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競和：中國民企與跨國公司的新型關系
“豁然開朗”，2001年3月，我在廣東順德第一次感受到這個詞。
這一年的元旦，南方日報集團創辦的《21世紀經濟報道》正式面世，它的口號是“與加入WTO的中國一起成長”，代表著“積極向上生長的力量”，如果說《工人日報》和《南方
周末》更多關注的是社會存量的枯榮，更多關注社會弱勢群體的命運，那么《21世紀經濟報道》更關注增量——跨國公司和民營企業的興衰。我怦然心動。
這是一個難得的機會，因為在安徽，你可知中國的最真實的沖突和困惑，但唯有在中國開放的前沿，你才可能了解世界，近距離觀察跨國公司的職業經理人和民營企業的老板。《21世紀》是一個可以使思考延伸的平臺，當存量問題已經思考再三后，增量的神秘軌跡對我誘惑力十足。
對順德格蘭仕，一直以來，我充滿了好奇：就這樣一個民營企業，竟然造就了中國產經的兩大神話：一是國內市場占有率高達60—70%，與其它家電領域，本土品牌在跨國品牌進逼下，市場占有率不斷萎縮相比，一枝獨秀；第二，它竟已成為世界上最大的微波爐商，國際市場占有率接近30%。
此前一直被描述為“價格屠夫”的格蘭仕副總經理俞堯昌為我們揭開了謎底——那是“八國聯軍”為我們造微波爐。他說，秘密源于他們在國外的一次發現：比如微波爐重要的上游零部件——變壓器，日本產品的價格20多美元，歐美的企業30多美元，在日貨沖擊面前，歐美企業痛苦不已，變壓器猶如雞肋，食之無味，棄之可惜。格蘭仕就想，為什么我不能拿來？
雙方幾乎是一拍即合。格蘭仕提出：拿給我做，按你現在的產量我一臺給你8美元，美國人一想，這多劃算，一點心也不用費，就純收益8美元。痛快地就把生產線搬過來了。格蘭仕不費一槍一彈就把國內同行花費高昂外匯的設備拿了過來。
由于格蘭仕員工成本很低，而且工人可以24小時三班倒，因此一周里，只有一至兩天為美國人生產，其余時間幾乎在享用免費的晚餐，因此橫掃國內市場。在國際上，它的低價戰略很快把變壓器也逼成了日本人的雞肋。格蘭仕又去找日本人談判：我給你每個5美元，你把生產線也租賃給我吧。就這樣，多國的生產線匯集順德，格蘭仕因此奠定了微波爐世界工廠的龍頭地位。
當格蘭仕全球最大的微波爐制造商地位無人能撼動后，它現在又開始在空調器上如法炮制了。
在我眼中曾經無法破解的上游剩余價值就這樣被格蘭仕的智慧策略破解了，軟肋不再，反成強勢，令我喜出望外。我似乎一下子感受到全球化下民營企業前所未有的生存空間，我似乎觸摸到全球化給中國帶來的新機遇，雖然我思考的還不是很清楚，雖然我還不能完全確定……
十分遺憾的是，格蘭仕的這種高超的全球化生存韜略，一直以來無人有效概括。隨著時間的推移，實施這一策略的最佳時機，在很多行業已經錯過，當越來越多的跨國公司把自己的制造基地搬到中國來，格蘭仕模式已經難以復制。
“中國制造”在IT管理革命時代的新機遇
與漢普總裁張后啟博士的兩次談話，使我對格蘭仕的感覺清晰起來，對中國的全球化歷史機遇明晰起來。這就是信息化革命帶來的全球經濟結構的重構，為中國創造的世界制造基地的巨大機遇。
2001年春節前，北京，我與張先生第一次接觸，他向我解釋了電子企業的價值和特征，由于現代IT信息技術的成熟，1990年代中以來，西方跨國公司啟動了大規模的IT管理革命。原來企業科層制被改造成管理流水線，老板、部門經理、員工不再是金字塔式的結構，而是像冰糖葫蘆一樣穿在一條管理流水線上，這條線上流淌的是信息流、資金流和物流。企業成員都是流水線上的一個個紅山楂，只不過山楂的大小不一樣，普通員工是小山楂，部主任是關鍵環節的大山楂，老板是那個最關鍵崗位的最紅最大的山楂。
這種奇異的管理模式本不可思議，但現代IT技術使之演為現實，部門經理可以通過E系統監控每個小山楂，最大山楂——老板可以監控整串冰糖葫蘆，只消設計一串密碼就可以了，而下級員工無權了解上級經理的信息。
以ERP為代名詞的這輪IT管理革命，極大地提升了市場響應速度，使企業管理透明化了，令老板對企業的有效管理大大提升。
2001年5月，上海，當我與張先生第二次討論IT管理革命，張談的新名詞已經是電子供應鏈了——在既有的產業鏈基礎上，當上下游的企業都改造成電子企業后，傳統產業鏈將通過信息流更快捷聯系上下游，結成電子產業鏈，這樣一來，傳統的以星期、月為單位的供求應和時間將提速為以日、小時為頻率。在與IT業精英對話的同時，對GE、IBM、柯達等公司全球運營模式的探討，也使我們的認知不斷深入。我們有了一個令人振奮的發現：信息革命正改變著跨國公司的全球結構。由于傳統管理的邊際效應所限，跨國公司規模大到一定程度后，必須分權，成立獨立運作的子公司，子公司壯大后，成立孫公司。這樣，雖對市場敏感了，但往往犧牲跨國公司統一協作的威力，對子、孫公司難免失控。因此，跨國公司發展到一定程度后，再擴大規模所消耗的管理成本超過規模所帶來的收益時，就出現了跨國公司不可逾越的管理邊際。換言之，它是跨國公司規模的極限。
IT管理革命之后，不可能的變成了可能，極限被突破了。只要跨國公司的母公司愿意，它都可以把再偏遠的孫公司的有效信息通過互聯網與總部聯系起來，跨國公司有效管理的半徑大大擴大。它意味著跨國公司整合全球資源的能力大大增強。
當在哪里制造已經不成問題時，在哪里制造收益最大化便擺上桌面。
“中國制造”的機遇就這樣來臨了。
大勢所趨：中國成為世界工廠
比較優勢的理論開始顯示出對中國有利的一面。
在西方發達國家，當藍領工人有效勞動時間銳減，薪金反而大幅上升，傳統的制造業的人力成本日趨高昂，先是生產服裝鞋帽等勞動密集型產品得不償失，而后被傳染的是家電等有一定技術含量的成熟產品。面對尷尬局面，跨國公司不得不做出選擇：一是將制造基地轉移到發展中國家；二是干脆在發展中國家尋找OEM代工商。因為即便OEM，品牌、營銷通道在他們手里，他們仍將食用最大份額的“奶酪”。
當這種策略成為跨國公司的共識，則本輪世界經濟一體化下的難得機遇開始降臨。與商品的全球化——賣出商品，拿走利潤模式不同，商品的全球化對沒落中國，利少弊多，鴉片的傾銷是西方對東方最卑鄙無恥的行為。資本、管理全球化下的制造基地向發展中國家轉移，則使全球利益再分配出現對東方國家利好的一面。
在全球一體化下，制造業轉移的財富再分配的游戲中，有3個角色：一是發達國家的資方，二是發達國家的勞工，三是發展中國家。
最大塊的蛋糕無庸置疑被發達國家的資方切走，將制造基地轉移到中國，不但更容易從中國市場賺取利潤，而且其制造成本比較于母國大大降低，新的利潤空間陡然出現；發達國家的傳統藍領的既有“奶酪”將受損，傳統制造業轉移走了，藍領的工作崗位將減少，但與此同時，信息業等高科技帶動的新工作將增加，從總體而言并未吃虧，但必定要承受轉型的陣痛；發展中國家則得大于失，為全世界生產，盡管利潤菲薄，但畢竟那是新增的蛋糕。
在全球發展中國家對世界制造基地的競賽中，中國顯然擁有著天時、地利、人和。原因如下：一、金融危機席卷了東南亞、巴西、阿根廷后，中國經濟繼續穩健發展，于發展中國家中一枝獨秀。二、中國本身的市場廣闊，跨國公司在返銷西方同時，還有可觀的內銷，有利于其將制造基地規模最大化。三、中國的本土工業體系已經相當的成熟，基礎較好。四、中國的勞動力資源充沛，從廉價的勞工，到一般的工程技術人員，再到高級尖端職業精英，應有盡有，改革開放以來留學海外的39萬名中國學生，也是世界其它發展中國家難以匹敵的一個人才儲備庫。五、目前中國企業的信息化革命已經有全面啟動的跡象，即使與西方發達國家相比，也僅僅晚5年左右，IBM、國際五大等與國內漢普等在IT管理的競戰已經到了寸土必爭的膠著狀態，在發展中國家遙遙領先。
中國成為世界工廠當在情理之中。
為全球勞動密集加工是中國“三農”出路
在世界工廠的歷史機遇面前，中國民間已經表現了極強的生命力。
溫州的打火機商們采用群居的“土狼戰術”，數以百計的相關中小企業，各展所長，形成了世界上最富有競爭力的打火機產業集群，以價廉物美的產品占領了世界80%的打火機市場；當營造了中國第一小商品市場的義烏人發現互聯網會大大降低交易成本，提高交易速度時，義無返顧地決意將義烏改造成遠東最重要的小商品電子市場……
為世界OEM打工是一件很辛苦的事情，但盡管利潤非常菲薄，但畢竟源于全球經濟一體化之下新增的“奶酪”。而最有價值的是，世界工廠將吸引大量的就業，這在轉型中國結構調整的時刻，為大量下崗工人和嚴重過剩的農村人口找到了出路。
一個小小的東莞清溪鎮，竟然有700多家外資企業，成為全球聞名的電腦零部件制造基地，絕大部分產品都是出口。鎮委書記歐林高很自豪：“清溪對中國的最大貢獻，還不是一年交給國家3億多稅收，也不是一年出口創匯17億美元，而是為中國解決了30多萬的就業。”要知道，清溪鎮本身僅3.1萬人，其常住人口卻達到40萬。他們大多數是初中以下學歷的農民，在這里被訓練成初級的產業工人，也就是說，清溪一個鎮把內地13個鎮搬到了沿海。換一種說法，按照西方6%的失業安全線計算，一個清溪鎮將內地200多個鎮的失業危機化解了。
這絕對是一種豁然開朗的舒暢。1996年的開元合資事件以來的一股郁悶之氣得以宣泄，如果視野僅僅局限在安徽，乃至僅僅局限在中國，是找不到中國產業工人出路的；但當環視全球，當世界工廠的機遇降臨之時，中國需要大量的工人為全世界制造，思路一下子豁然開朗。
2000年安徽費改稅調查帶來的困惑亦找到了答案，如果思路僅僅局限在農業，如果思路僅僅陷在中國農村人均1畝多的土地中，想找到WTO后中國農民民生解決方案，那必是鉆進了牛角尖。唯有世界工廠產生大量的勞工需求，同時農村的沉重負擔逼迫農民背井離鄉，自我解放成為工人，農村民生問題才能夠本質解決；中國的城市化和現代化才能真正推進，現代集約農業方可能因大量土地拋荒而展現契機。
樂觀的情緒由此發端，但痛苦的思考并沒有結束。
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