在美蘭機場實行現代企業制度試點改革的決定是完全正確的，證明了海航的發展思路是成功的。
靠市場作抉擇美蘭海航聯姻雙贏
海口美蘭機場于1999年5月25日通航，是按國際4E級標準設計建設的國內干線機場，總投資23.04億元人民幣。美蘭機場的建成，大大緩解了海南航空運輸的緊張局面，促進了海南地方經濟的發展，成為展示海南省形象的重要窗口。
隨著機場的運營，負債率高、經營虧損、管理落后等深層次的矛盾漸漸凸現出來。由于資本金偏少，機場的建設和經營不得不依靠大量的銀行貸款，債務居高不下，造成財務負擔過重；機場用于工程建設的18.44億元人民幣的貸款，每月的利息就高達1100萬元，用于改善機場設施的資金難以為繼；規模效益萎縮，利潤增長空間和幅度變小，2000年1至7月，機場虧損2000多萬元；管理體制落后，粗放經營，效率低下，經濟效益不佳，發展后勁不足，企業發展舉步維艱。
要使美蘭機場走出困境，必須按市場要求來重塑美蘭。換言之，就是要建立起一套適應市場經濟要求、符合現代企業制度的“美蘭機制”。2000年初，民航總局和海南省政府為進一步推進民航企業改革，將美蘭機場作為民航系統現代企業制度改革的試點單位。幾經研究之后，將美蘭機場經營管理和發展的重擔交給管理先進、善于國際化資本運營且業績卓著的海航。這是國內第一家由航空公司控股經營機場的改革案例。美蘭機場由此成為中國民航機場管理體制改革的先行者。
海航先進的現代企業管理制度、中西合璧的激勵機制、以市場為導向的經營理念和科學高效的運作模式，是促使民航總局、海南省政府決定由海航集團重組美蘭，進行改制試點的重要因素。
重組后的美蘭機場通過增資擴股，注冊資本金達13.5億元人民幣，股東單位增至6家。其中海航以7.8億元的出資占注冊資本總額的58.1%，成為第一大股東，牽頭對美蘭機場進行現代企業制度改革。
這是一次以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為載體，優勢互補、資源共享的改革實踐。通過改制，美蘭機場很快步入了發展的快車道。海航和美蘭從各自的迫切需要出發，自愿合作，求同存異，最終實現雙方滿意的聯合。美蘭逐步建立完善現代企業制度，獲得了進一步發展的后勁，海航抓住經濟結構戰略性調整的機遇，進行跨行業重組，拓展完善航空上下游產業鏈，進一步優化生產要素的組合，雙方互惠互利，優勢互補，實現了“雙贏”。
轉換經營機制創建現代企業制度
“美蘭機制”的核心內容包括法人代表負責制、自主經營管理權、科學的決策機制、規范化的管理機制、嚴格的監督制約機制、責權利相統一的分配機制以及“干部能上能下、機構能設能撤、職工能進能出、工資能高能低”的動態調節機制。
新組建的美蘭機場有限責任公司由海南航空股份有限公司、海航集團有限公司、民航中南管理局等6家股東單位共同出資組建，實現了投資主體多元化，產權結構合理化。長期困擾美蘭的政企不分、政資不分的問題得到有效解決，企業法人財產權落到了實處。美蘭機場作為法人，真正實現了自主決策、自主經營、自負盈虧。
美蘭一舉改變以往國企的傳統機制，嚴格按照現代企業制度的規范要求，進一步理順了股東大會、董事會和高級管理人員的委托代理關系，加強了股東大會、董事會與執行層之間相互制衡、職責清晰的管理體制，實行董事會領導下的首席執行官負責制，對高級管理干部實行聘任制，合同期滿根據業績確定是否繼續留用，形成了決策、執行、監督之間相互制衡、相互約束、責權分明、各行其職的法人治理結構，有效地實現了責、權、利的統一，充分調動了經營者的積極性，確保了公司資產的有效運營。
本著“因事設崗、提高效率”的原則，按照海航的管理模式和組織體系對公司機構進行全面的改革，按工作流程及生產調度、實施、輔助與監控等不同功能對生產單位工作職能進行重組，以達到資源配置的最優化。對非主營機構進行了整合，將原有14個二級機構調整為10個，原有4個二級獨立法人機構調整為1個，將部分機構、職能、人員劃歸海航集團管理，海航集團部分項目劃歸機場管理，實行集團內部資源優化配置，使機構更加精簡，布局更加合理。調整后，理順了關系，減少了環節，形成了一個層次清晰、責權明確、反饋靈敏、運轉高效的組織體系和管理流程。
按照現代企業管理的要求制訂了一系列的規章制度，實行規范化管理。目前美蘭已制定規范化基礎管理手冊總冊1冊、業務手冊8冊、部門手冊15冊，共24冊，約600余萬字；制定機場ISO9000手冊：質量手冊1冊、程序文件匯編1冊、部門工作手冊12冊，共14冊，約800萬字；以ISO9000質量體系認證和ISO14000環境管理體系認證，實施全員、全方位、全過程管理，全面推行時限管理制，規范各種服務工作；全面推行和引進美國GE公司的6個西格瑪管理手段，構筑“精益求精”、“品質優先”、“數據理性”的企業文化特質，嚴防服務漏洞。整章建制工作為美蘭順利改制建立了制度平臺，為現代企業正規化管理起到了有法可依的基礎性作用。
企業生機勃勃建立有效激勵機制
人是生產力中最關鍵、最活躍的因素，“美蘭機制”的關鍵是根據市場經濟的要求，以優化資源配置為目的，徹底實行責權利的統一，通過委托代理機制建立起嚴格的責任體系，根據市場要求進行人才配置，建立適應市場經濟的企業激勵機制與約束機制。
為徹底改變以往僵化封閉、人浮于事的狀況，美蘭參照海航的標準對原有人員結構、工資制度等人事管理的核心內容進行了根本變革，為美蘭機場的可持續發展提供豐富的人才儲備。
一整套嚴格的競崗、晉職、晉級制度，使員工在增強緊迫感、危機感的同時，充分激發員工勤奮學習、努力工作、求真務實、無私奉獻的精神。現在美蘭內部競爭上崗、擇優聘用、能者上、平者讓、庸者下的用人機制基本形成，一些不思進取、難以勝任崗位要求的中層以上管理干部被解聘，調整到一般工作崗位。針對干部職數比例過高，年齡偏大，文化程度偏低的問題，美蘭適時進行調整，原主管級以上干部124人，占員工總數的12%，調整后管理干部共64人，占員工總數的9.2%；原大專以上學歷占干部總數68%，調整后大專以上學歷48人，占干部總數的75%，干部平均年齡37歲。經過調整，一大批年富力強、業務素質高的管理干部脫穎而出，初步實現了管理干部向年輕化、知識化過渡，達到了提高公司管理干部隊伍整體素質的目的。
重組以后，美蘭建立起靈活、有效的績效工資制，打破傳統的、單一的等級工資界線，套改海航集團工資制度，推行按管理、經營、技術、生產分系列，根據能力定崗位，按層級崗位定標準，依據業績定工資，向重點崗位傾斜的員工薪酬制度。這一制度拉大了不同崗位之間的收入差距，充分體現了責與利的關聯性，有效激發了全體員工的工作熱情，提高了工作質量和效率。
改制以來，美蘭迅速與集團管理制度中的干部考核、員工考核、干部任免、員工招聘、勞動紀律、培訓管理等人事管理制度接軌。按照現代人力資源管理的要求，建立起一整套責權明晰、考核嚴密、獎罰分明的人事勞動制度，明確了崗位責權，細分了崗位規范，實現了工作標準有章可循，獎勵、處罰有法可依的管理模式。
精神面貌一新企業文化凝聚人心
海航在重組過程中采取“兩手抓、兩手都要硬”的模式，資產業務整合與企業文化培訓同步進行，充分發揮企業文化的輻射力和親和力，借助精神、文化柔性管理的力量凝聚人心，有效地解決了員工思想融合的問題，妥善地處理了改革與穩定的關系，為美蘭成功改制提供了可靠的思想保障。
本著“多換思想少換人”的原則，對原有員工盡可能做到人盡其才，通過專家授課、領導講解、交流座談、參觀學習等形式組織了共計1000人次的企業文化培訓，著力將海航的優秀文化移植到美蘭。海航企業文化內修中國傳統文化的精髓，外兼西方先進的管理經驗，是有著現代企業制度特色的文化。美蘭聘請海航集團董事長陳峰主講傳統文化和海航文化，教育引導員工樹立“為社會做點事、為他人做點事、為企業做點事”的理念，追求海航“至誠、至善、至精、至美”的人生境界。集海航企業文化精粹為一體的《中國傳統文化導讀》、《員工守則》成為每一名員工的必修讀本。員工過生日，公司領導送賀卡、鮮花、禮金，每一名員工每年還能得到一張優惠的探親機票；婚喪嫁娶，部門領導前往看望；子女考上大學或研究生，公司給予獎勵。這些舉措有效地增強了海航文化的認同感和親和力，廣大員工深刻地認知了海航，轉變了思想，看到了希望。
在此基礎上，公司在全機場開展“整頓工作秩序，告別不文明行為，樹立美蘭新形象”活動。在一個不長的時期內，從工作、生活環境到每一個員工的精神面貌都發生了根本的改變。員工普遍有了緊迫感和危機意識，主動把重心轉移到市場上來，“不盡快適應市場，就要被市場淘汰”的觀念漸漸為人們所接受。
美蘭還從海航聘請一批骨干來美蘭任職，海航干部高標準、快節奏的作風，敬業愛崗、恪盡職守的精神，給美蘭員工以很大的震撼。
美蘭成功地移植了海航的優秀企業文化，使美蘭員工感受到海航文化的魅力；感受到海航9年創業的艱辛和輝煌；感受到海航與時俱進、開拓創新、無私奉獻、求真務實的精神，激發了美蘭員工積極投身企業二次創業，實現自我價值的熱情。海航先進文化理念的移植嫁接，給美蘭吹進了清新的空氣，美蘭真正融入了海航，真正融入了市場經濟的大潮。
以市場為導向迅速提升服務品質
美蘭改制是在線作業，新的領導班子深感，只有以市場為導向，遵循市場規律，提供優質服務，企業才能取得良好的市場回報和經濟效益。
改制以后，美蘭機場直接接受海航集團安委辦的監督和管理，始終把飛行、空防安全作為重中之重的任務來抓，把安全當做機場發展的生命線。美蘭將安全與工作人員的績效薪酬晉級真正掛鉤，在加強專業隊伍建設、技術培訓管理及運行保障的同時，加大監督檢查與獎懲力度，狠抓規章制度的落實，嚴格實行考核上崗制度。改制以來，機場安全保障差錯率大幅下降了52%，連續第三年實現了航空安全年。
改制后新的領導班子確定經營理念就是“主動出擊、找米下鍋”，經營理念的轉變開拓了經營工作嶄新的局面。
“公平、公正、公開”服務好每一家航空公司是美蘭改制的基本原則和工作紀律。美蘭機場采取有效措施，為航空公司排憂解難，多次主動召開客戶意見征詢會，并將客戶提出的問題以最快的速度反饋給相關單位。美蘭熱情主動的服務得到了廣大航空公司的充分認可。各地開通海口航線的航空公司由原來的12家增加到17家，400多個航班，而且大型飛機起降次數增加可觀。僅增加航班一項，收入就比計劃增加了幾百萬元。改制前，一些航空公司的地面服務工作一直由基地公司代理，改制后的巨變，使這些航空公司毅然將代理業務轉由美蘭機場公司負責。
美蘭以創新服務為突破口，走出去，請進來，分批次選送服務員到優秀企業參觀學習；開展愛崗敬業和職業道德教育；邀請專業教師進行形體禮儀動作訓練等等。目前美蘭已完成培訓項目121個，共8250人次。在民航總局職業技能鑒定中心組織的安檢人員職業技能培訓考核中，美蘭機場的合格率達到了98.1%。
美蘭秉承誠心待客的原則，相繼推出了晚到行李服務、全天候值機服務、候機樓流動服務、對取消航班旅客跟蹤服務、分段登機服務、旅客自選座位服務、機組滿意服務等14個精品服務項目，贏得了廣泛贊譽。還向社會推出了“六項服務承諾”，先后聘請27名社會各界服務質量監督員，以加強對美蘭機場服務質量監督。
美蘭機場投資600萬元安裝了旅客離港系統，還在候機樓內增設了無行李柜臺、失物招領處、手提行李標準框等設備，改造引導標志、更衣室與殘疾人通道，全面規范候機樓內商業鋪面，購入大型升降車、行李車、加裝觀光電梯等設施，使服務設施更加齊全，旅客更加方便舒適。美蘭機場投資3000多萬元用于改善升級硬件設備，大大提高了機場的現代化設施標準，在民航總局組織的評比中，獲得95.725分，由3類航空港晉升到2類，機場收費標準也獲準提高。
美蘭創造性地提出了生態可持續發展理念，先后投資2400多萬元，力爭把美蘭建成中國最美的綠色園林式機場。目前場區可綠化面積綠化率達85%，種植各種觀賞植物近200多種。美蘭舒適宜人、清新自然、獨具熱帶特色的“中國第一園林機場”的品牌形象初步樹立。
美蘭蓄勢待發打造機場管理品牌
面對嚴峻的市場競爭，海航的決策者提出了品牌戰略的發展思路——將美蘭改制后的體制、文化、管理優勢轉變成品牌優勢，形成品牌效益，提高核心競爭力。
從改制開始，美蘭制定了高起點的品牌戰略，按照清晰的戰略藍圖實現發展。戰略分為三步：用一至兩年的時間，健全完善現代企業制度，完成上市工作，擴大經營規模，初步樹立服務、管理、效益一流的國內機場品牌。在此基礎上再用三至五年，完成二期開發，不斷完善各項服務功能，利用上市板塊的資本市場和其他融資方式，適度進行規模擴張，初步形成以美蘭為龍頭，以產權為紐帶的機場企業群，發展成為中國機場概念的上市板塊。再用三年左右的時間，打造具有國際先進機場管理水平的品牌企業，進而發展成為專業化管理的機場產業集團。
改制之初，美蘭開始對不良資產進行剝離，不斷注入盈利業務，并由美蘭機場有限責任公司(母公司)等幾家股東發起成立了海南美蘭機場股份有限公司(上市公司)，為推向市場做好了準備。
美蘭積極促成與有關國際組織的合作，努力提升機場的國際和地區定位。2002年初，海航集團與世界著名的咨詢公司美國PA集團簽定了項目合作協議，對美蘭機場進行總體發展戰略規劃，將其打造成為區域性樞紐機場。
美蘭股份公司上市后，引進了哥本哈根機場作為國際戰略合作伙伴，雙方簽訂了10年的技術服務合約。哥本哈根機場以市場價配售的方式，獲得美蘭20%的股權與兩個董事會席位，其中一位執行董事主要負責美蘭非航空業務的發展,擔任商業發展、投資機會、基建、國際推廣等方面的顧問。哥本哈根機場是北歐的樞紐機場，2000年客流吞吐量達1840萬次，營運利潤增長率達40%以上。作為歐洲最大的機場上市公司之一，業績良好、回報率高，股價表現位居歐洲四大機場上市公司之首，是歐洲機場第一股。它在非航空業務領域的贏利能力舉世公認，在基礎設施、餐飲及購物服務等方面被IATA評為全球最佳機場。它先后并購英、挪威、墨西哥等國的13家機場，具備豐富的國際機場的投資運營經驗和合理高效的盈利模式，2000年其接管的墨西哥機場息稅折舊攤銷前盈利增長了29%，客流量增加了32%。
一直以來，哥本哈根機場對中國航空旅游市場及經濟發展都十分關注并充滿信心。此次與美蘭的合作，同意以市場價進行配售，表明哥本哈根機場對美蘭機場的投資價值、發展前景極為看好。雙方通過深度合作，以期達到共同拓展中國業務的目的,其意義不亞于當年海航引入國際戰略投資。值得注意的是，此次合作不僅是國際資本的注入，還包括國際化的人才、技術以及機場管理經營模式的直接輸入。哥本哈根機場作為策略股東，將直接參與美蘭的管理，在資金、技術及國際化的管理模式等方面全方位給予美蘭強有力的支持，以提升美蘭的國際化水平以及國際資本市場的認同度，這在國內機場管理業尚屬首次。
美蘭與國際資本市場的對接，表明海航逐步建立了以海航股份、美蘭機場等為主體的多渠道的融資體系，海航將繼續保持持續、健康、快速的發展態勢。美蘭機場將繼續走資本經營之道，以打造中國機場管理品牌為目標，不斷提高服務質量和保障能力，不斷擴大規模。美蘭在國內機場管理業的發展和國際化運營方向，為作為美蘭基地公司的海航進一步完善其支線網絡及走向國際化創造了巨大的發展空間。
美蘭航空主業的發展，對于進一步打通海南的對外經濟通道有著十分積極的作用。美蘭還在地面旅游運輸業務的整合，熱帶花卉、農副漁業產品集散交易基地的籌建等非航空業務領域積極謀劃，穩步前進。美蘭在航空主業及相關領域的拓展，對于直接帶動海南旅游業、熱帶農漁業發展、促進海南經濟增長具有重大意義。2002年1月，鑒于美蘭機場的發展成果，海南省政府決定委托海航集團運營海南三亞鳳凰國際機場，完成對鳳凰機場資產的有效整合及優化重組。這一舉措有利于海南航空資源進一步有效整合，形成規模經營格局。
美蘭的發展模式，對于中國機場普遍存在的因資金短缺，技術、管理、贏利模式落后，非航空業務收入份額過低所導致的經營虧損、生存困難等問題，提供了一套可供借鑒輸入的模式，這將對中國機場體制改革起到巨大的推動作用。
今明兩年美蘭將投資三四億元人民幣進行二期工程的改擴建建設，包括改造登機橋和泊位，把年吞吐能力從600萬人次增加到1500萬人次，加大國際航空港申報力度，力爭成為國際機場、成為南中國海區域性航空樞紐。通過改建擴建、改造挖潛，提高服務水平和現代化管理水平，美蘭機場將以“設施先進、服務周到、管理高效、環境優美”的現代化國際航空港的姿態展現在世人面前。
撰文/洪東胡杰
海口美蘭機場財務狀況截至2002年9日，美蘭機場公司合并資產總額達41億元，負債為25.8億元，凈資產為15.2億元，資產負債率為63%。2002年9月累計實現收入47571萬元，實現稅后利潤9710萬元，比去年同期增長160.4%和419.6%，按同比口徑計算，分別比去年同期增長8.4%和92.1%。
海南美蘭機場股份有限公司公司領導簡介
陳文理
張漢安
方振安
胡文泰
劉璐
39歲，公司的董事及董事長。畢業于中國民用航空學院，持波音737助理飛機師執照及聯邦航空局助理飛機師執照；曾任教于中國國際航空公司培訓中心；1991年3月至1998年8月，歷任海南航空維修工程部總經理、總裁高級助理及海南航空董事；1998年8月至2002年8月，歷任母公司總經理的助理及首席執行官
57歲，公司董事及總經理。畢業于陜西省的空軍第十六航空學院；1998年8月至2002年8月歷任母公司的副總經理，后任執行總裁，自2002年12月起獲委任為本公司的總經理；亦任海南美亞實業有限公司(母公司的附屬公司)的董事長
53歲，公司副總經理。年畢業于華南師范大學。1993年至1996年供職于民航海南管理局；1998年，獲委任為母公司副總裁
47歲，公司副總經理。畢業于海軍后勤學院；1999年12月，擔任海南航空附屬公司的總經理；2000年8月，獲委任為母公司的執行副總裁
32歲，公司財務總監和董事。北京航空大學工商管理學碩士；曾任安徽省水利廳建筑安裝總公司財務部會計師。1994年至1998年，負責監控海南航空分支公司計劃財務部的會計工作，并擔任結算中心經理；1998年9月至2002年12月，獲委任為母公司的代理財務總監，其后于2002年8月獲委任為本公司財務總監
海口美蘭機場生產經營情況
2001年機場完成旅客吞吐量507.8萬人次，起降架次完成53786架次，貨郵行吞吐量完成73613噸。2001年三項指標在全國143個通航機場的排名分別為8、10和13。
與1996年相比，旅客吞吐量、起降架次、貨郵行吞吐量分別以11.5%，11.4%，13%的速度增長。
截止2002年9月，美蘭機場旅客吞吐量、起降架次、貨郵行吞吐量分別比去年同期增長6.8%、10.3%和2.7%。
截止2002年美蘭機場出發的航線為226條，其中：國內航線217條，地區航線2條，國際航線7條。
截止2002年與海口通航的城市為63個，其中國內城市56個，國際城市5個，地區城市2個。
海口美蘭機場直達國內外通航城市一覽
國內
北京 上海 廣州 湛江 北海 汕頭 徐州 石家莊 柳州 沈陽 武漢 大連 三亞 廈門 西安 襄樊 福州 瀘州 昆明 天津 深圳 綿陽 貴陽 永州 義烏 成都 太原 呼和浩特 哈爾濱 珠海 重慶 溫州 烏魯木齊 長沙 南寧 南京 青島 合肥 杭州 桂林 鄭州 寧波 南昌 蘭州 濟南 長春 常德
國際、地區
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