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主持人：核心能力是非常時髦的詞語，很多公司談到企業(yè)核心能力作為一個指導(dǎo)原則決定屬于他們的資產(chǎn)，很多公司正在解釋這樣一個概念，因為是一個非常優(yōu)雅的字眼，需要給予理解，但是有的時候這個詞語很難實施，特別是要來決定什么是核心能力，什么不是。從公司的角度來說，我們將聽到各位的觀點，你們怎樣這樣做，怎樣回答這些問題，更重要的是，怎樣實施這樣的核心能力。
Richard Harrington (美國湯姆遜公司總裁兼首席執(zhí)行官)：在湯姆遜公司我們五年前曾經(jīng)召開研討會，我們試圖做出一些變化，我給大家介紹一下歷史，使我們能夠理解我們經(jīng)歷了什么。首先我們是72億美元的公司，是一個信息出版公司，提供金融界、科學(xué)醫(yī)療保健和教育服務(wù)，我們叫電子終端，以電子驅(qū)動的。我們是美國公司，有四千名員工，總部在多倫多，在多倫多證交所紐約交易所上市。我在公司成立十年之際擔(dān)任首席執(zhí)行官，我們接管公司的時候有82億的資產(chǎn)，我們是最大的休閑旅行公司，在北美最大的報刊出版商中我們排行第五到第六，我們把自己叫做信息出版公司。它的興趣是休閑施行以及報業(yè)。我接管的時候我們不能夠推動三大非常著名的產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展，所以在98年，我們把休閑產(chǎn)業(yè)賣出去了，在2000年我們把報業(yè)賣出去了，順便提一下，它們都達(dá)到60億美元的數(shù)字。我們重新利用這些收入，我們這些核心能力主要是信息出版，在98年占業(yè)務(wù)的50%。我們基本上把86億美元削減到一半。在2000年我們就開始了并購的過程，擴(kuò)大規(guī)模和范圍。但是最根本的是，我們的核心力量是什么呢？就是非常成功驅(qū)動我們的企業(yè)，從增長的角度和盈利的角度和現(xiàn)金流的角度，我的CFO告訴我，你的投資你的資金流動是非常重要的，我們業(yè)務(wù)發(fā)展到新的領(lǐng)域當(dāng)中去，那么這種技術(shù)也是我的核心能力，我們的核心能力要不斷地散發(fā)到我們的客戶手里面去，而且我們還平衡和服務(wù)的客戶共同向前發(fā)展，這是我們做的，所以我們今天工作焦點是一個信息出版公司，我們是世界上最大的公司，我們非常成功的，在公司改造方面，在期待發(fā)展企業(yè)方面也是非常成功的，我們焦點放在企業(yè)核心能力方面。
主持人：你們采取非常規(guī)的方法，但怎樣說服董事會呢？大多數(shù)公司是不是要來增長，要變得更大，大就是漂亮，是一個口頭禪。
Richard Harrington：你必須認(rèn)真看待與董事會之間的關(guān)系。因為有很多的風(fēng)險，但是更重要的是我們有大量的股東，我們有一個非常杰出的董事會，我們能夠使他們理解，對我們的客戶，價值觀念是什么。在信息出版方面，當(dāng)他們理解根據(jù)我們的核心能力而創(chuàng)造的價值觀時，做決策就非常容易了。
主持人：報業(yè)是風(fēng)險非常大的企業(yè)，要看你們的核心能力，并不是價值觀，這是共同的問題。
Richard Harrington：我們的報業(yè)在北美發(fā)展最快，而且是第二大的盈利報業(yè)集團(tuán)，我們知道我們必須有這種價值觀保持我們的存在和我們的盈利，我感到這是非常簡單的，我們有核心能力，如果我們創(chuàng)造一種價值觀提供給我們客戶的話，實際上我們自己創(chuàng)建一系列的價值觀。另外還有一個電子傳送的問題。
主持人：電子傳遞問題是最現(xiàn)代的傳遞方法，一部分決策重新構(gòu)建你們的資產(chǎn)也是受這個思想指導(dǎo)的，怎樣能夠使你的價值觀能在方面發(fā)揮作用？
Richard Harrington：是的，我為什么把重點放在出版業(yè)上面它有一個不同的市場，有很多的合力。但是我們有一個企業(yè)模式，我們必須要創(chuàng)造這些信息，并通過我們的內(nèi)部技術(shù)驅(qū)動這些信息。我們管理著非常大的數(shù)據(jù)庫。是1.6億隨著我們進(jìn)入到這個價值鏈，我們創(chuàng)造它的工具和應(yīng)用的工具，我們試圖把它進(jìn)入企業(yè)體系，而且持續(xù)不斷進(jìn)入價值鏈當(dāng)中，對整個的產(chǎn)品更加有意義，對我們的客戶更加有意義，它并不是僅僅提供信息，或者通過信息或者是通過我們的這些渠道，所以價值是最重要的。
主持人：怎樣界定核心能力哪些是，哪些不是？怎樣對你的企業(yè)發(fā)送你的價值觀呢？
Richard Harrington：幸運(yùn)的是，我非常成功地生存下來了，在這個世界上我們現(xiàn)在有20%的全球市場占有率。這仍然是一個很小的部分，但是現(xiàn)在很多人都找我，問我這樣的問題，像你們這么小的公司，怎么能夠取得這么好的業(yè)績呢？我可以提出好幾個原因來解釋這個問題。首先是非常簡單的一個答案，因為這是一個數(shù)據(jù)技術(shù)，因為所有這些都是非人格化的電子產(chǎn)品，這種電子技術(shù)使研究和開發(fā)非常簡單，非常容易。當(dāng)你使用電子產(chǎn)品象移動電話和MP3唱機(jī)的時候，每個人用的是同樣的芯片，有的時候是內(nèi)存和錄音機(jī)等等，就好像是游戲，每個人都要同樣的東西，但是它是在不同的形狀下用的。現(xiàn)在消費(fèi)者特別的聰明，他們明白這一點，他們雖然用同樣的芯片和技術(shù)，但產(chǎn)品的基本情況是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此用不同的軟件將這些芯片聯(lián)系在一起。技術(shù)的進(jìn)步，使得大小公司之間的技術(shù)差距越來越小，可以很容易讓工廠進(jìn)行外購。因此我們這樣一個小公司，就很容易生存下來，為大公司提供外購的產(chǎn)品。
第二個原因，就是因特網(wǎng)的力量。我們是一個很小的公司，有了因特網(wǎng)在市場上取得競爭能力很容易，而且花錢很少。因特網(wǎng)使得制造者和消費(fèi)者能夠進(jìn)行直接的溝通，制造者創(chuàng)造的產(chǎn)品，如果消費(fèi)者喜歡的話，就可以通過因特網(wǎng)支持他們，因此小的公司，就可以形成一種忠誠的消費(fèi)群體。我想消費(fèi)者更愿意和小公司溝通，不愿意和大公司溝通形成這種忠誠度。
更為重要的是消費(fèi)者本身的變化，事實上聽起來有些矛盾，但是人們作為消費(fèi)者，他們自然要尋求新的東西，要表現(xiàn)他們的個性，獨(dú)特的風(fēng)格，通過他們擁有的東西去表現(xiàn)，這是很自然的事情。所以，人們用索尼、三星手機(jī)等等各種方式來表現(xiàn)他們的個性，是這樣的嗎，不是，他們需要新的東西，真正表現(xiàn)自己風(fēng)格的東西。我認(rèn)為電子消費(fèi)品的行業(yè)，在這方面沒有讓人們高興，這就是為什么大的電子消費(fèi)品公司，他們認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)、規(guī)模消費(fèi)來盈利，但是我認(rèn)為我們現(xiàn)在應(yīng)該再重新思考一下這個黃金定律。實際上有差別的產(chǎn)品會更加盈利，而大的公司很難這么做。我想很多中小企業(yè)他們也許有獨(dú)特的風(fēng)格，他們往往比一個單一的大型公司更有價值，因為消費(fèi)者有幾個獨(dú)特的風(fēng)格，他們的產(chǎn)品就能夠提供幾種獨(dú)特的風(fēng)格。因此我認(rèn)為，電子消費(fèi)品的行業(yè)正在發(fā)生變化，就好像時裝行業(yè)一樣，所以，對于Digital Way這樣的小公司來講，我們的核心能力是什么呢？我認(rèn)為核心能力不能是非常清楚的東西，太清楚的話我的競爭對手容易模仿我，核心能力應(yīng)該是比較模糊的，不清楚的，這樣的話其他人不太容易趕上你。因此核心能力對于小公司來講就是它自己的風(fēng)格，我相信這一點。
電子消費(fèi)品行業(yè)發(fā)生巨大的變化，關(guān)于我們公司的核心能力，我們定義電子消費(fèi)品行業(yè)是一個時尚行業(yè)，因此我們要推出時尚的品牌，我們和貝納通跟這些時裝品牌進(jìn)行比較，而不是跟索尼、三星進(jìn)行比較，所以我想我們是一個小公司，但是我想公司還是這樣小公司才能夠成為一個有效的公司。你大公司變小就會變?nèi)酰貏e是在電子消費(fèi)品行業(yè)一切都會發(fā)生變化，我們公司是IT公司，我們不僅僅相信技術(shù)代表一切，也認(rèn)為我們應(yīng)該創(chuàng)造一些獨(dú)特的風(fēng)格，所以我們想成為一個時尚的創(chuàng)造人。
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