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主持人(chandru Rajam博士，Universitas 21 Global大學校長，《商業周刊》亞洲高層論壇主持人)：女士們，先生們，我們今天話題是“如何讓我們的企業富有電子能力，公司每一項活動具有電子能力”。因為今天因特網的力量，使得一個組織對于它的價值鏈每一個環節都進行改造，并且要進行某種改革。企業的電子能力的賦予，實際上就是要對管理的資質加以改革，從歷史上來講，雇員和雇主都習慣紙上辦公，不太習慣網上電子商務的程序。這樣的交流當中就會有一些不安全性產生，我們今天會討論這個問題。今天我們有各種各樣
的專家，有兩位來自中國，一位來自大韓民國，還有一位來自世界一流的咨詢公司，請大家熱烈鼓掌歡迎這幾位杰出演講專家中展開討論。
讓企業獲得電子能力，在幾年之前，還是一個很奢侈的事情，但是今天是一個必須要做的工作了，如果你們的公司還想在這個市場上競爭、還想創造出非常好的產品想比你的競爭對手更快更好更廉價的話。作為一個亞洲公司的案例分析，這個公司在電子商務方面做了相當地成功改革。
Sctt Hartz(美國普華永道咨詢公司前首席執行官)：非常感謝，做了32年的咨詢公司之后，我有很多關于客戶改造的故事，由于有一些機密的問題，不能跟大家分享所有的信息。但是現在有一個非常清楚的成功的亞洲例子，這是幾年前的一個非常好的案例的分析——如何實現這樣的變革，如何讓這樣的變革變得成功？這個公司原來是一個國有企業，后來進行了私有化的改造，后來在紐約的股市上市。一開始在國家保護之下運轉的，后來成為世界上有競爭力的公司，這個公司是韓國的公司，一個非常有趣的發展史，它是一個舊經濟的公司，在數字化的經濟當中，在電子化經濟當中獲得很大的成功。三年之前，這個公司的CEO對他的管子班級提出一個要求，想知道如何對他們主要的業績進行評價，如何評估他們的業績。首先第一個指標：我們的工作標準是什么？在鋼鐵工業當中，它的競爭的標準不僅僅是價格，而且是顧客滿意程度，比如說在汽車組裝廠當中，你就必須要及時地交貨，主要對業績、效績的標準和服務的標準進行界定。比如一個重要的標準——我們對客戶定單的確訂最快是多長時間？三個小時。世界上最快的例子一秒鐘就做出反應了。我們的交貨時間是多少呢？這個公司是30天，在世界一流公司當中一兩天就要做到。還有一項指標，我們的公司做一個帳本要多長時間，他們需要6天，世界上的先進的公司只要一天就做好了。他希望在公司每一個指標都做到世界的最高水平，他向管理班子提出這樣的挑戰，而且他確實指出，我們在進行技術改造和程序改造之前，我們應該達到什么樣的目標，這些措施意味著什么。在一秒鐘之內對于訂貨做出確定的話，我們對訂貨、交貨和物流做出準確的界定，這些工作非常地緊密，有一個變革平臺加以實施。談到這些非常清晰的目標之后，他們對于他們的工程程序進行了世界性的標準化的改造，比如說產品代碼、所有的工作都實現了數字化的改造，并且選擇了相應的科技。用這樣的科技把各種各樣的業務流程整合在一起，比如說在工裝上面。用了18個月實施改造以后，他們成功改造了這個公司。這是世界上第一大鋼鐵制造公司，他們的盈利率在12%，這在世界鋼鐵制造公司中是非常高的，他們也是非常有競爭力的鋼鐵公司，是非常成功的。這個故事向大家說明的是，對于公司的管理程序進行改造，才能真正地實現變革。
主持人：大家知道，剛才您談到了KPI，在這個故事當中不僅僅看到電子能力的賦予，同時也看到其它的工作，您把這兩項工作連接在一起。但我們應該對什么東西進行數字化的改造？如何去做？在技術改造方面如何做投資？您在改造供應鏈、知識供給、網上學習和客戶關系管理做了大量的工作。(您能建議)如果讓一個企業真正獲得電子化工作，應該做什么工作？在什么地方投資？在您的案例分析當中，要想成為世界第一名的話，在某個領域想做到行業領先的話，我們平臺是什么？怎么樣填補我們在這個領域很大的差距？這也就是我們應該投入資金的領域，是不是這樣的？
Scott Hartz：很多時候要有一個成果為目標計劃，并且迅速投入資金來獲得我們需要取得的成果。
主持人：您認為讓公司賦予電子能力對公司意味著什么？在這方面做一個創意的話，成功的標準是什么？在您的公司當中這個程序如何實現的？您和您的公司在和其他人打交道當中您看到了什么，并認為什么是您公司的成功基礎？
吳鷹(UT斯達康(中國)有限公司總裁、美國UT斯達康公司副董事長)：我同意Scott先生在電子賦予的理念，尤其對于一個快速增長的公司來說。一個完美的例子就是斯達康公司。斯達康公司是普華永道原來的客戶，在會計方面是他們多年的客戶，在97年的時候，我們想上市，當時我們制定了一些目標，使得我們能夠做得更好，增長得更快，我們第一個努力是在97年實現的。普華永道作為我們的會計公司，做完審計工作以后，我們是7.0，如果您不懂會計的話，如果做兩項重大改動的話您就不能上市。我們談了一些會計方面的工作，對會計工作做了改造。我們雇傭了更多的專職人員，雇傭更多的金融管理人員，我們那時候還沒有首席財政官。第二年調整為零。所以我們認為重要的事情是，我們要對我們的公司進行管理，每年我們的收入都可以翻一番。我剛才談到的審計工作在1997年做出的，那時候我們的收入只有四千萬美元，現在我們的收入快達到10億美元了，對我們來說，如果我們沒有良好的業績，沒有電子和數字化信息的工具的話，我們無法對我們的工作進行如此成功的管理，比如對系統的投入，我們的存貨、檢查的系統，這樣的系統改造使我們的工廠和市場做出準備。如果我們沒有這些工具，我們如何進行管理？在今后三到四個月當中，我們的交貨的設備量將會是過去三到四年交貨的總量，我們有三筆交貨，我們在進行24小時全程的生產，否則我們就供不應求。不能忽視的一點是人力的因素，你不能夠僅僅依賴于ERP電子的程序，一定要把人的主動性，人的努力加進去。
我想給大家舉另外一個例子就是，我們從印度運輸公司拿到大宗的訂單，給我們帶來幾千萬美元的收入，但是在他們確認定單前，他們要驗證一下你們公司的能力，比如說給你們幾百萬美元的試用的定單，看看你們交貨的情況怎么樣，從我們的總裁、首席執行官到我們底層經理，我們發現的情況是，我們在管理方面出現了一些障礙。印度人跟中國的人要求不一樣，所以有一些零部件，比如我們的研發隊伍搞出來的面板，產生并不是在MIP系統上做過數字化的改造，所以我們遇到這樣的困難。所以這個程序就被卡住了，下一步的流程不知道這樣的情況。工廠的廠長總經理也不知道這樣的情況，交貨的情況停滯了兩天，我們進行分析以后，確實糾正了這樣的缺陷，所以我想說的是，我們一定要找到一個平衡，我們依賴電子工具的時候，我們找到一個平衡，對經理層進行電子化的改造找到一個平衡。對于很多公司來說，都要有一個好的文化，一個好的管理的技能，有一個很好的組織的框架等等，還需要其它非常重要的因素。如果只用MIP和ERP不能夠完全確保公司成功。
主持人：剛才一位技術商談到技術和戰略，談到它自己的框架和技術，談到人的因素，不僅技術重要，人也是很重要的，談到在這些技術當中人力的因素。讓我們有興趣的是，您談到公司的增長率，在今后幾個月當中，您的交貨將達到以前三年交貨的總量，這是如何巨大的增長啊？在你們的增長當中，你們一邊在實現增長，一方面賦予企業更多的電子能力。
吳鷹：我們不斷投入新的投資運用更多電子工作的程序，不僅在這方面取得新的進展，我們公司的進步太快了，我們又不能夠完全僅僅靠人，必須有這樣的電子工具。
主持人：盈利情況怎么樣呢？
吳鷹：我們是盈利的，我們三季度的數字剛剛出來，利潤增長60%，這是和去年同期相比的。
主持人：我想這也是因為產業的情況，在你們收入取得增長的同時，當你們營業增長非常好的時候，你們和有困難的公司相比的話，您認為電子賦予公司更好做一點？我同意，市場更接受我們的產品，所以我們在公司內部這種電子能力賦予的改造工作做起來就更加容易一點。
吳鷹：您說得完全對。我們對公司進行數字化管理、數字化的改造，賦予電子的能力，我們要讓所有的高層管理人員接受這樣的理念，這一點非常重要，否則我們在實施這樣的戰略的時候是非常困難的。整個公司必須齊心一致做電子化的改造，否則你將會在某一個點、某一個時段出現斷層。
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