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 杰克·特勞特
重新定位：定位所在
這是檢驗商業(yè)人士頭腦的時刻。阿爾文·托夫勒曾寫過一本著名的書《未來沖擊》。書的主旨是，持續(xù)加速發(fā)展的變化會給人們帶來沖擊性的影響。時間證明了他的預(yù)言的準(zhǔn)確性。但是他沒有提到快速的變化對企業(yè)的影響。這種影響也是具有破壞性的。美國一些最大、最成功的公司都曾遭到變化的挑戰(zhàn)，甚至被變化打敗。例如通用汽車公司、IBM公司、西爾
斯公司、西屋電氣公司、數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦公司，以及柯達(dá)公司等等不勝枚舉。
●看不到變化
公司倘若失去市場方向，很快就會遭到報應(yīng)。今天，喪失市場定位的危險尤為嚴(yán)重。下面是其中四條主要的原因：1.技術(shù)的快速發(fā)展；2.消費者態(tài)度快速的、不可預(yù)料的改變；3.全球經(jīng)濟(jì)的競爭加劇；4.美國公司內(nèi)部產(chǎn)品拓展管理人員競爭的加劇(員工的競爭對公司發(fā)展有利)；現(xiàn)在更應(yīng)注重“重新定位”而不是“定位”。(1994年，“重新定位”這個詞在美國商業(yè)刊物上出現(xiàn)了5155次)。
●通用汽車公司的悲哀史
我們來看一下通用汽車公司的困境。1921年，小阿爾弗雷德·P·斯隆就任后，發(fā)現(xiàn)七種汽車品牌都在中檔市場進(jìn)行競爭。這些車平均售價在1200美元左右。他非常明智地取其中兩種品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的價位:雪佛萊＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奧茲莫比爾＄900-＄1200別克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500
他獲得了巨大的成功，多年來這五種品牌使通用汽車公司的市場份額增加到近50%。
然而，通用汽車公司不能永遠(yuǎn)靠阿爾弗雷德支撐下去。阿爾弗雷德死后，那些會計師們進(jìn)行了接管。沒有了阿爾弗雷德，那五種品牌又重新涌入了中檔市場，每種品牌都喪失了焦點或定位。
他們以各種方式又回到了1921年前的模式。現(xiàn)在它們的市場價位如下：斯特恩＄9995-＄12895雪佛萊＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奧茲莫比爾＄13510-＄31370別克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中檔價位，企圖迎合每個人的各種口味。通用汽車公司使所有的高價位車售價相似，還企圖使這些車的外型也相似。(一個不錯的省錢的主意。)這就毫不奇怪通用汽車公司近十年來喪失了11%的市場份額。也難怪董事會開始反抗，撤掉了最高管理層。通用汽車公司下一步該怎么辦？它應(yīng)該對所有的品牌進(jìn)行重新定位。(通用汽車公司需要斯隆先生，他現(xiàn)在在哪兒呢？)當(dāng)此書將要出版時，出現(xiàn)了一位新的營銷能手，容·澤瑞拉，他任職通用汽車公司后，開始重新審視這些品牌。他將面臨公司內(nèi)部的上述政策，他最好能隨時保持警惕。
●回到起點
在幾乎所有商業(yè)刊物上，你都能找到某某公司“回到起點”的字樣。西爾斯公司剝離了奧斯達(dá)特保險公司(Allstate Insurance Company)，出售了西爾斯塔(Sears Tower)，分散了所有的財政服務(wù)附屬機(jī)構(gòu)，還關(guān)閉了產(chǎn)品目錄操作。結(jié)果1994年零售額比1993年增加了30%。
施樂公司曾一度定位于普通紙復(fù)印機(jī)。后來它決定推出計算機(jī)，卻遭到了毀滅性的打擊。現(xiàn)在，施樂公司重新定位于“文檔公司”。
米德公司(Mead Corporation)放棄已經(jīng)很成功的Lexis/Nexis業(yè)務(wù)，把公司重新定位于紙類生產(chǎn)商。
魁克公司(Quaker Oats)、通用制造公司(General Mills)和寶潔公司又把精力集中到它們的核心品牌上。萬寶路(Marlboro)牌香煙又回到了真正萬寶路世界。(它已經(jīng)意識到，真正的牛仔不會抽帶有薄荷醇或介質(zhì)的香煙)。柯達(dá)公司重新定位于膠片，廉價甩賣庫存的大量非攝像產(chǎn)品。
許多這樣的公司遇到的問題并不在于他們的計劃書，而在于他們的潛在顧客。消費者希望公司能在狹窄的領(lǐng)域里生產(chǎn)專一產(chǎn)品，特別是公司已經(jīng)開拓出自己的市場，并受到消費者的認(rèn)可的時候。同樣，公司一旦進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，消費者就會產(chǎn)生疑心。
通常，消費者的疑心都是有道理的，因為各種新產(chǎn)品很少能像最初的老產(chǎn)品一樣優(yōu)秀，因為老產(chǎn)品經(jīng)過多年的打磨已經(jīng)很完美了。產(chǎn)品線的延伸不僅浪費了金錢，還使原有產(chǎn)品的市場占有率下降。幸運的是，施樂公司有足夠的財政和管理資源，能夠糾正它的錯誤。它以巨大的代價回到起點，重新定位于普通紙復(fù)印機(jī)，并成功地贏回了市場份額。
●避免損失慘重
各家公司不應(yīng)該總是為產(chǎn)品線的延伸付出代價。他們應(yīng)該接觸市場，擁有重新定位的勇氣，以免使公司的產(chǎn)品、形象和收入受到慘重的打擊。
重新定位僅僅是集中到一個觀念，甚至是一個詞上，而這個觀念或詞應(yīng)該能夠使消費者在頭腦中形成關(guān)于公司的概念。如果顧客頭腦里對某品牌形成了鮮明的印象，此公司就擁有了巨大的優(yōu)勢。使某一種成功的觀念被一個大型群體所接受，以及把共用一種商標(biāo)名的50種產(chǎn)品或服務(wù)觀念推銷給50個不同群體，二者相比前者更有效。
我們再來看一下兩家日本汽車制造商的嘗試和經(jīng)歷的磨難。五十鈴(Isuzu)汽車公司曾喪失了焦點，結(jié)果1992年虧損超過4億美元。后來他們鼓足勇氣重新定位。現(xiàn)在他們贏利豐厚，產(chǎn)品供不應(yīng)求。
Subaru汽車公司的作法正好相反。他們被“人云亦云”的精神影響，把焦點從粗獷的四輪驅(qū)動車轉(zhuǎn)移開，開發(fā)了一系列新產(chǎn)品。他們甚至在廣告中稱“汽車就是汽車”。從此Subaru就陷入了痛苦地掙扎。
為了避免同樣的錯誤，公司必須經(jīng)常對顧客做調(diào)查，向顧客提出問題，讓顧客說出他們對公司產(chǎn)品或服務(wù)的看法。如果顧客同公司的看法不一致，公司就遇到麻煩了。
曾有調(diào)查讓消費者說出對富豪汽車(Volvo)的印象，他們的回答是“安全性”。這也是富豪汽車管理層的想法。富豪汽車第一個提供了側(cè)面氣囊這個新的安全特征，鞏固了它的安全觀念。可是，消費者頭腦中卻很難描述出雪佛萊汽車的特征。
●思路放窄，不要胡思亂想
要隨時注意技術(shù)和產(chǎn)品的革新。預(yù)測未來市場的最佳方法是觀察小公司。IBM公司應(yīng)該在20世紀(jì)80年代早期注意蘋果公司和坦地公司(Tandy)的舉動。假如當(dāng)初它這樣做了，就會明白個人計算機(jī)很快就會占據(jù)計算機(jī)市場的大量份額。
公司管理人員不能分散公司的焦點。通常總是最有創(chuàng)造力的人喜歡胡思亂想，考慮新產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行新的改造。但是，這些想法必須同消費者的觀念和公司的成功記錄保持一致，否則肯定會使公司喪失焦點和在顧客頭腦中的位置。富豪汽車公司要生產(chǎn)跑車并不難，可那樣會在瞬間把它“安全性”的焦點打散。
●市場變化之時
消費者的態(tài)度發(fā)生變化時，或者技術(shù)的發(fā)展使現(xiàn)有產(chǎn)品落后時，或者產(chǎn)品偏離了消費者頭腦中穩(wěn)固觀念時，公司必須進(jìn)行重新定位。
美國人對紅肉態(tài)度的改變就是個例子。1986年，牛肉的消費量為每人74磅，到1990年下降到每人64磅。同一時期，雞肉的消費量從每人44磅上升到49磅。
豬肉生產(chǎn)商注意到了美國人態(tài)度的變化，于是把豬肉重新定位在“另一種白肉”。(如果你打不贏對方，就加入他們。)
現(xiàn)在，計算機(jī)市場的“專利”軟件轉(zhuǎn)向“開放”軟件。IBM公司曾以專利軟件贏得名聲和金錢，但它現(xiàn)在必須重新定位，以迎合消費者態(tài)度的變化。可IBM恰恰沒有這樣做，它推出了“專利”O(jiān)S/2軟件，對抗微軟的“開放”視窗軟件。
公司要做出一個決策非常困難。但是如果不在合適的時間做出正確的決策，公司將來會蒙受巨大的損失。
在今天充滿競爭的市場中，公司不僅要緊跟時代步伐，還要對自己的競爭對手有充分的了解。在邁入新世紀(jì)之時，公司管理人員必須勇氣十足，能夠做出像施樂、富豪、蓮花這些公司所做的決策。否則的話，公司就會自食惡果。
以下章節(jié)中的案例能夠幫助你更好地了解重新定位的過程及其方法。
給產(chǎn)品類別命名
這個標(biāo)題可能讓你有些吃驚。可是我們確實用了多年的時間研究人們銷售的到底是什么商品。換句話說，我們想給產(chǎn)品類別命名。
不管是大公司還是小公司，都發(fā)現(xiàn)用合適的詞描述他們的產(chǎn)品并不容易，尤其是新的產(chǎn)品類別和新技術(shù)。
他們有時用一些含混的詞進(jìn)行說明，而這種作法從一開始就注定了他們的敗局。
我們在大腦里對一種產(chǎn)品進(jìn)行定位，是從“產(chǎn)品是什么”開始的。大腦把產(chǎn)品按照類別分類并儲存。因此，如果你把一種含義模糊的產(chǎn)品介紹給消費者的時候，消費者的大腦幾乎無法接受它。
●什么是PDA？
蘋果公司推出了一種新產(chǎn)品，叫做“牛頓”，并稱這種產(chǎn)品是一種“PDA”，結(jié)果引出了一些麻煩。
他們最大的定位問題是不知道銷售的到底是什么產(chǎn)品。
他們在第一批印刷廣告中說“‘牛頓’是什么？”電視廣告也問道：“‘牛頓’是什么？‘牛頓’在哪兒？誰是‘牛頓’？”
不幸的是，蘋果公司卻沒能回答這些問題，以致用戶在使用他們的產(chǎn)品時感到不知所措。
“PDA”的意思是“個人數(shù)字助理”，它并不是一種產(chǎn)品類別，也絕不可能成為產(chǎn)品類別(“該死討厭的縮寫”這幾個詞的縮寫也是“PDA”)。,/p>
產(chǎn)品類別并不是由公司創(chuàng)造的，而是由用戶創(chuàng)造的。至今為止，用戶還沒有把PDA變成一種產(chǎn)品類別。你不能強(qiáng)迫消費者。消費者可以聽你的話，也可以不聽。如果他們不聽，你只好放棄眼前的名字，另尋新名。
●分析你已經(jīng)擁有的
要確定你銷售的產(chǎn)品類別，第一步必須明確說出你已經(jīng)有什么了，讓顧客或用戶理解并記住。
比如，“牛頓信息板”實際上包含三種產(chǎn)品，即計算機(jī)、通信機(jī)和電子管理器。這一種裝置有三種產(chǎn)品的功效，給這種多功能裝置進(jìn)行定位確實很困難。
其他公司也常常遇到這樣的問題。他們總是在說明中把產(chǎn)品的所有功能都包括進(jìn)去，結(jié)果產(chǎn)品的說明越來越復(fù)雜，而消費者就更難在他們的大腦里對這種產(chǎn)品進(jìn)行歸類了。
●有時需要犧牲
解決“牛頓”問題的方法是做出犧牲。(任何成功戰(zhàn)略的實質(zhì)通常都包括犧牲)。
這不是說蘋果公司必須放棄“牛頓”的一些功能。產(chǎn)品本身不需要進(jìn)行改變，要改變的是產(chǎn)品定位。對“牛頓”的定位要集中強(qiáng)調(diào)一種功能才行。那么是哪種功能呢？
不應(yīng)該是計算機(jī)功能。如果把“牛頓”定位成筆輸入式計算機(jī)，其實是落后了。上一代人可能知道筆輸入式計算機(jī)的優(yōu)勢，而新一代年輕人不知道。許多年輕人更愿意用鍵盤，而不愿意用筆輸入。也不應(yīng)該是通信功能。(沒有話筒。)另外，傳真功能也有局限性，只有在基礎(chǔ)構(gòu)造到位時才能發(fā)揮作用。現(xiàn)在只剩下管理器功能可以作為“牛頓”的定位目標(biāo)了。如果你問問“牛頓”現(xiàn)在的用戶為什么使用這種設(shè)備，他們會說：“因為它有管理器的功能。”,/p>
看來，“牛頓”作為管理設(shè)備在用戶中頗受歡迎。
●尋找對手
每種產(chǎn)品都要有競爭對手。而“牛頓”作為一種“PDA”并沒有對手。不僅如此，它也不屬于任何類別，也沒有市場。
可是，作為一種“管理器”，“牛頓”就有很多競爭者，特別是夏普公司。
電子管理器的市場廣闊。1994年電子管理器的銷售量超過1000萬臺，而個人數(shù)字助理只銷售出12萬臺。夏普的管理器占了60%。
●細(xì)分產(chǎn)品類別
通常來說，創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)品類別名稱并不是最佳方案，最好應(yīng)該對現(xiàn)有的產(chǎn)品類別進(jìn)行細(xì)分。這種方法能輕易并迅速地占領(lǐng)消費者的大腦。(天騰公司(Tandem)的“容錯型計算機(jī)”就是這樣的例子，還有奧維爾·瑞登貝克公司的“美食家爆米花”。)
很明顯，蘋果公司的最佳選擇是把“牛頓”重新定位成“高級管理器”。
我們在《營銷戰(zhàn)》一書中把這種定位稱做“高價位側(cè)翼戰(zhàn)”。
實際上，“牛頓”的高價位有利于建立起這種定位模式。這就是現(xiàn)有產(chǎn)品類別的高價位細(xì)分市場。蒙特布蘭克牌(Montblanc)鋼筆，勞力士牌(Rolex)手表，和奔馳汽車(Mercedes-Benz)都是這樣的例子。
另外，“牛頓”采用筆輸入方式，而不是鍵盤輸入，這更能說明它比傳統(tǒng)的管理器有了更多的改進(jìn)。
定位中的六種陷阱
我們合著《定位》之后的約15年里，我發(fā)現(xiàn)在許多種情況下，甚至連布局最周密的計劃都會有錯誤。因此，我想利用這個機(jī)會來闡述一下定位戰(zhàn)略發(fā)展和維護(hù)過程中出現(xiàn)的一些錯誤。
下面講述許多失敗項目中最主要的六種定位陷阱。
1.明顯因素
多數(shù)定位觀念都是十分明顯的。實際上，我們常說定位過程就是尋找明顯特征的過程。對公司內(nèi)部很明顯的觀念對消費者和顧客的大腦來說也很明顯。
可口可樂的定位很明顯，即“正宗”。他們的這個觀念使其他可樂都像是對可口可樂的模仿。他們可以把這個觀念永遠(yuǎn)貫徹下去。實際上，“永遠(yuǎn)的可口可樂”只不過他們的希望而已。超市里可樂的銷售情況，一半時間都是百事可樂獲勝。
可是，為什么可口可樂不斷地偏離這種明顯的戰(zhàn)略呢？因為他們的營銷頭腦認(rèn)為，明顯的觀念太簡單了。這種想法對他們來說真不幸。另外，明顯的觀念在公司里存在時間太久，沒有絲毫新鮮感了，成了陳舊之物。
畢馬威會計師事務(wù)所很清楚他們的全球領(lǐng)先者地位，只是從沒把它當(dāng)成一種定位戰(zhàn)略，因為它太明顯了，被視若無睹。
蓮花公司也很清楚他們的組件觀念。《商業(yè)周刊》上就說得很清楚。我們幫他們挑明了這一點，并告訴他們?nèi)绾卫眠@個觀念。
卡弗公司手里握著“冰淇淋蛋糕店”的戰(zhàn)略，卻不清楚這就是他們的定位戰(zhàn)略，因為它太明顯了。
許多定位觀念都是一些基本常識。問題在于公司并不太信任這些常識，他們相信的是那些復(fù)雜的市場調(diào)查。不要害怕接受明顯的觀念。
2.未來因素
許多有效的定位觀念總是淪陷于未來。
換句話說，公司能看到某戰(zhàn)略近期的價值，卻不敢確定這種戰(zhàn)略是否在未來同樣具有價值。公司希望有一種觀念能適應(yīng)未來的計劃，盡管這些計劃尚未明確。
一次，施樂公司的技術(shù)管理人員聚集在一起，擠了滿滿一屋子。我做了一個報告，內(nèi)容是關(guān)于激光復(fù)印的巨大前景，提出“激光復(fù)印術(shù)”將替代“靜電復(fù)印術(shù)”。
我的發(fā)言結(jié)束后，幾個高級工程師站了起來，聲稱激光復(fù)印的觀念太陳舊了，他們研究激光復(fù)印已經(jīng)很多年了。他們還說，他們需要的觀念既要包括現(xiàn)在，又要包括未來。我客氣地問他們未來的方向是什么，他們驕傲地宣布：“是離子沉積。”
我只能說：“我們今天還得做‘激光復(fù)印術(shù)’，你準(zhǔn)備好了以后再來做‘離子復(fù)印術(shù)’吧。”(我的話絲毫不起作用，他們以為我是個聰明的笨蛋)
你的首要任務(wù)是找出今天的成功之處。如果你這樣做了，你成功的機(jī)會就會大大增加，就能為明天的事業(yè)儲備資金。
我常聽到一種說法：“我不想陷入死角，我想讓我未來的選擇面大大地敞開。”相信我吧，如果你不能“陷入”消費者的大腦，你未來的選擇面就會很窄。
3.做作因素
不要矯柔造作，要實話實說。最痛苦的事莫過于看到一家公司千辛萬苦制定出戰(zhàn)略，做出簡單的定位方案，卻把它交給那些“創(chuàng)新性”的人，讓他們進(jìn)行做作的加工。
實際上，強(qiáng)有力的觀念通常都是大白話，直來直去，毫不忸怩作態(tài)。
大眾汽車的“考慮小型車”直截了當(dāng)。
富豪汽車的“安全駕駛”簡明扼要。
位于市場第二的著名的阿維斯(Avis )租車公司曾一度被稱為“創(chuàng)新性的突破”，現(xiàn)在它拿出了一份商業(yè)計劃：“阿維斯是市場第二的租車公司。為什么呢？因為我們更努力。”目前，赫茲(Hertz)租車公司也制定了一份計劃：“租車業(yè)中有我們赫茲公司，但我們不是全部。”這句話同樣直截了當(dāng)。這就是實話實說。有一次我們幫一家銀行制定戰(zhàn)略，我發(fā)現(xiàn)他們是業(yè)內(nèi)小型企業(yè)管理貸款的領(lǐng)先者。這種類型的貸款許多都貸給了在美國做生意的移民。這些人都來美國追尋他們的“美國夢”。于是，我們建議他們的定位戰(zhàn)略應(yīng)該簡單明了，定位成“美國夢之鄉(xiāng)”。銀行很喜歡這個想法，把它交給一個代理機(jī)構(gòu)加工落實。我再看到它時，它變成了“我們經(jīng)營你的美國夢。”又在裝腔作勢。
4.準(zhǔn)英雄因素
那些想成為英雄的人對于定位戰(zhàn)略是個大麻煩。特別是在大公司里，總有些人想方設(shè)法吸引首席執(zhí)行官的注意力。
有些人不先考慮他們的決定對公司的影響，卻先考慮對自身的影響。他們總是在想，“我這個計劃能不能讓我顯得很出色？我能不能得到榮譽？如果失敗了，我的形象會不會很差？”
我認(rèn)為，這種態(tài)度會導(dǎo)致“由內(nèi)向外的思維方式”。這種情況下，決議的制定是以公司內(nèi)部為基礎(chǔ)的。可是，定位思維要想成功，必須“由外向內(nèi)”。換句話說，你的決定必須以外部為基礎(chǔ)，以市場為基礎(chǔ)。
管理方面的專家彼得·德拉克曾寫道：“我做的是什么生意呢？要回答這個問題，必須從外部來看，從消費者和市場的角度來看。”
那些想成為英雄的人很主觀，而優(yōu)秀的營銷員是客觀的。主觀決定通常都很糟，因為這些決定通常都是主觀愿望，缺少現(xiàn)實性。下面給出一些方法，讓你能夠鑒別出那些“準(zhǔn)”英雄，同時給出一些建議，讓你能夠在他們插手你的項目之前躲開他們。
這些準(zhǔn)英雄一般分為兩種類型。
新射手
有時，新上任的首席執(zhí)行官或部門主管就是這種準(zhǔn)英雄。于是，他或她上任之前做出的任何決策都會變得可疑。不知道有多少定位項目都被他們否定掉了，原因不過是他或她想有自己的解決方式，好讓自己“顯得出色”。
你向他們提出你的項目之后，他們總會問你一些問題，從這些問題上你最容易看出來他們是哪種類型的人。如果他們問你“你研究過了嗎？”或者“你分析過其他方案了嗎？”你的項目很可能要倒霉了。
要想避開這種陷阱，你就不要大肆宣揚你的主張。實際上，我建議你故意裝出對你的主張毫不熱衷的樣子，告訴對方，上一任領(lǐng)導(dǎo)對你的方案不感興趣。這樣，你就給了這位新射手一個機(jī)會，讓他重用別人置之不理的方案。
爬高者
你正在為你的方案日夜奮戰(zhàn)，忽然某天，某位上級主管把一份戰(zhàn)略方案扔到你的辦公室里，你碰上的就是一位想爬高職位的人。
這很可能就是一位準(zhǔn)英雄，總想干點備受矚目的事，好得到最高的職位，所以才會向你饋贈一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案屬于“由內(nèi)向外”的思維方式，很可能很差勁。因此，你必須提防這種“饋贈”。這就像是冒煙的手榴彈，會在你面前爆炸。
你要在他們做出任何破壞性的事情之前卸掉他們的武器。一種方法是，讓局外人對他們的戰(zhàn)略進(jìn)行評估，你自己就可以遠(yuǎn)離危險之地了。(只需下層主管否決，這些爬高者就會很沮喪)
美國一家最大的包裝公司曾請我們幫他們解決戰(zhàn)略問題，我們就遇到了類似的情況。我們分析研究后提出了建議方案。在這期間，我們否決了一位高層主管的方案。后來他再也沒重新提過。
不幸的是，這件事的結(jié)局并不是皆大歡喜。公司的商標(biāo)經(jīng)理把我們的建議制成了錄像帶，發(fā)給了公司員工。這一作法很可能讓那位爬高者感到很難堪，因為他的觀點竟以這種公開的方式被否決。
后來這位爬高者就銷聲匿跡了。錄像帶就在他眼前爆炸了。
5.數(shù)字因素
如果你以數(shù)字為生，你也會為數(shù)字而死。
近來，華爾街常常成為營銷的敵人。華爾街注重短期的贏利，結(jié)果各家公司慌忙想方設(shè)法顯示出自己銷售和利潤的增長態(tài)勢，結(jié)果卻給自己造成了重大的傷害。,/p>
定位是一個長期的過程，而不是短期的，它需要時間和資金。如果你不把這些情況考慮在內(nèi)就無法成功。,/p>
我參加過美國一家著名的藥品公司的分公司的一次會議，期間就經(jīng)歷了這方面最典型的一個例子。
我的任務(wù)是用幾天的時間參加他們營銷人員的小組會議，為他們明年的營銷計劃出謀劃策，問一些愚蠢卻很明顯的問題。,p> 一位優(yōu)秀的年輕人站了起來，提出他把銷售增長率提高15%的目標(biāo)。他一口氣地接著談到激烈的新競爭的到來。
我打斷了他，盤問他在這種激烈競爭的環(huán)境下具體應(yīng)該如何提高銷售率。他的回答包括產(chǎn)品線的延伸，新的口味，還有一些產(chǎn)品改進(jìn)。,/p>
我接著問他這些方案的具體情況，他承認(rèn)說他的銷售增長數(shù)字并不現(xiàn)實，可他卻說是他的老板的老板讓他把那個數(shù)字放到他的計劃中的。(我開始嗅到了華爾街的氣味)由于我制造的這些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打來的電話。他想出席一次類似的會議。與會者還是原來那些人，只不過這次大老板把我拉到一邊，悄悄地向我解釋所有這些都是他的老板，就是公司首席執(zhí)行官的主意。(現(xiàn)在我知道了，就是華爾街)
市場營銷是現(xiàn)實性的活動。你不能讓別人認(rèn)為你應(yīng)該贏利的數(shù)字影響你的決定。銷售年年上升并不現(xiàn)實。有時，把嚴(yán)峻的競爭拋在一邊，原地踏步甚至也是一種重大勝利。
無休止地進(jìn)行產(chǎn)品變化，一味地追求銷售量，只顧著堆積貨架，卻把平衡能力轉(zhuǎn)移到擁有貨架的零售商那里。(想想普通超市里擁擠的貨架。產(chǎn)品種類太多了，你甚至找不到你想買的東西)
一味地進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸來追求更大的數(shù)字，這樣做只會破壞品牌觀念，把機(jī)會讓給專一品牌的競爭者。啤酒產(chǎn)品種類繁多，有常規(guī)啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。難怪只有小啤酒廠才會贏利。你只要合理進(jìn)行定位，合理實施你的項目，數(shù)字自己就會增長，但是你必須有耐心。
6.改進(jìn)因素
產(chǎn)品的頻繁改進(jìn)很容易導(dǎo)致混亂。
在我的商業(yè)生涯中，我從沒見過有哪個營銷員接受新任務(wù)后，左右看看，說“這兒一切都挺好，我們什么都別碰。”
情況恰恰相反。所有熱血營銷員都想插手改善眼前的狀況，提高自己的業(yè)績，對他們來說，原地踏步的感覺很不好。
如果公司的各個辦公室都擠滿了營銷員，他們肯定會對產(chǎn)品改個沒完沒了，這樣他們才不會感到無聊。
Prell洗發(fā)水公司有人說：“嘿，我們?yōu)槭裁床辉诰GPrell產(chǎn)品線上增添藍(lán)Prell呢？”這種說法完全忽視了消費者的觀念，在消費者的頭腦里，Prell洗發(fā)水就是綠Prell，其他都不是。
糟糕的主意：
百事可樂公司有人說：“嘿，我們?yōu)槭裁床焕眯聲r代對純凈的渴望，推出一種澄清透明的百事可樂？我們可以把它叫做‘水晶’百事可樂。”這種想法同樣忽視了消費者的觀念，消費者認(rèn)為只有只有棕色的可樂才有可樂的味道。
糟糕的主意：麥當(dāng)勞內(nèi)部有人說：“嘿，我們應(yīng)該利用比薩餅的趨勢，在菜單里增加‘麥香比薩’”。這當(dāng)然也忽視了消費者的觀念，消費者認(rèn)為漢堡包企業(yè)制作比薩餅肯定不在行。
糟糕的主意：安霍則公司有人說：“嘿，我們?yōu)槭裁床辉黾痈善『捅∧兀俊彼瑯雍鲆暳讼M者的觀念，消費者認(rèn)為啤酒通常是濕的，并且也不是冰的。
糟糕的主意：定位必須符合消費者頭腦中的觀念，而不能同這種觀念背道而馳。公司內(nèi)部人員所認(rèn)為的“改進(jìn)”只會在消費者大腦中制造混亂。在定位過程中，你的品牌一旦提升到一個高度，你的口號應(yīng)該是“穩(wěn)步向前”。
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