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 訪杰克·特勞特
營銷戰略的定位與執行我的定位就是成為“定位”。這也是使我在世界上馳名的原因。我的職業生涯，只是集中于“策略”和“競爭”這兩點。也就是如何能夠在一個競爭越來越殘酷的環境中生存并取得勝利
記者：您在幾十年前就創立了“定位”理論，您在學術追求上有沒有一個長期的定位？
特勞特：根本來說，我的定位就是成為“定位”。這也是使我在世界上馳名的原因。我的職業生涯，只是集中于“策略”和“競爭”這兩點。也就是如何能夠在一個競爭越來越殘酷的環境中生存并取得勝利，這就是我的定位。
記者：近來，美國的一些大師級人物走馬燈似地來到中國，此前有唐.舒爾茨，而菲利.科特勒前腳剛走，您后腳就到了。我想知道您此次中國之行的戰略定位是什么？對于“大師”這樣的稱號，美國有沒有一個標準和權威的評審機構？還有，您是否了解贊助了您這次活動的“芙蓉王”這個企業，如果了解，請您評析一下它的戰略定位如何。
特勞特：我對“芙蓉王”不太了解，所以不能給你一個解答。我之所以到此的原因，是我和中國的許多方面有了合作，我的理論也第一次在中國得以實施。我與歐洲、芬蘭和土耳其的很多人都有過合作，人們更多的都是在試圖使用定位的策略，我并不是太確定你是否問到了其他的“大師”，你稱他們為“大師”，我叫他們“學術人員”，他們有些人是來自于大學。科特勒先生有很多的想法，他是一個典型的教授。他吸收了很多人的想法。能夠給你們有關營銷方面的學術的演講。我認為你所說的這些大師中，有很大的差異尤其是和我相比。他們很多人都是來自于大學，所以他們是專注于學術性質的，他們很多人在大學里進行教學、講演，以便于增加他們的教學收入。我和他們是不同的也是非常簡單的，我是來自于一個實際的營銷世界。就我來說，營銷是在實踐中在市場上獲得的，而不是在課堂里學到的，我叫它在職的學習和培訓。我的觀點是很實際的，是基于自已在營銷方面幾十年的經驗積累，而不是在學校中學到的。另外一點我和其他任何人的不同之處是，他們沒有人理解見解的力度，他們沒有人了解心智的特征，他們并不涉及心理學方面。這也是大多數的咨詢機構所面臨的問題，他們這些專家并不知道“定位”，他們在這方面沒有得到過任何的培訓。他們沒有和實踐進行過交流，所以我覺得這就是我和他們的不同之處。我會使得事情很簡單，我相信簡單這個信條。但是其他很多的學術人員都相信復雜性，并且愿意讓營銷復雜化。但我認為營銷應該是非常簡潔的。
記者：問一個關于產品延伸的問題，就產品延伸而言，我們是用原有的品牌好呢，還是創造一個新的品牌好呢？
特勞特：在市場上，如果沒有強有力的專業性的競爭對手的話，你也許可以進行產品線的延伸或擴張，生產其他的產品。我的建議是這樣的，如果你要進入一個新的領域，建立一個新的品牌。比如說要做水，為什么不用一個新的品牌呢？我想并不一定要用舊的品牌，我覺得如果在你這個舊品牌上延伸，就會為你自已制造一個新的專門的對手出來，你的原有品牌就會受到很嚴重的沖擊，特別是在這么一個新的對手出來的情況下。這就要看我們面對的是什么樣的市場，以及市場上都有什么樣的其它的強勢品牌。如果有，我們惟一能夠做到的，恐怕就是先把價格壓低。所以有關產品的延伸是個比較棘手的問題。我們所處的市場是不斷發展的，所以我們一定要了解這個市場。我們的最好辦法是打造新的品牌，以便抓住新的時機。我們可以成立一個多品牌公司，生產包括孩子的飲料、純凈水等，擁有多種品牌。如果我們長期擴張自己產品線的話，延續十年的時間，在一個相對成熟的市場是不能奏效的。因為我們面臨強大的競爭對手。也許你在幾年之內的業績還可以，但如果在十年之內你仍能做得很好，那真是一個奇跡。
記者：您講過許多關于施樂的案例。這個公司有很多的發明，創造過很多了不起的技術，但是遺憾的是并不是所有的都很成功。您認為他們失敗的主要原因是什么？您對這個公司的高層管理人員有什么建議，您會給他們什么忠告？
特勞特：我曾經在很多年前就這些問題和施樂公司進行過合作。對于施樂公司，人們并不關心他們的技術有多好，盡管他們發明了鼠標和實驗室里的新的技術。我們認為，在心智當中我們惟一能夠討論的技術就是我們能夠在紙張是留下符號，這就是施樂的形象。有一點是我們應該側重的，施樂首先是要進行復印，然后是激光復印。所以我覺得他們應該進行激光的復印方面的工作。這個項目后來惠普也做了，但是施樂沒有聽我的忠告。對惠普公司來說，在這方面他們獲得了成百上千萬的金錢，而施樂沒有做到。他們現在遇到了很大的困境，他們應該再次利用手中的技術。他們在打造數字網絡方面有著很強的能力，所以他們應該在這方面多下點功夫。最新的忠告可能他們也不會去遵循，因為他們從來不聽我的話。我認為他們應該進行文字的工程化，我們會幫助他們做到這一點。IBM花了很多錢來做電腦系統的整合工作，施樂也可以做到，而且這應該是施樂的重點工作。我曾經花了一些時間同他們協商這件事，但是他們不聽我們的建議。
記者：一個代理商，為很多公司做代理，請問這樣的公司該如何定位呢？
特勞特：我不知道我對你的問題是否有一個便捷答案，因為你是一個代理商，代表了很多的公司。我們不妨這樣來建立一個定位：首先為什么你是一個好的代理商，什么使得你有更好的知識，更加好的服務？第二點，如果你為很多公司做代理，你怎樣給這些公司很多好處？什么是更好的解決方法和答案？如果你在某個領域，或者是某幾個公司是很好的專家，可能你要解決幾個問題。對于代理商來說呢，你們是中介機構，你們有自己的定位問題，而對于生產商來說也有同樣的問題。這就是為什么我要請大家注意，尤其是對于航空、承載商和空調制造商來說，也有這樣的問題。請原諒，我們今天不能馬上解決問題。記者：客戶的需求是不斷變化的，如何解決客戶心智方面需求的改變？特勞特：客戶心智方面需求的改變確實是一個難以回答的問題。對于客戶的需求的變化是我們需要加以跟蹤的，但是做起來非常的困難。對客戶的變化，公司應該怎么應對？在市場中，如果你處在一個非常恰當的位置，你就能夠成功。如果市場朝另外的一個方向，你確實要找到一個方式來和市場共進，而且你必須要找到一個方式來和市場對接，你不能一蹴而就。所以，你在這個過程中，可能會損害了你的地位，關鍵是在這個時候就要更加明晰市場會怎樣向前發展。這就是施樂的故事。
記者：您能不能介紹一下產品和品牌定位之間的關系，比如柯達，人們都知道它是生產膠卷的，但實際上它還有相機等其它產品。
特勞特：對于柯達這個品牌，他所代表的含義不僅僅是一種照相機，也不僅僅是為醫院制造一些膠片。但是柯達是底片的世界第一大生產商，他們制造出很多的膠卷，人人都認識那個黃色的小盒子。確實，在這方面他們是很有地位的。實際上，他們也擁有很多照相機方面的專家，但是在這個領域有日本的、德國的產品，所以在照相機領域，他們是不能取勝的。在這之后數字化的出現，使膠卷又面臨著新的挑戰，膠片會被取代。對于柯達來說，他們的領先的能力和技術遭到了威脅。或者說將被一種新的技術所替代。這種新的技術是電子化的，那么柯達如何進行下去呢？他們就制造了新的柯達數字相機。希望能夠進入數字世界。但是他們的牌子不對，因為在人們心中，柯達就是一種膠片。數字相機則屬于電子產品，柯達應該沒有什么經驗。所以，柯達應該創立一個新的品牌，這個牌子不應該是膠卷的牌子，他們可以買一個新的品牌或公司。這樣，他們一方面還可以繼續生產膠卷，另外一個姊妹公司可以生產相機。但是他們沒有選擇這個作法。膠卷還會存在在一定時期，還可以生產，但它終將會被數字所取代，這可能極大地影響柯達的事業。
記者：“入世”以后，大公司大品牌越來越多地進入中國，中國的公司和品牌應該采取怎樣的應對策略？
特勞特：中國會看到越來越多的大品牌進入中國，但大品牌不可能是一個專業的品牌，他們只會是一個大公司的很大的通用的品牌。對于中國的一些小的公司而言，要和大公司進行競爭，就必須著力打造一個專業的品牌，在某些領域成為專家。我相信，在將來只有兩種類型的公司能夠存在：大公司，他們進行大規模的經營，還有一種是小的、專業的公司，他們在某些領域有專長。無論他們的品牌是全球性的、還是地域性的。而處于兩個中間的不夠大又不夠小的公司或品牌，就會陷于一種尷尬的狀況。兩頭都可以，但中間的可能會面臨問題。
記者：我們在什么樣的情況下采用多品牌戰略，在什么樣的情況下采用單一品牌戰略。單一品牌和多品牌戰略的實施各需要什么樣的條件？
特勞特：首先你必須理解，你一定要有能力來承擔多個品牌的戰略。我們知道要建多個品牌是需要一定的投資的，要有建立品牌的能力，比如說寶潔就可以支持多品牌。再比如GE。有GE的引擎，有GE的燈泡，有GE的發動機。他們是發明了電的公司，這是一個特別的例子。任何一個公司有這樣的歷史都是一個非常的賣點。因為我們知道電到現在還是很流行，所以他們的資金非常雄厚。他們進入的是那些高成本的行業。比如說你要做飛機的引擎，那你要大量的投資，因為這是一個資本集中型的行業。現在來說單一品牌和多品牌的問題，就是你能不能有足夠的資金來支持這樣一個多品牌的戰略，在多品牌戰略中有兩個基本點，第一個，如果你是在推進下一代的產品，在某種程度上你可以用次品牌。比如說吉利，他們是用一種新品牌來代替舊品牌，形成一種系列的品牌策略，而且還是不間斷地推出新品牌。從這個意義上來說，他們使用的是一種替代品牌的策略。還有一種是互補性的品牌，也就是說多種品牌同時在市場上存在，他們不是競爭的，而是互補的。比如汽車，一個牌子用在這個市場，另外一種市場則用另外一個牌子，這是互補的。最終通過服務，針對市場的不同部分，用不同的品牌來滿足市場的需求，使之成為一個大的廠商。問題就是有沒有足夠的資金來支持這個多品牌策略。那還有一個問題是什么呢？寶潔是個控股公司，他們只有單個品牌。比如米其林輪胎，只有一個品牌。IBM也只有一種品牌，他能夠滿足市場的不同部分。他們的產品是高科技產品。有大量的資金融入其中。在這樣的行業中，公司所具有的名稱非常的重要，人們對這個公司的水平的肯定也非常重要。記者：如果一個企業有兩種產品，一種產品處在第一位，另一種產品處在第二位，但它們都有很大的市場空間，您建議我們是把精力放在第一種產品上還是放在第二種產品上呢？特勞特：如果都有空間，兩者都要強調。領先的品牌要進一步明確在市場上的領先地位。如果他們是有明顯的優勢的話，那么就盡量把市場做大，因為通過它可以從中獲利。而市場上的老二呢，要加強它的定位，使之能夠不斷地攻擊市場的領先者。很多人認為老二一定要超過老大。但實際上，并不一定要針對老大，你可以針對第三、第四。通過這些活動，老二可以不斷地擴大。因此，在市場老大可以繼續擴大地位，老二可以鞏固自己的地位。
記者：主導品牌如何保持在市場上的主導地位？
特勞特：一個主導品牌要非常迅速地阻斷新的品牌的進入。比如吉利，在對于比克公司一次性產品所用的策略就是一個不斷的游戲。首先，不要讓你的競爭對手進入。第二，如果你是領先的公司，你就要不斷地推出新產品。這是一種對自己的挑戰，這其中的原則也就是這樣的。通常會有一些新的技術出現，作為市場的領導者，你必須對此做出反應。你要做得最好，并且不讓你的競爭對手能夠獲得先機。這樣才能保護自己。
記者：特勞特中國公司的戰略定位是什么？
特勞特：在中國，我們提出了一個非常先進的概念，把他推向了中國。因為在美國還有很多人在定位方面做得很糟糕。談到USP，我們可以說這個定位概念是一個更新的、一個更前進的版本。在現在的產品定位上，有很多不同的方法，這就是我們的理論。要有一個非常簡單的點子，并且以此作為定位，最終講述一個營銷的故事。
記者：大眾消費品的營銷與一般工業產品的營銷有什么不同？是什么決定了企業的成敗？
特勞特：我一般會舉消費品的例子來談這個問題，因為這是人們更加熟悉的東西。但原則是適用于不同的產品的。比如我們講到藍精公司，他們的產品就屬于工業品，他們用技術作為自己的區隔點。惟一不同的是心智。我們知道買工業產品中的很多買家是很專業的，他們有自已獨特的價值需求。而普通消費品就不同了，而且在服務在銷售知識方面這兩者也是不同的。但我認為原則是相同的，不要太注重案例，而是要注重原則。原則適用于不同的產品。它決定了企業的成敗。
記者：如何進行營銷，這里有一個決策問題。公司的領導人是否一定要參與營銷的決策？
特勞特：到底誰來決策呢？惠普公司的人說：營銷太重要了，不僅僅是營銷部門的事情，必須要有高層的管理人們參與進來，他們必須要理解這些決策有多重要。并且明確什么是我們的方向，必須領導公司的人朝這個方向前進。我在與一些公司合作的時候，他們的最高層領導不愿意參與一些決策，特別是NTNT，正因如此他們做出了很多錯誤的決策。但很多公司的領導就喜歡參與近來，比如說西南航空公司。我們知道，一個企業的領導更能夠理解他們所做的行業，因此他們應該參與進來。因為他們關注更多的是華爾街、董事會，而讓其他人來做這些決策就不一樣了。
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