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主持人：這種價值的評論、CEO所做出的判斷和他們的團隊，實際上在抽象的戰略框架下，向市場和消費者來做的。你有哪些反應呢？
JOhannes C.Aurik (vice一President and managing director，A.T.Kearney and Coauthor of Rebuilding the Corporate The Netherlands)：從歷史的角度看待這些問題，在戰爭之前，福特公司不做自己的輪胎，即使它有自己的橡膠園。我給大家講一個故事，那
是很久以前的事情。我們現在談到網絡式的合作，它的辯論已經形成一個原形，我們還看到它不斷浮動的情況，動蕩的情況，在過去的十年當中，出現了很大的公司兼并和合并的情況。這兩者之間是并不矛盾的，有一些發言人談到公司規模和焦點的問題，規模問題并沒有消失，我們談到IT和資產投資的這些規模在競爭優勢方面發揮重要的作用，關鍵詞就是這一點，第二個主題我們也提到，有一些小組提到，就是IT的問題，它密切的和焦點聯系在一起的，有一個非常著名的英國經濟學家在1937年寫過一本書，叫做《公司的性質》，在這個書中他談到公司的規模是由資產成本所決定的，這種情況下，要把公司的一些東西在公司當中發揮出來，我們可以看到在過去的五年和七年當中，他又發表演講，他的聲音被人民聽到，信息的革命，我們都談論這么多信息革命，實際上正在發生，在這方面有很多的辯論，但是基本上的問題已經出現了，我們怎么樣外購HR和智力上的成本，如果以正確方法做的話，就會發揮非常重要的作用，我們正在討論這樣的辯論，在2002年，把歷史學家的話再一次重溫。
在這些主題當中，我想提的是，在你的引言當中談到核心能力的問題，利于這種核心能力，你們要把焦點放在關鍵單位和關鍵程序上，這種程序是正確的；很難實行你的戰略，很難使它非常成功地運作，所以你們要界定什么是核心，上一個小組說要把它變得更加模糊，它能夠銷售出去，在于公司里邊必須理解這個詞匯，詳細理解什么是核心，在周圍建立戰略的困難是什么，這本關于公司基因組的重建的書是我寫的，你怎樣解決這個問題，我想怎樣把公司象建筑模塊一樣把它分解，你給自己提出這樣的問題，它的這些能力，我有什么樣的能力，我在公司內我有哪些能力，你可以是資產，也可以是活動，也可以是HR，也可以是人力資源的部分，你來看一下不同的建筑模塊，你就可以把它放到一個框架里邊，一個決策的框架里邊，一方面你必須看一下它的能力的性質，必須看一下它的績效怎樣。舉一個例子，有三種不同的能力，而且是必要的能力，的確需要做這些工作。象財務也是一個人力資源方面是重要的方面和程序為導向的；另一方面它是有益的，它是非常重要的，但是它仍然不是核心。就是要找到，像消費者產品的公司，通過生產，實現購買功能，第三是非常重要的，我認為大多數非常謹慎的生產者，他們發現品牌是非常重要的，也是他們重要的核心能力。如果把公司的能力分等級化的話，你就可以產生三種不同的戰略。如果你在某種能力方面不好的話，你的確沒辦法了。但是這并不是非常重要的，有的時候沒有考慮到他的外包，考慮供應市場，如果進不到那兒，就必須進行溝通，這是最根本的戰略，使你進入到這個領域。但是如果進入到一種核心領域，但是不是核心的，你可以再進行內購，你可以給內購部分賦予更多的價值。第三個戰略，如果要對一件事情做得非常好，非常關鍵的是你要是不在這個業務當中的話，你無法在這方面發揮作用，所以在這種情況下不要搞外購，完全考慮到全保持在內部，保持在你自己的手中，或者保持在你的相關部門的手中，這是你看到現在一些公司，都在執行和實施的戰略，它的影響是非常巨大的。我們認為我們剛剛開始這樣一種辦法，一種重購公司的工作。它在過去的二十年當中，在信息產業和物流產業當中都非常地明顯的出現了，我認為還會進一步地深化。我們認為未來的公司將會非常有焦點，而且它的能力會變得非常地狹窄，當把產品賣出去的時候，并不是說公司的腳印會縮小，而是會變得更大，而且你將有非常好的一種購買的力量。
第二點，CEO的中心，他必須要參與這個工作，而且作為公司的中心，現在他并沒有能夠考慮到他能做什么，他不能做什么，相對比較容易進行外流。相對來說它比較容易所以它可以建立這樣一個過程。
主持人：謝謝。我想在很多方面你都很好總結，在于這里討論的主題，我們這里有好幾個人舉手。
提問：在任何好公司里，核心能力都是關于流程、模式。所以這同公司價值觀有關，并不是對外購那么關鍵，你如何對付你的供應商？你是怎樣影響供應商，還是讓供應商自己去決定？
Bruce Ciaillin：這是一個很好的問題，在我們的公司中，我們有幾項活動是外購了，同Johannes說得很相似，什么在里邊做，什么拿出去做，我想當一個公司外購東西的時候，他們不再認為他們對結果負責。事實上，并不是這樣的，我給大家一個例子，我們大量的制造業是從外面外購，我告訴供應鏈，你們對于它的成功是至關重要的作用，我們讓你負責這個東西運轉良好，我們并不是給它做出一個矩陣，我們要讓它用它內部的矩陣，我們是說你要為這個產品質量負責，這就認為同外購供應商之間的關系，同我們跟外購供應商之間的關系是很不同的，我們在外購的時候，我們不斷評估外購公司他們的能力，不斷評估他們的流程，認為他們是最好的才行，我們不斷地評估我們的外購合作伙伴的過程，是不是同我們公司流程緊密結合起來，成為我們的一部分，祝賀你，你現在還是要對這個產品成敗負責的，否則我們就不會成功，因為外購的需求就是他的責任，不能找別人。我想這也是為什么我們能夠在外購方面取得比較成功的原因。Johannes說必須考慮外購，從根本上考慮，我給人家舉一個簡單的例子，應該說那些除草砍草的人在我們總部那兒是非常重要的，如果他們不除草我可以擔保每一個雇員都會覺得我們的公司外面那么難看，他們根本不會讓顧客進來，但是并不意味著我們自己要除草，只是我們管理得很好。在拿R＆D來舉例子，我們一部分的研發公司還有我們的一部分制造工作的確是外購的，但是如果他們全部自己愿意怎么做就怎么做，并不像我們在內部這么做的話，你的客戶立刻會看到你的公司不行了。有幾種，一種公司看到的事情，讓他們看到我們即便讓別人去做我們外購，我們對他的管理也像自己管理那樣認真，這是讓客戶看到的。
提問；今天早晨大家談到核心能力等等，還有專著于某一個行業，專著于主業，還有以客戶為中心等等，我想問一下；在實際的世界上，你們認為你們的關鍵銷售能力在哪兒？你們讓自己與別人不同的關鍵銷售點在什么地方？
Richard Harrington：我想給不同的客戶提供的信息工具是不同的，這樣可以讓他們做決策更快，這是比我們競爭者更快，我想設計是很重要的，不僅僅是外觀，如何使用，如何使用我們的產品，這是我們與眾不同的地方。
Bruce Caillin我們產品有自己的解決方案，和專門對它負責，這是與眾不同的。我想很多公司幾乎是停業了，因為我們的業務運行得太好了。
王華錄：我想我們銷售很重要的問題還是按照市場特點，針對不同的人群做不同的產品，這樣銷售就好了。
主持人：針對不同人有不同的產品，Johannes你是做咨詢的，你獨特的價值定位跟你的競爭對手比是什么呢？
Johannes C.Aurik：現在影視沒有圖象，我們好像是失掉了錄像的聲音，我們并不制造任何東西，我們只是提供咨詢，我們只是提供一些意見，但是我們的核心競爭力在于我們有真正好的人的網絡，他們能夠開發好的想法，創造新的想法，這是我們核心競爭力，這也是我們努力保持我們比別人優秀的地方。
斯丹芬；在組織分散這樣的時代，我想有三個地方讓我感觸很深的，一個是文化，一個是質量控制和一個是保留信息。你如何能夠保留你的特性，當然可以是一個業務流派了，當然是可以是一個商業流派了。
Bruce Claillin：我在談重疊的能力，根據客戶，希望什么，在什么地方有優勢，Johannes也提到,他說如果你認為你的核心競爭力是你并不善于的東西，你得出這樣的東西怎么辦呢？有的時候要知道客戶要評估，他對核心競爭力有他的看法，在很大程度上企業可能看到自己并像別人看到自己一樣，CEO要經常問如果客戶希望的企業核心競爭力同你真正有的并不一樣，你會怎么樣呢？我想作為CEO我應該建立起一套問題，這一套問題使我們的公司廣開思路，思考如何變革，我并不需要這樣，我最后發現。因為實際上市場已經這樣做了，使得我對公司說我們應該迅速地變革，現在的問題是進入根本性改革和變革的時候。你需要知道朝哪兒走，走到哪個地方，我并不認為是這樣的情況，你應該有一個方向，具體走哪一條路這個事在不同的時候，自己做出決定的。比如說我曾經想同非常好的產品結合起來，有人把這個產品寫了一本書，在他們這本書上我們每一分鐘都在知道我們朝哪個方向走，實際上并不是這樣，對我的秘書長，這本書是他讀過最好的小說。事實上我們知道我們的方向，我們不斷地陳述，我們應該朝著這個方向走，大家基本上都知道朝著哪個方向，但是腦子里并沒有具體的路線。有的時候作為CEO發現公司做了什么和需要做什么，有什么不同的時候，CEO應該采取行動。你核心競爭力有的時候好像跟路上的指路標是一樣的，是我們應該知道我們在做些什么。對戰略的目標就是拒絕大家對于戰略的最通常的傳統的定義，世界變化得很快，你要有一系列的自己的核心競爭力，并且要知道你的競爭力是什么。
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