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主持人：我想因特網(wǎng)和信息時代使得小公司能夠和大公司平起平坐。因為信息差距已經(jīng)被縮小了，現(xiàn)在大家都可以通過因特網(wǎng)獲得信息，你剛才談到了各種因素，使得你們公司取得成功，你們現(xiàn)在在MP3上有20%市場份額，這是很不錯的。今天我明白了，什么使你成功的。我有一個評論，消費者愿意跟小公司進行溝通，大公司的確看起來不容易親近，比較遙遠，電子消費品業(yè)要跟消費群進行溝通，把它發(fā)展成時尚的行業(yè)，不和索尼進行比較，而跟貝納通進行比較，就像手表業(yè)一樣，變成時尚業(yè)。給我們一個例子，比如說一個人提出一個提
議，你說不，這跟我們的核心能力沒有關(guān)系，我們不會這么做。你如何進行判斷呢？
Woo Jung Ku：實際上我有一個計劃，比如說有一個產(chǎn)品，你說這不是核心能力，不要讓我們遠離核心能力，我認為有些技術(shù)產(chǎn)品，不能夠成為我們的核心能力。我說技術(shù)產(chǎn)品不能成為核心能力，核心能力是風(fēng)格，因為你有了風(fēng)格以后你很容易外購技術(shù)。
主持人：因此對你來說技術(shù)是達到目的的手段，不能夠成為核心能力本身。你所獨特的地方在于產(chǎn)品的獨特，風(fēng)格的獨特。
Woo Jung Ku：我開始做生意的時候，必須向投資者解釋一下我們的獨特性，我跟他們說，索尼和Digital Way技術(shù)差距不是一回事，但是我同時也認識到，Digital Way和中國公司之間的差距也越來越小，所以技術(shù)不能成為核心能力，因為它很容易復(fù)制。現(xiàn)在有技術(shù)的革命，但是風(fēng)格不能很容易地復(fù)制，我們可以以我們的風(fēng)格做任何事情。
主持人：因此這使你變得出眾，的確非常的與眾不同。
Woo Jung Ku：這就是我們的形象，這就是我們。
主持人：你剛才還說核心能力應(yīng)該是不斷的發(fā)展，應(yīng)該是比較模糊的，隨著時間的發(fā)展不斷定義這個概念。我們繼續(xù)邀請大家提問題，如果大家有什么問題的話，就舉手。如果你不舉手，我就不知道你有問題。
北汽福田：我有兩個問題。第一個問題核心競爭力和競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？第二個問題，怎么樣對核心競爭力提出一個分析的框架？怎么樣判斷分析企業(yè)的核心競爭力？
主持人：我請其它的嘉賓發(fā)言，核心競爭力和競爭優(yōu)勢。我本來以為這兩者是一個概念。
Bruce Ciallin (美國3Com公司首席執(zhí)行官)：是的，我要說的一樣，我們公司認為核心能力是從我們所處的行業(yè)角度來看的，象你所介紹的，我們有一個成功的業(yè)務(wù)，我們把它分出去了，因為我認為這是與我們的核心業(yè)務(wù)不一樣的，有著不同的商業(yè)模式，不同的客戶，不同的投資者，我們把它拿出去，我們認為這樣公司可以做得更好，我們能夠創(chuàng)造投資者價值，而且更加注重于網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)是我們的核心業(yè)務(wù)。一旦我們這么做之后，我們進行第二次討論，我們的網(wǎng)絡(luò)中的核心能力是什么呢？我們考慮這個時候，我們才可以設(shè)計產(chǎn)品來支持它，并不是說你什么都得自己做，我想這就回到這個問題的重點，我們要看一下之間的每一部分，我們要問一個簡單的問題，我們的活動在哪一方面被客戶看作是不一樣的，這是非常難回答的問題，人們經(jīng)常說這對我們很重要，但是我們回答說，不，這并不是我們自己做這件事的原因，我們必須與眾不同。給大家一個簡單的例子，大多數(shù)人都認為，在坐飛機的時候安全是非常重要的，但是有多少人選擇航空公司的時候，會考慮安全因素，這是重要的因素，但并不是與眾不同的因素。我們認為我們公司一定注重看我們價值鏈每一個環(huán)節(jié)看一下我們在哪里是與眾不同的，而且客戶是能看到與眾不同的，在我們做完這個活動之后，我們再決定我們的核心能力，然后說這是我們認為的。然后再看一下市場怎么認為的，我們就問那些跟我們進行合作的人，買我們東西的人，他們都認為這是我們的核心能力，有的時候覺得不是這樣的，然后我們需要調(diào)整。我們決定核心能力的時候，再看一下我們是怎么做的。我們應(yīng)該如何根據(jù)客戶看到的核心能力進行業(yè)務(wù)經(jīng)營，我們每一次這么做的時候，往往都是業(yè)績滑坡的時候，我們需要進行極大的變化，跟很多的技術(shù)公司，在兩年以前衰落的時候，我們也是調(diào)整了我們的模式，看一下我們的核心能力哪里使我們與眾不同。我們將做一段時間，即使是很重要的，但是不能使我們與眾不同的話，那么這些活動我們就用最低的成本來做，有的時候通過外購的方式來做。
最后一點，我們認為，現(xiàn)在有一些與外購相關(guān)聯(lián)的核心能力，在過去六個月里，我們認識到我們和很多的技術(shù)公司，很多的東西都是外購的，我們在很多情況下，和我們的競爭對手一樣，但是通過這一點，我們與競爭對手更好，為什么呢？我們用同樣的公司為我們服務(wù)，那就是說，我們有了新的核心能力，就是管理。我們的外購伙伴，所以你能夠有很好的管理，成為你新的核心能力。我想核心能力是一些問題是一層一層的，首先問你在哪個行業(yè)，在哪里增加價值，在你不增加價值的地方，如果由其它人來做，你能不能對他們進行很好的管理，同樣用他們的人，能不能得到很好的回報，這些問題都是我們過去兩年間的問題。
主持人；很有意思，你的業(yè)務(wù)到底是什么，同時你要看一下，內(nèi)部有能力這樣做。那么那些使你與競爭對手不同的東西，是不是你們自己來做，你們是不是注重一定要獲得這些能力。因為你不能夠讓其它人來管理他們，你就讓其它人來這么做，因為覺得他們做得比你們更好，把這個定義為對他們的管理。
Bruce ciallin我想可能是后者，我主要談到技術(shù)行業(yè)，談到IT技術(shù)的早期，IBM可以說是人家的楷模，它把半導(dǎo)體防盜計算機，還有軟件也直接銷售。并且控制價值鏈每一點，使他們與他們的競爭對手不同，但是二十年前，我們當(dāng)時有萊爾瑪，那時候只賣價值鏈上一個東西，我們都對于那個很熟悉；比如英特爾只是銷售芯片用于所有人的計算機，他們的銷售非常廣泛，任何英特爾的芯片都是廣泛銷售的。萊爾瑪對于以前的業(yè)務(wù)模式感到不安，萊爾瑪模式建立縱向的結(jié)構(gòu)，今天還在用，有些公司說這個是不是我們比別人做得更好的方法，而且我的客戶認為與別人與眾不同的地方，如果這兩個答案都是對的話，我們就會做，如果答案不是的話，我們完全不在自己公司做，我們就把它外包；一旦我們外包，我們一定要比別人做得好，如果我們覺得是管理合伙人，你可以做得比別人好，那么你就可以與眾不同，這也是我們過去六個月中一直在關(guān)注的問題。
主持人：在歐洲象你所說的，他們做各種各樣的產(chǎn)品，正如你所說的，他們要有一層核心力，他們要了解如何控制這些。
Brice Ciaillin：非常好的例子，很多制造商在中國制造，我們使用很多的是中國制造的，我們要看一下，庫存的話，我們是最近競爭者的兩倍，業(yè)界則是五倍。
主持人：我想到一家公司是耐克，它90%以上的是外購方式，質(zhì)量和品牌都得到了保證，他們找到以何種方式與工廠進行合作，這樣能夠保持他們著名的品牌和質(zhì)量，這也是一種方式，這也是管理關(guān)系，他們不僅僅在質(zhì)量管理上，而且是同供應(yīng)商有一種積極管理的關(guān)系。
王先生的公司是國有公司.它是生產(chǎn)和銷售VCR的，從我早期研究工作中得知，他們開始非常積極地進行推銷，象很多西方的公司一樣，他們從營銷活動中得到很好的結(jié)果。問一下王先生他和他的同事們，如何做一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)方面的決定？哪些是核心業(yè)務(wù)，哪些不是核心業(yè)務(wù)？
王松山(中國華錄集團董事長)：非常高興有機會和大家一起討論有關(guān)核心能力的問題。中國華錄過去生產(chǎn)錄像機的，生產(chǎn)錄像機的關(guān)鍵件磁頭、磁鼓和整機，現(xiàn)在錄像機是次要的，主要生產(chǎn)DVD光頭、機芯以及DVD的主機，當(dāng)然還生產(chǎn)其它的產(chǎn)品。關(guān)于企業(yè)核心能力的問題，剛才幾位講了很多的觀點，這個事情我研究過，市場營銷能力最重要，也就是新產(chǎn)品開發(fā)能力。有的說現(xiàn)在是國際市場資源的調(diào)配能力，還有說是企業(yè)管理的訣竅等等構(gòu)成企業(yè)核心競爭能力。我覺得這些都是有道理的；但是從我企業(yè)經(jīng)驗來看，我覺得基本問題是要搞清楚的。我們是否對顧客的需求搞清楚，我認為這是十分重要的一件事。中國華錄從92年開始建設(shè)，成為全世界生產(chǎn)錄像機最主要的生產(chǎn)基地之一，那個時候賣給中國國內(nèi)，賣給中國的消費者，的確在九十年代初期中國曾經(jīng)出現(xiàn)錄像機的銷售熱，我們公司93年年底建成，94年馬馬虎虎，到了95年突然賣不掉了，什么原因呢？中國出了一個新的東西叫VCD。全世界沒有，中國有一個VCD。當(dāng)時我們的合作伙伴松下公司認為VCD不會有人買，因為世界尚沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，只有DVD。但是中國的市場很奇怪，中國老百姓對VCD非常感興趣，很快賣得非常好，那個時候我們要從錄像機轉(zhuǎn)向VCD很困難，但是不管怎么樣，我們還是下定了決心還是往VCD方向轉(zhuǎn)移，但是經(jīng)過了很長時間的調(diào)整，95年、96年。VCD這個機芯飛利浦、索尼在中國賣得非常好，我們很難打進去；最后我們又研究，從市場消費需求的角度來研究，顧客最終需要什么？后來我們就下定決心生產(chǎn)DVD的光頭、光驅(qū)、機芯，這幾年的調(diào)整，我們從98年開始生產(chǎn)DVD的關(guān)鍵件以及DVD產(chǎn)品，在中國國內(nèi)率先生產(chǎn)DVD整機，并且大量向國際上出口。這個事情說明我們一廂情愿的，我們想象老百姓肯定會買VCR，事實上中國不是那樣，中國人熱了幾天就不要了，一定要把握好消費者究竟需要什么。現(xiàn)在我們大量生產(chǎn)DVD關(guān)鍵件向世界出口，出口量非常可人，今年要出口四億美元的關(guān)鍵件以及完成品。所以，了解顧客的需求我覺得是至關(guān)重要的。過去我們中國的企業(yè)往往就是說對市場研究不夠。加入WTO以后我們?nèi)谌雵H一體化，因此特別要把握好市場消費者的需求、現(xiàn)在來看大家都往數(shù)字方向發(fā)展，因此VCR總體上還是模擬產(chǎn)品，DVD是數(shù)字產(chǎn)品。所以隨著技術(shù)的不斷進步，我們的企業(yè)也要跟著進步，我覺得這是非常基本的問題。除此以外，我想現(xiàn)在消費者需要什么呢？現(xiàn)在因為有了因特網(wǎng)，所以對過去的產(chǎn)品概念發(fā)生很大的變化，因此我們要跟因特網(wǎng)發(fā)生關(guān)系，我們要研究生產(chǎn)跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。再有一個概念，現(xiàn)在服務(wù)是主要的，過去賣一個單機，現(xiàn)在更重要的是做服務(wù)，做系統(tǒng)，做解決方案，因此企業(yè)也要跟著這個方向來發(fā)展。還有一條就是現(xiàn)在在中國的城市經(jīng)營，他的消費，吃飽了穿暖了有房子了以后，需到什么呢？我的看法，需要消費文化，文化在中國現(xiàn)在已經(jīng)越來越成為一個消費熱點，包括教育以及旅游等等，所以我想我們要去做文化。中國華錄的定位是，第一是做AV電子，消費性電子，同時我們又向信息產(chǎn)業(yè)、IT網(wǎng)絡(luò)以及文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這是我們的一個基本想法。剛才討論核心競爭能力，我覺得不光是剛才說到的幾個方面，很重要的我們企業(yè)要把握好市場、消費者的需求，緊緊把握住這樣一個方向，我覺得對我們來講是非常重要的一件事情。要做到這一條，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有清醒的頭腦，對整個國際環(huán)境，因特網(wǎng)的變化都要有所把握。所以我想，關(guān)于競爭能力方面，核心能力方面我發(fā)表這么一個想法。
主持人；謝謝王先生，我想這是一個非常有意思的討論。一個好的咨詢?nèi)藛T那樣，他將把它濃縮成智慧。我來總結(jié)一下，我們聽到非常有趣的觀念，我們也聽到了Richard，你是不是傳送一種價值觀，使你的企業(yè)獲得相關(guān)的利潤，這是非常有趣的，根據(jù)你們的核心能力建立非常好的核心價值觀。我們聽到吳先生談到了小，但是非常有競爭性的信息技術(shù)，我們的核心能力怎樣是獨特的，我們把它的早期叫做風(fēng)格，但是風(fēng)格不僅僅是怎樣和你們的客戶聯(lián)系和電子產(chǎn)品，要得到充分界定，作為時髦的產(chǎn)品，大規(guī)模消費大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模。布魯斯談到怎樣界定核心能力的辦法，找到辦法，區(qū)別你和競爭者把你和你的競爭區(qū)分開來，所以吳先生談到技術(shù)不能這樣做，因為它不斷發(fā)生變化，必須對技術(shù)建立一些事情，建立一個比較好的價值觀。從王先生談到，最終是要理解把握你的消費者，提到怎樣經(jīng)歷這樣的過渡，在九十年代從VCR進入到DVD。因為市場發(fā)生變化，消費者口味也發(fā)生了變化，很多公司可以形成一系列的能力，比如增加實踐，如果把握不住你的消費者的話，這就變成巨大的浪費，這是另外一個角度，我們來考慮多方面的核心能力的問題。
布魯斯.克勒夫林：每一個人都有一個關(guān)鍵的問題，核心能力不是在真空里邊的，他必須要和你的客戶相關(guān)的問題聯(lián)系起來，最后客戶能夠界定你的核心能力究竟是什么，我們談到價值觀的問題，我們談到了風(fēng)格的問題，我們還談到區(qū)別的問題，所有這些都是向你們的客戶來衡量的，這是非常有趣的，我們所有這些人都是在不同的世界里邊。
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