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曹建偉
這個把控1400多家連鎖店的中國最大零售公司，增長很快，但是，它有更大的“胃口”，并制訂了周密的商業方法。
有請聯華出場競技！
零售公司們終于憋不住了，它們在中國“角斗”正酣。
已有28家店鋪的法國家樂福計劃在年內再開10家店；美國的沃爾瑪計劃年內再開8家店；德國的麥德龍獲準在上海再開8家店；法國的歐尚計劃2年內開17家店；荷蘭的萬客隆獲準開27家店；香港的華潤超市也計劃4年內再開300家店……當然，這些店都將開在中國！
這些消息，對于聯華超市股份有限公司(以下稱聯華)的董事長兼CEO王宗南來說，多少有些沉重。王所領導的聯華，已經第三次成為中國收入最多的連鎖公司，去年營收140億元人民幣，凈利潤近9000萬元，擁有1400多家各類連鎖店，并在全國雇傭了1.9萬名員工……這個中國第一家連鎖超市公司，成立于1991年4月，前5年一直虧損，1996年王宗南由上海黃浦區副區長官位調任聯華總經理，并著手調整，公司開始穩定增長：1999年營收73億元時，它擠掉了多次“連冠”的上海第一百貨公司，一舉躍上中國零售業榜首；次年它成為中國唯一收入過百億元的零售公司。
眼下，這些成績成為聯華參與“角斗”的實力積累。雖然聯華隨著中國連鎖零售業一起走過了10年，積累可觀，然而，隨著家樂福、沃爾瑪、麥德龍、萬客隆等一批批外資零售大佬魚貫而入，國內的連鎖零售公司(蘇果超市、物美商城、京客隆等)也以超過100%的速度增長，聯華面臨的戰場已今非昔比。就在不久前，沃爾瑪公司在深圳設立了全球采購總部，其臺灣的分公司則可能關閉，同時沃爾瑪還與中信集團在上海成立了一個龐大的合資公司。家樂福甚至關閉了多家在香港的店鋪，重心全部轉移到中國大陸。王宗南應該清楚，中國零售業廝殺般的慘斗已經壓抑不住了，尤其在中國零售業3年“WTO保護期”之后，他唯能帶著他的公司(甚至被認為是中國零售業抵抗“外侵”的希望)沖進“角斗場”，而對手們當然不會那么輕易放過聯華！
一些人士流露出悲觀情緒。一份仍在流傳的麥肯錫報告說：未來3至5年，中國零售業60%的市場將被3到5家跨國零售巨頭掌控！一些分析家認為，“140億元人民幣(約17億美元)的聯華和2100億美元的沃爾瑪相距太遠！中國零售公司仍需要保護。”別忘了，沃爾瑪已經是全球營收最大的公司！
當然，聯華也在傾力布局。自2000年起，它加快了在全國開店的速度(計劃每年開1000家店)、展開積極的收購、籌劃建立更多更先進的配送中心和采購基地、花“大價錢”進入大賣場業態、購置了更多先進的信息技術……王宗南計劃再用5年，使公司年收入600億元人民幣，開6000家店，隨后站穩腳跟，他把這個突圍過程叫做“邊跑步邊學走”。
另外的事實是，聯華只是中國連鎖零售業的典型代表，與它面臨同樣處境并且同樣要奮力迎戰的中國零售公司還有很多。它們接下來的“表現”，將是中國零售業在國際商業競爭環境中生存實驗的景象。
聯華的雄心也不��！王宗南和聯華的眾多管理人員，幾乎都讀過關于沃爾瑪公司(Wal-Mart)的創始人薩姆·沃爾頓(Sam Walton)的書籍，有人甚至將之奉為商業圣經。47歲的王宗南曾在接受美國《財富》雜志采訪時說：“我們希望成為中國的沃爾瑪。”
所幸，聯華和中國零售業正全力以赴！
跑步習走
我們必須邊跑步邊學走路！
王宗南喜歡這樣解釋他為什么帶著聯華跑這么快：1995年，這個連鎖公司僅有41家普通超市，并且累計虧損了500多萬元�，F在它已有1400多家連鎖店(包括超市、便利店、大賣場)，凈利潤約9000萬元。上海市平均每4平方公里就有一家聯華連鎖店，而且公司已經把店開到了80多個城市。
1991年4月，上海內外聯綜合商社投資1200萬元(一個店鋪、兩部卡車和一些流動資金)，成立聯華超市商業公司，前5年一直虧損。1996年初王宗南接任總經理時，公司有41家超市。著力調整后，王宗南開始擴張這個公司，當年底增加到108家店，贏利600萬元，還與法國家樂福公司在上海合資成立聯家超市有限公司，次年公司改制，引入新股東，并四次增資擴股。
1997年后，聯華開始走出上海，向江浙兩省拓展，先后組建了25個合資公司，收購重組了華東三地100多家超市。由于看好浙江省的日用商品價格低廉而且種類豐富，居民平均消費能力相對較高，聯華加大了在該地的收購步伐。2000年初，聯華控股了浙江省第二大超市連鎖公司“萬家福”。今年7月，它又出資2.1億元增資控股浙江華商集團，從而控制了浙江最大的超市公司“家友”。購并使聯華迅速控制了浙江254家超市和便利店�！笆召徱呀泟佑昧宋覀�4億多元人民幣。”聯華財務總監徐苓苓說。
聯華的急切擴張自有理由：連鎖超市需要規模，家樂福在中國開到20家店的時候才開始贏利；WTO的零售業保護期行將結束，外資零售公司正步步緊逼，截止到去年，中國已經有300多家外資連鎖店，而且正在不斷申請開設新店，比如荷蘭的萬客隆再建27家新店的申請已獲政府批準。國內的零售商也在崛起，已經有300多家超市的深圳華潤超市有限公司將投入5億元于5年內再開300家店，使年銷售額達到500億元；華聯超市(滬市600825)也走出了上海，在江、浙、京、魯、豫、贛等10多個省市開了連鎖店，并計劃到2003年將門店數增至3000家。
這進一步迫使聯華擴張的腳步不敢稍有停歇。聯華于今年把便利店以直營和加盟的形式擴張到了北京，并通過旗下專營大賣場的世紀聯華有限公司加緊擴張“大賣場”。公司在華東、華南、華北、東北設立了四個區管理總部，計劃在東北、華北、華南、華東各省的大中城市開設新店。
王宗南顯然要讓聯華在規模上占先。他希望，他的公司能在2008年前投入60億元，把店面由現在的1400家增加到6000家(平均每天要開3家店！)，年銷售額600億元，并且保持1%的穩定凈利潤率。
當然，聯華并不是盲目擴張，它謹慎地選擇了擴張的方法，公司每擴張到一個地方，都會根據當地特點制定相應方案。今年6月，公司把店開到了�？冢瑫r還組建了海南聯華商品配銷中心，不但為海南聯華超市進行商品配送，還負責為其他地方的聯華超市采購適銷對路的海南土特產，特別是海南反季節瓜菜和熱帶水果。在把便利店擴張到北京時，考慮了北京溫差大，采用了16小時營業，而不是上海的24小時。
但仍有一些業內人士對聯華的擴張手段提出質疑，認為聯華過于追求數量和營業額，而沒有把主要精力放在成本控制和保證利潤方面，屬于粗放式的發展。聯華去年發起的“加盟聯華，7萬元做個小老板”的便利店加盟方法也與聯華本身強調的現代管理手段相違背：每家店每年收取幾千元的加盟金，對于聯華而言，管理成本太高。但是，王宗南曾說他是一個謹慎的人。眼下的情況是，沒有別的更好辦法解決快速發展的問題。
也許的確如此。沃爾瑪公司創始之初，其創始人薩姆·沃爾頓拿著抵押房產的資金宣稱“想趕緊開一打兒商店”時，他的太太差點兒從椅子上掉下來，她覺得剛開張時3個店就夠多了。今天，這個公司已經有4500多家商店，去年收入近2200億美元，成為全球最大的公司！它幾乎每個月都在開店，在進入墨西哥市場時曾一口氣購并了95家商店。也許在王宗南看來，聯華的擴張力度還遠遠不夠。
憾事之一是，出滬晚了一大步！
繁殖業態
聯華的另一憾事是：做大賣場晚了一大步！
選擇合適的業態對一家連鎖公司至關重要，好比是選擇和別人較量的平臺和戰場。當然，國內的連鎖零售公司并不需要繼續像美國零售商那樣去發明什么新的零售業態，只需要選擇適合自己的。但做好這一點就已經很難了。
1997年底，聯華以直營或加盟等方式在上海開設24小時營業便利店，現在已經擁有600多家便利店，去年營業收入9億多元。1998年，聯華由普通的食品超市延伸出了另一個業態，即生鮮食品加強型超市。作為上海最早經營生鮮產品的超市，這種超市里70%的商品是生鮮食品�！俺欣镔u的雞蛋，都打上生產日期，超過7天就打折！”聯華總經理良威說。這種新鮮的業態一度使聯華在上海大受歡迎，并在生鮮食品經營方面培養了自己的特色。2000年9月，聯華在浦東開設第一家大賣場，并在次年成立了專門經營大賣場的公司世紀聯華股份有限公司。該公司總經理張琳琳說，大賣場是今后聯華投資的主要方向。如今，世紀聯華已經在上海、江蘇、山東、安徽、廣州等地開了10多家大賣場。
除了以普通超市、食品加強型超市、便利店、大賣場為主要業態之外，聯華也在積極介入專業連鎖店業務，這包括與復星集團合資的聯華復星連鎖藥店，以及聯華電子商務網站，而友誼股份旗下還有社區購物中心連鎖店業態，這些都可能給聯華帶來嘗試新業態的機會。
多元化的業態有助于聯華在不同區域適應不同的消費人群，但同時卻使統一采購和配送更加復雜了。而且不同的業態管理起來差別也很大，這對聯華的信息系統、管理流程以及供應鏈的能力都會有壓力。尤其是分散在城市各角落的規模很小的便利店，雖然維持了大量的顧客，但是卻有營業額小、配送范圍太大、集中管理的成本高等一些問題。大賣場雖然出貨量較大，配送相對簡單，但是采購和商品管理卻很復雜，而且許多顧客只去“合他們胃口”的大賣場，這對經驗不足或品牌不夠大的公司來說不是一件好事情。“我們的大賣場還處在投入期！”張琳琳說。
但是，激烈的競爭迫使許多零售公司希望通過業態多元化來分散經營風險。同在上海起家的華聯超市公司的業態也已經拓展到了食品超市、標準超市、便利店、大賣場等。外資超市大多在中國只開大賣場，并且由于知名度高、價格適宜、環境和服務西化而生意火爆。最近，沃爾瑪公司正嘗試在中國開設24小時服務的購物中心，并且可以用信用卡支付。
也有外資零售商在中國迅速繁殖更適合市場的新業態。已經在中國有20多家門店的美國普爾斯瑪特價格會員商店(Price-mart，1997年在北京開第一家店)，現在已經在中國有三個業態，即價格會員店(Price club)、24小時便利店和大賣場(由諾瑪特N-MART經營)。“北京到處都在修路，施工使得我們的會員沒辦法開車來購物，我們必須開一些非會員商店，或者允許沒有會員卡的顧客來會員店購物�！逼諣査宫斕厥吧降甑囊粋�員工告訴記者。
當然，競爭不僅僅局限于業態的選擇，還在于在這個平臺上能做什么事情。
不久前，沃爾瑪公司在休斯頓的5家商場嘗試二手車的經銷：不用走出商場，除了二手汽車，顧客還可以存取款、理發、買雜貨、買新服飾、汽油，還有大量沃爾瑪品牌的日用品。這些看似額外的業務為每家商店提供了不小的收入�，F在，沃爾瑪公司又開始在它的購物中心里以199美元的低價銷售幾款安裝新版Linux操作系統的PC。沃爾瑪公司正在它的流通平臺上，無所不干！
國內連鎖零售商其實早已開始嘗試類似的經營方法。聯華在1997就開始找OEM廠商生產自己品牌的日用產品(他們認為自己知道哪些產品最好賣)，包括紙杯、食用油、大米等。華聯超市則推出了收繳電費的服務，還與中國移動公司合作，在超市里開辟“移動通信展銷廳”……
對聯華來說，眼下更關鍵的任務是把這些業態和服務擴張到全國各地！
開閘融資
無論是“跑步習走”的擴張，還是“繁殖業態”的延伸，聯華都必須有足夠的資金。打通融資渠道早就是王宗南的心頭要事。
即便是“大佬”也難免此困，畢竟零售業的融資向來就很拘謹，貸款機構通常不太喜歡把錢借給利潤率極低的零售業。沃爾瑪公司在早期擴張時，常常被資金短缺所困擾。為了借到100萬美元，薩姆得開著自己的單引擎雙座飛機不知疲倦地到處與銀行家們苦口婆心地懇談。1970年，縱然他的太太(同是公司股東)堅決反對公司公開上市，他還是迫于資金壓力將公司在紐約聯合交易所掛牌。同時他還為了得到250萬美元貸款，而被迫出售給債權人45000股上市公司原始股。
同樣，王宗南自從來到聯華，就一直沒有停止過籌措資金的努力。1997年，為解決公司擴張資金嚴重不足，聯華由友誼集團全資子公司改為有限責任公司，引入上海實業、日本三菱等股東，融資(股本金)1.2億元；1999年再次增資擴股到3億元；2000年進行第三次增資至4億元，同時友誼集團將所持股份轉移給上市公司友誼股份(600825)，這樣聯華就可以利用大股東友誼股份進行資本市場融資。去年10月，公司改為股份有限公司，股東為友誼股份(51%)、上海實業(31.7%)、日本三菱(10.10%)、香港王新興投資公司(4.23%)和上海立鼎投資公司(2.94%)。
但是，大股東友誼股份的融資能力顯然無法滿足這個快速增長的公司的需求，聯華早就制訂了在國內A股和香港主板上市的計劃。據聯華財務總監徐苓苓說，聯華在A股上市的輔導期快要結束，上市保薦人是國泰君安證券公司，但她沒有透露何時上市以及在香港上市的計劃。
雖然王宗南曾說聯華現在沒有現金壓力，但是他卻對媒體公開表示過希望聯華盡快上市。聯華目前的注冊資本是4.15億元人民幣，凈資產為5.6億元人民幣。眼下，公司的流動資金來源大多是銀行短期貸款和供應商資金占用。公司在努力將其負債率控制在安全范圍內。“我們把負債率控制在70%以下(沃爾瑪公司的負債率在60%左右)，銀行給我們的授信額度有10億元，我們才用了1個億�！毙燔哕哒f。
問題是，聯華眼下的目標不是保持公司正常運營，而是要快速擴張(當然包括收購)，這需要大筆現金，擴張以后，營運資金也要增加。因此，資金瓶頸是聯華眼下最大的難題，而零售公司過于依靠銀行貸款和供應商資金，很容易出現財務危機，一旦現金流量不足，就可能面臨被討債的壓力。
徐苓苓也說，眼下聯華沒有現金壓力�！暗俏覀兓ㄥX比較謹慎，任何大額投資都要經過投資管理委員會，王宗南是管理委員會的負責人！”徐說。無論如何，聯華的融資計劃很快就會實現，而且政府相關部門也表示會積極支持。
技術補修
拿到充足的資金，王宗南也不能保證聯華就可以把沃爾瑪這樣的對手比下去。
技術成為他不得不逾越的一道坎！和中國的許多連鎖零售公司一樣，聯華急需提升現代零售技術，這主要是信息系統。技術對于純利極低而要靠規�；俚倪B鎖零售業來說太重要了！
沃爾瑪公司就是靠研究這些非常實用的技術迅速挫敗所有對手，長成了世界上最大的公司，以至于許多零售公司都把它稱為零售技術的“教父”。早在上個世紀80年代中期，薩姆為沃爾瑪公司購買了當時美國最大的私人衛星通信系統，全美國沃爾瑪連鎖店的員工都可以通過店里的電視看到他在阿肯色州本頓威爾市的演說。他還給負責運送貨物的卡車都裝了衛星定位儀(GPS)，隨時可掌握其行蹤。
沃爾瑪公司早就實施了JIT(Just in time)及時配貨系統，并采用激光制導自動化系統，來自工廠卡車的貨物，在配送點被當場分拆并被重新打包，裝上另外一些卡車；這些配備了衛星定位系統(GPS)的卡車再將貨物運往商店，中間幾乎沒有停頓。所有的大型供應商都與沃爾瑪公司的系統連接起來，沃爾瑪與他們共享銷售規劃，沃爾瑪使用條形碼信息通過配貨中心就可以安排發貨和跟蹤貨物，商店同時收到信息：什么商品在哪輛卡車上，什么時候到達。公司還使用計算機對資金流動、銀行事務、工作時間和人工成本進行監控。
當然，這些技術從來都不是花哨的擺設，其目的就是為了那個“永遠比對手快！永遠比對手成本低！”的沃爾瑪信條。信息系統讓沃爾瑪公司的采購和配送都保持了高效和低成本。
王宗南和他的聯華在快速奔跑的同時，必須緊張補修這門課！
聯華從1996年就開始嘗試單個商品的信息化管理，通過把POS機與總部的MIS系統(管理信息系統)連接，總部的控制室可以定期看到一些門店里銷售量比較大的商品銷售狀況；條形碼在商品中普及后，公司隨后把這套系統擴展到整個門店里所有的商品管理；接下來的1997年，公司開始嘗試把財務管理納入該系統，撤銷了門店獨立財務功能，劃歸區域管理，在各個區域實施了會計電算化，總部就可以定期看到各區域的財務數據�，F在公司正加快把門店鋪到全國各地，而且業態也越來越多元化，公司必須建設一套整體的管理信息系統，把采購、配送、銷售、財務和商品管理整個流程的各個環節都納入進來。目前，聯華已經在引入流程的標準化管理，將28個流程和400多項管理制度的全部數據整合錄入總部的信息系統，借此可以對全國不同業態的1400多家連鎖店進行統一的專業化管理。曾在IBM公司工作過的聯華CIO陳爽說，去年聯華實施了K3集團財務系統，并建設了配送中心系統。系統正進入第三階段開發，這階段需要把所有的數據納入整個流程管理系統，并且要讓所有的流程管理模塊以及全國的門店系統與總部聯網，并與財務相互連接�！斑@次會比較復雜！”陳爽說。
公司每年都招收一大批大學生，并且常常組織中層以上管理人員學習供應鏈技術。“我們已經為信息系統投入了1億多元�！标愃f。
信息系統正在幫助這個公司嘗試對商品和財務結算進行精細的管理。公司投資5000萬元建設的生鮮加工配送中心，已經可以接收大部分門店發出的要貨指令(包括要貨時間、地點、數量等)，配送中心的計算機系統自動接收，配送中心根據信息安排生產次序。
但是信息系統仍有許多不足，這主要是因為聯華向全國的擴張要求它提升管理半徑和數據庫的復雜程度，而目前國內連鎖零售公司的信息系統還不能滿足各地門店個性化經營的管理要求。“我們要盡快在全國推行統一的信息系統管理標準！現在還不能得到實時的銷售信息。”陳爽說。葉文斌認為，僅車輛控制(跟蹤或降低空載率)這一塊，國內零售公司和發達國家還有很遠距離。由于和供應商無法進行EDI(電子數據交換)系統連接，且一些供應商送貨周期不穩定、庫存信息準確度不夠以及訂貨流程還不夠成熟，國內零售公司尚無法進行自動補貨�！凹词鼓愕淖詣友a貨系統再好，供應商也不一定能做到！”陳爽說，系統最終還是要靠人執行，如果流程和管理還不能完全適應系統，就需要人工干預。國內的連鎖零售公司都不同程度地面臨這種問題。
國內零售公司也在努力縮小差距。葉文斌說，聯華已經開始研究地理信息系統(GIS)，以優化運輸路線。國內的華聯超市也早在2000年就和美國NCR公司合作商業自動化解決方案項目。
問題是，差距仍在拉大。沃爾瑪公司在10月份宣布與IBM公司合作，將其數千家全球供貨商納入以互聯網為基礎的標準化體系中，幫助沃爾瑪進一步削減支出。新系統將改變沃爾瑪與供貨商之間包括采購訂單、發票和出貨通知等數據的交換方式，并將之納入符合行業標準的互聯網系統。沃爾瑪的CIO Kevin Turner透露，沃爾瑪正在和麻省理工學院合作開發基于無線頻率識別技術的(Radio frequency identification)“便宜的芯片”，成本只有幾美分，這些“便宜的芯片”將會替代條碼，它們會自動告訴系統自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，“這樣我們就能實現智能驅動的供應鏈”。而巨型的業務模擬軟件也在定制之中，沃爾瑪希望借助這樣的工具對歷史數據進行分析，預測未來的銷售高峰，以便做好相應的準備。作為一家零售企業，沃爾瑪的研發觸角一直延伸到IT巨頭的研發實驗室，以便能夠及早發現能為自己帶來競爭優勢的關鍵技術。
同時，沃爾瑪鼓勵其供貨商大量運用互聯網系統(有時候甚至是強迫的)。很明顯，沃爾瑪最終會建立一套屬于自己專利的零售業信息系統標準，并向全球推廣。再比如，日本普通零售業的貨車使用比率是1∶1.5，我國很多公司連1∶0.5都達不到。許多專家都認為，中國零售業技術應用整體上有很大欠缺，這不是哪一家公司單獨的問題。
所幸，包括沃爾瑪在內的大多外資零售公司在中國的技術應用都不是完整的。比如采購技術，由于供應商和零售商之間無法聯網和進行數據交換，仍需人工作業。采購中心最熱鬧的時候，往往像亂哄哄的醫院，到處是拿著發票排隊等號的供應商。另外，這些公司大多沒有在中國建立配送中心，因為采用現代技術的配送中心代價高昂(1億美元的配送中心只能支持100家沃爾瑪店)，必須見規模才能見效益，而這些公司在中國現有的店鋪數量顯然遠遠不夠。只有回到跨國公司的群居環境中，它們的技術才是完整的，這顯然影響了它們的競爭實力。
趁這個機會，想認真搞零售的中國公司必須研究那些枯燥的技術，像早期的交叉作業CD(Cross-Docking)、電子數據交換EDI(Electronic Data Exchange)、統一產品碼UPC(Universal Product Code)、快速反應系統QRS(Quick Response System )，以及現在基于SCM(供應鏈管理)的所有新技術。
4年前，物美連鎖集團總經理張文中就曾說過，連鎖零售業可不是“low-tech”而是“high-tech”。
眼下，積極參與國際競爭的中國零售公司應該記�。哼B鎖零售可不是個“土買賣”！
繃緊鏈條
當然，以眼下中國的市場情況，零售業并沒有幾個“唯技術論者”。
這就可以解釋，為什么沃爾瑪的采購代表不再對中國的供應商用那句口頭禪：“沒有EDI請不要來打擾我們！”業內一個專家說，“高端技術就像高級時裝，沒有合適的氣質、身段和內涵就穿不出那個效果！”因此，更現實的問題是，連鎖零售商們還必須習慣于研究在采購、配送、銷售、售后各環節所構成的鏈條上還有什么其他的“高深學問”。
首先是采購方面的學問，這幾乎是每一個零售公司都必須盯緊的一個環節，它涉及到采購商品的價格、采購的商品是否合適、供應商的生產信息，以及能與供應商達成何種程度的“折扣關系”。從1996年起，聯華就開始學習集中采購和商品管理，開始習慣于分析供應商和商品，并學習自己配送商品。公司繞開蔬菜經銷商，直接到菜地采購，減少了中間環節；在全國建立自己的采購網絡，對供應商實行采購招標；公司還直接向農民發放采購訂單。提高采購規模以后，采購的成本會大大降低�！�1000多家連鎖店統一訂單采購，價格下降了，質量卻更好了，而且知道哪些產品賣得好！”葉文斌說，在農副產品采購方面，聯華的流通成本和商品價格都大約減少了10%。
同時，采購的談判也影響到零售商能否充分占用供應商的資金。沃爾瑪公司去年年報顯示的負債率為58.8%，其中應付賬款150多億美元，占總負債的32%；而中國的華聯超市負債率為74.18%，其中有約4.2億元的應付賬款，占總負債的50%。這說明中國零售公司在占用供應商資金方面還要強于外資零售公司；當然，過多地占用供應商資金也說明中國零售商的資金渠道還很窄，同時也增加了來自供應商施加的營運壓力。
但是，外資公司仍然具有采購優勢，這不僅是因為它們的采購數量大，而且因為它們和供應商長期保持的“親密關系”。沃爾瑪去年在中國采購了103億美元商品，今年2月沃爾瑪將其全球年銷售額中的1900億美元商品全部交給深圳全球采購總部負責。如此巨額采購，怎么會不得到供應商的傾力支持！同時，外資零售公司在采購跨國公司生產的產品時更容易獲得優惠。
配送同樣是關鍵一環。聯華的雜貨配送中心庫存周轉天數是15天，而沃爾瑪公司庫存周轉是37天，這說明聯華在庫存管理方面已經達到了國際水平。但是沃爾瑪公司的銷售周轉是3.4天，每年周轉107圈，國內連鎖零售公司在這一點上恐怕就望塵莫及了。目前，聯華配送中心的庫存，已經從前年的1億元左右降到5000萬元左右。聯華還嘗試在配送中心搞“經過性物流”，即貨到后不用儲存，馬上就分配出去(沃爾瑪公司在上個世紀80年代就解決了這個問題)；還考慮在一些情況下，讓供應商直接送貨到門店。華聯目前的配送成本是出貨量的1.6%。葉文斌說，這已經是國內同業中一流的水平了。
有人認為，外資零售公司暫時不能在中國建立物流公司，以及不愿設立配送中心，正好給了中國零售公司一個機會，以提前把自己的物流和配送能力打造扎實。國內的華聯超市就建立了以上海為中心，在滬、京、寧等地的5座現代化管理并相互聯網的配送中心，并在今年6月成立了自己的專業大型物流公司。而家樂福等外資公司在中國沒有配送中心、倉庫、運輸隊，并很少和批發商做生意。供應商只能親自把貨直接運到家樂福的各個大賣場。即便這樣，也有分析家認為，“家樂福運貨的速度肯定比其他任何超市都快。”
“場內經營”(貨物運到商店以后的經營手段)也向來不被零售商忽視。普爾斯瑪特公司發明的“6個正確”商品管理法一度風靡零售業�！拔覀兪窃谡_的時間、正確的位置以正確的價格銷售正確的狀態、正確的數量的正確的商品�！痹摴旧痰瓴邉澣藛T解釋說。據麥肯錫公司的分析員估計，聯華在本地零售商店里每平方米的銷售額比其國外競爭對手低30%，沃爾瑪公司的每店營業額則可能是聯華的50倍。這主要是由于外資零售公司門店里出售的商品種類更多、采購更精確、營銷更合理，綜合起來就是“場內經營”的學問。
“場內經營”包括了商品正常銷售、促銷、廣告、進場費、上架費、商品擺放管理、銷售折扣、其他增值服務等等，這往往會極大地影響零售商的利潤。目前，寶潔公司正在幫助聯華做“場內經營”的培訓，主要是商品管理、促銷和“貨架學問”，以幫助聯華增強“場內經營”能力。比如說到“進場費“的問題，中國連鎖經營協會副秘書長裴亮說，“進場費”對所有零售公司的利潤貢獻都很大，寶潔公司在法國市場曾試圖拒絕向家樂福公司支付高額的“進場費”，很快，寶潔公司的產品就從家樂福的超市里全部消失了！“進場費太重要了！”裴亮說。
“我們也在學習外資零售公司的場內銷售技巧，比如搞主題營銷、增值服務、商品打折，以及創造溫馨的氣氛等等，以吸引更多的顧客�！甭撊A總經理良威說。
即使在銷售以后，沃爾瑪的員工和信息系統也會持續跟蹤并做出消費調查，如果發現某供貨商的貨不好銷售，就會幫助他們找出原因并提出建議，比如改變產品的包裝、改變尺寸等等。沃爾瑪根據其龐大的銷售網絡而定期制定的“消費信息指南”，已經成為許多生產商愿意高價購買的信息。很多情況下，生產商甚至可以根據這項買來的信息直接知道自己的生產和原料采購情況。葉文斌說，聯華也曾這么想過，但是中國沒有統一的標準條碼系統，所以聯華和供應商的條碼系統只能用在聯華的門店，在別的超市就不能用了。這種只由一家超市提供的反饋信息對生產商的參考價值就小多了。
顯然，這個鏈條才是大規模連鎖零售公司的生命線，因為這個鏈條上的每個點都可能觸動成本問題。所以“永遠比對手降低成本！”才成了沃爾瑪的訓條，所以每當薩姆·沃爾頓看到一輛沃爾瑪的卡車空載跑回來，就會心疼不已！
“我們一直在研究鏈條上的學問!”葉文斌如是說。
狹路競技
幸運的是，中國仍是一個零售保護的市場。
在政策完全放開以前，聯華和中國的連鎖零售公司們都還有一些時間和空間。兩年后，中國零售市場對外資完全放開，有關地域、資本、稅收、規模等一系列限制將被取消。那時候，中國零售市場將是一個真正公開角斗的市場，所有參與競技的公司都將“狹路相逢”。
眼下的局勢就已經有角斗前夕的氣氛：曾經試圖繞開中國政策約束到處開店的家樂福公司受到了官方提醒式的處罰(所有全資商店均改為合資)后，宣布在今年增開10家店；已經有20家門店的沃爾瑪公司今年要增開8家店；僅今年要在北京開店的外資零售公司就有7到10家……10月份，普華永道公司的一份報告說，中國在其調查的14個亞洲國家中已經成為最具零售業增長潛力的國家；根據國家經貿委統計，今年上半年我國累計新批準外商投資零售企業8家，店鋪總數28個；麥肯錫的一份研究報告則預測：未來3至5年，中國零售業60%的市場將被3到5家跨國零售巨頭控制。
外資零售公司的政府公關工作也在加快。國家經貿委貿易市場局局長黃海曾在公開場合對媒體說：“中國零售業放開得太快了，已經趕在了政策前面。”
看來，聯華和所有的中國零售公司們都必須正視現狀了。它們除了要準備相互格斗以外，還要全力以赴地與“外來者”角斗。狹路競技，中國的連鎖零售公司也在積極應對。
在上海，聯華便利店開始提供越來越多的服務項目，比如代收電話費、彩擴沖印、出借雨傘、免費使用微波爐、銷售電話卡等服務；在有些城市，聯華便利店還代售彩票、報紙等。這一點已經與國外便利店很接近了。聯華超市還利用外資超市門店有限、不大方便的弱點，廣設網點；像家樂福那樣在自己的溫室里種植水果、蔬菜等農產品，像沃爾瑪公司那樣委托OEM廠商生產自己品牌的產品。“我們把大賣場裝修得更有中國文化氣氛，比如掛上紅燈籠。我們了解中國顧客是怎么想的！”張琳琳告訴記者。
華潤超市則確立了在高檔商務區、高檔社區和農村周邊相互結合發展的策略。超市里設立了兒童游戲園，還獨家推出紅色快車電話訂購服務，為自行車車程10分鐘以內的顧客提供免費送貨上門服務。深圳一家規模不大但在當地卻很出名的超市“人人樂超市”，一直與沃爾瑪、家樂福正面競技，勇敢地把它的購物中心開到沃爾瑪對面不足100米的地方，門店看上去也很“酷”！慶幸的是，現在它仍然活得很好�！叭巳藰凡少彽奈骷t柿價格更低，因為這些西紅柿處理得沒有那么仔細，可能有點瑕疵，但賣得比沃爾瑪便宜，許多家庭主婦就選擇了人人樂�！币粋�家住“人人樂超市”附近的居民對記者說。
另一個好處是，目前政府仍對國內零售公司有相應的扶持政策，這包括國債貼息貸款、上市融資及稅收優惠等。另外，目前外資零售公司不可以進入物流行業，國內零售公司則可以抓住機會做自己的物流公司，不但節省了成本、容易控制，還可產生額外業務。中國的華聯超市和華潤超市都抓住了這個機會。
狹路競技的空隙，國內零售公司也時刻不忘記學習“外來者”的獨特性。自從1996年沃爾瑪在深圳開業半年引起周邊商家銷售額普遍下降10%以后，這種“學習熱潮”就從未間斷過。當然，外資零售公司在和中國公司同臺競技的過程中，收獲也很多。例如普爾斯瑪特公司已經在中國嘗試開設一些小的便利商店(super24 shopping)。
從可以獲取的數據來看，外資對手的實力的確不可小覷：2000年家樂福27家門店的營業額超過80億元人民幣；普爾斯瑪特公司去年把商店開到18家的時候，營業額就達到了40億元人民幣。有媒體稱，去年沃爾瑪公司在中國僅納稅就達3.3億元，由此可以猜想它賺取了多少利潤了！
但是，這一切并不意味著中國零售公司沒有機會了！當年，沃爾瑪也是習慣于向強者學習。沃頓的傳記作者描述了沃頓評價凱瑪特公司(K-MART)的情景：“我經常不斷地到他們店里去。這些店就是實驗室。我花很多時間在里面轉來轉去，與他們的員工談話，并試圖弄清楚他們是怎么做的……有時候我覺得我根本不可能與它競爭！”
但是，如今凱瑪特倒閉了，沃爾瑪則成為巨人。這也并不意味著它永遠是巨人！當強大的對手直面而來時：請尊敬他！挑戰他！
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