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總編楊大明披露《財經時報》改版內幕
文/丁明杰
一個合理的猜想：三十年或者五十年后，在楊大明同志告別儀式上，那段“蓋棺定論”的文字怎么寫？毫無疑問，《財經時報》作為一段歷史——可能是很重要的一段歷史——
會出現其中。它將作為一個驕傲，還是一種遺憾？答案不僅存在于現任總編楊大明的前途中，也存在于現在和將來每一個與它相關的內部或外部人的行為之中。(這段話是否用一個鼓舞人心的細節更好)
大約一年前，在預測《財經時報》的命運時，“許多人認為它不會活過半年，言詞激烈者認為大限是三個月”——這是一位知情人最近的感嘆；不僅如此，他還判斷：“《財經時報》不僅活下來，而且現在看，還可能活得越來越好。”
剛剛過去的這個9月，恰逢楊大明接手時報整一年、也是時報改版整6個月。作為一個嬰兒，《財經時報》的大腦中，有些“意識”已經形成了。
《財經時報》是生死未卜？還是浴火重生？我采訪了《財經時報》總編楊大明。
“認了”
楊大明的眉頭皺了起來。你也可以認為，過去一年里，他的眉頭一直皺著，現在是皺得更緊了。
“我本人骨子里是沒有興趣、也不愿意做領導的。我更愿意做一個編輯，做一些文字的梳理工作。管人、管產品、搞經營，那不是我的長處。”楊大明說。
但是還有一點。當這樣一份差使擺在面前時，他也同樣從“骨子里”不愿退縮。“那可能還是有一點要強的意思”。
“《財經》雜志是一個光環。”作為《財經》曾經的“掌門”之一，楊大明走出《財經》，似乎也在身后拖曳著或短或長的陰影。
時間是2001年6月，聯辦內部開始了一場名為“頭腦風暴”的“運動”。背景之一是，新崛起的兩家財經報紙也屬于“新一代財經媒體”的報紙后來居上，而已經面世兩年的《財經時報》面臨著新的選擇。
在楊大明看來，1999年6月30日時報的創刊，可以說是“困惑中的選擇”。“那里面多少有些一廂情愿的成分”。其依據是，在《財經》雜志開始走向成功之際，“在那種炫目的光環下”，一個推論順理成章：一份成功的月刊(《財經》)，一份成功的周刊(《證券市場周刊》)，當然還需要有一份成功的報紙——更大眾化一些的，能引起普遍興趣的。但是，后來兩年的經歷并不如意。有過來人說，那是在一個未必恰當的時機創辦的一份很理想化的報紙。
“頭腦風暴”探討的，主要是《財經時報》以后要走的路。“我當時的感覺是，《21世紀》和《經濟觀察》他們的方式，可能更加符合當時的現實。”楊大明回憶，“從我們對財經新聞的理解，從我們的操作能力，從讀者的接受能力，包括我們對財經新聞資源的積累、梳理和判斷，那時我覺得，周報可能是一個更現實的選擇。”
“畢竟，在一個理想和最終的產品之間，還有很大的距離。如果我們把提供財經新聞作為提供一種商品或服務，那么，推出這個商品決不應只看一朝一夕。必須有長遠的、穩定的供給，要有長遠打算，要有耐心。”楊大明字斟句酌地說。語氣里特別強調了“耐心”兩個字。
這樣一種理念，使楊大明走向了時報改版的前沿，然后是和時報的投資方商談。楊大明自稱，他“默認”了接手報紙這個事實。而我則聽有人說過：“他其實并不是很自愿的”。畢竟在當時，《財經》雜志的模式和機制已基本成型，“你可以清晰地看見一個平臺，可以考慮進一步的發展”。《財經時報》則前途未卜。“很多人做了很多工作”之后，楊大明終于接手時報。于是有人說，楊大明的后半輩子“就這樣了”——幾乎沒人能看清《財經時報》的前途。而這同時意味著，楊大明的前途也模糊起來——那會是一個正確的選擇嗎？
2001年8月14日，聯辦宣布“紙介媒體高層骨干變動決定”：楊大明出任《財經時報》總編輯。
楊大明“認了”。9月1日，他正式接手。
改版
“當時腦子里一片空白。”楊大明坦陳。改版勢在必行，但如何去改，卻一團亂麻。
楊大明說，改版要考慮三個因素：對手，或者叫目標——那是指幾乎所有財經類媒體，“我一直認為，中國的財經媒體遠沒有到競爭激烈的時候”；資源，或者說具備的條件——資本、人才以及新聞的來源，“你必須提供一個長期的、穩定的產品”；想象，或者叫新聞的理想或追求——你還要明確在理想和現實之間存在的距離，“不能著急，保持一種平和的心態”。
對這三個因素的把握，貫穿于并不順利的改版過程。
然后是“最痛苦的三個月”。從2001年9月開始，在保證一份周三刊的報紙正常出版的同時，為改版進行的前期籌備正式開始。“最要命的是人員的調整”，“裁員”以及隨之而來的“苦口婆心的談話”，原本八九十人的隊伍逐個談起。“我們要改版了，用不了這么多人”，“換個地方也許更適合您的發展”，如此等等。接下來是沒走的每一個人“減薪”。這在后來被認為是一個錯誤的舉措，雖然當時沒引起太大震動，同時也是一個“無奈的選擇”。——那時在報社的記者，如今已經所剩無幾了。
一直到11月初瑞士“CASH”專家組出現之前，對《財經時報》未來定位——不管是內容還是市場——都還存在很大爭議。楊大明回憶，在一次編輯部內部會議上，他提出“做《財經》的下游產品”的主張，得到的回應是“嘩然一片”。對“下游”這個概念的某些理解，激起“強烈反對”的聲音。楊大明表示可以“收回說過的話”，但并不打算放棄按自己理解的“下游”概念——更立足于動態、更著眼于普及、更注重操作性——去設計改版的方案。人們在期待一個新生兒落地的時候，興奮和茫然總是同時存在，“產婦”因此更加緊張。
“CASH”專家的培訓，使爭論暫時畫了句號，雖然至今余音不斷。未來的《財經時報》眉目初展。“一直到現在，對CASH的經驗和理念，我們還在體會和消化的過程中。雖然中國的現實和我們的實力還不能形成一個完整的CASH模式，但他們的思路對我們的影響還是很大的”。
“包括現在的版式、欄目的設置、文章的風格，很多都來源于CASH。也有一些當時很看好的設計在悄悄消失。求教于國外成熟的財經報紙的經驗，結合自己的實際，時報——至少它的方向——應當是一份樸實的、扎實的財經媒體的形象。”
2001年9月開始，時報開始調整部分版面；11月初，CASH專家來到編輯部，為期兩周的研討和培訓；11月中旬，刊期調整為周報；12月30日，高翔加盟；2002年1月3日，《財經》及《財經時報》“元老”之一吳鵬自香港回歸。
此時，原定“元旦改版”佳期已經悄然錯過。
為了一個健康的孩子，一些人“開練”了。
瘦報風波
改版計劃一拖再拖。先是2002年元旦；然后是“春節后”即2月底；再然后，在一個大家都戰戰兢兢、忙忙亂亂的春節過后，2002年3月1日，《財經時報》變了樣子。
“開始，大家都還不清楚改版的目標。只有一點，這一點我反復強調過：期望值不要太高。不能指望一夜之間出現一個讓你耳目一新的《財經時報》。但我們追求的標準絕不能低。”在楊大明的預期中，時報將走的路，是“一種緩慢的爬升，不求一鳴驚人”。現在看，這正是改版半年來實際走的路。
新生兒落地了，而且是一個瘦的孩子。沒有歡呼，似乎也沒有責難。更多的是懷疑的眼光。一方面，《財經時報》在版式上做了一個前所未有的創新：變瘦，版心高50厘米，寬28.6厘米。另一個瘦的地方，則是來自于人員方面。
改版后兩三個月里，不少人“心里慌慌的”，人員像流水一般漂來蕩去。各方面對改版效果褒貶不一。“那是一種矛盾的心態。怎么說呢，想、又不想，敢、又不敢——讓公眾都知道你的產品。”
有一點是確定的，楊大明說，從改版開始，他設定了三個月的“調整期”。“三個月以內是可以調整的，三個月后則要形成一個相對穩定的形態。”但這個目標也不易實現。一個市場化的媒體，沒有大的投入，大家都在“緊巴巴地過日子”；在內容上，“很難拿捏分寸”，畢竟“我們是體制改革的產物，在夾縫中生存”。
“提供真實、扎實、誠實的財經新聞”，這是楊大明在《財經時報》灌輸的第一個“意識”。任何一個局部和細節，都必須圍繞這個目標，一旦有沖突，則必須為它讓路。運作中，則實踐著另一個不言而喻的“意識”：“弱化中層”。以幾個“瘋狂的”骨干(楊大明、吳鵬、鈕文新、高翔)，負擔了可能需要十數人分擔的編輯工作，從而把握和主導著報紙的走向。這可能在任何一張別的報紙都難以見到。但效果明顯。至少，在人員高速流動的情況下——現在報社采編人員中改版前的“元老”已所剩無幾，而產品得以保持了平穩的、一貫的風格。
孩子總是孩子，初期的新版《財經時報》聽到的更多是批評、建議和質疑。4、5月間，聯辦內部舉行的幾次“評報會”上，楊大明們面臨著各方面的壓力。但如前所述，有人私下里對楊大明說：“你徹底毀了，《財經時報》前途沒了，你的后半生也就這樣了。”
對新生兒的關心不難理解。剪斷臍帶是必需的，但是否要熨平他臉上的褶子，是否要刮掉他身上的胎記，以及是否要催生他快些長高長大？對這些，人們見仁見智。因為過分關切而操之過急、舉措失當，有時也是難免的。
壓力漸漸在編輯部內部蔓延。每個人的壓力都很大。“財經報紙成功的前提，是穩定的新聞來源。”但對于《財經時報》十分年輕化的記者隊伍來講，這又似乎是短時間內最難以彌補的缺陷。“這是非常規的做法”，“對每一個人，可能都是比較苛刻的”，楊大明說，“我覺得這一段時間，挺對不起大家的。”
新生兒落地三個月，多數人覺得，這孩子，懸了。
轉機
《財經》雜志主編胡舒立在給楊大明的一封E-mail里寫到：“感覺你們最近有些急。急不得，現在正是比耐力、比耐心的時候。”
“急”是可以理解的。但在操作中，保持平靜的、平和的心態，至關重要。嚴肅媒體最終拼的是品牌，品牌的支撐是公信度，而公信度要靠穩定扎實的新聞提供來換取。“一直以來，業務管理層在心態上，在新聞理念上，在操作流程上，都保持了一致。這是這份報紙到現在能夠保持緩慢地成長的一個關鍵因素。”楊大明說。保證報紙出版是第一位的。以此為前提，才談得到穩定地實現報紙質量和隊伍素質、業務水平的提高。正由于始終保持了這樣一種心態，逐漸地，《財經時報》迎來了轉機。
今年第8期聯辦內部刊物刊出文章，介紹了《財經時報》在海內外華文報刊上的轉載率，為此提供了一個量化的證據。這項統計早就是報社的一項日常工作。但在改版6個月后的“轉載率”達到內地同類報紙的領先地位，正如一位專家所說：“這是一個重要標志”。
10月份，由潘石屹擔綱主演的《財經時報》電視廣告開始在CCTV-2播出。廣告用啤酒、泡沫、潘石屹這幾個元素來訴求《財經時報》反對泡沫的主題。在廣告結尾，潘石屹用他那不太標準的普通話說：給你領先的商業新聞。
表面上的“轉機”，植根于內部的趨于穩定。一個年輕的隊伍，一種穩定的心態，一種一致的對未來的預期和判斷，以及一種氛圍、一種趨向甚至一種感覺。作為嬰兒，《財經時報》這個“主體”的“意識”逐漸形成。也許，這才是時報最近三個月來正在硬朗的骨骼。
這也是楊大明始終堅持的“鴕鳥政策”——在耐力和韌勁的支撐下——帶來的變化。
“我認為，我們這幫人在新聞理念和判斷上，應該不會出什么大問題。有了這個前提，我們就可以說，《財經時報》輕易‘死’不了，而且可以穩定地進步”。這是楊大明的基本判斷。他的基本理念是，“做財經新聞，不是舉重若輕就能成功的”。那可能需要一個長期的、堅持的過程。
堅持，要靠一個穩定的、甚至是追求完美的團隊。7月份行政主管劉靖的加入，使自忖“幾個主要業務管理者都是男性，缺少經驗和魅力的”楊大明增加了一些踏實感。他說，一年來，一直都很累，最近一個月好些了，“比如可以在星期一二出去開個會什么的。”
這無疑是個好消息。因為，《財經時報》已經步入正軌，開始了它可能緩慢，但肯定會是不斷進步的新的成長進程。應該說，這不僅是楊大明，也是時報集體對自身前途的判斷。
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