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文/林浩
泡沫，不一定是壞事，
泡沫太多，肯定是壞事。
“三級跳”
先看這么一組數據：2001年，雕牌89萬噸，奇強29萬噸。納愛斯以超出對手60萬噸的銷量雄踞霸主地位。這是在中國洗衣粉歷史上誰也無法想象的數字。
面對這樣的一份成績單，不管是納愛斯自己，還是對手，都不得不承認：2001年，納愛斯為中國洗衣粉行業描繪了一幅絢爛的圖畫。“在20世紀的最后一年，我們的確騰飛了。”莊啟傳，浙江納愛斯集團董事長兼總經理在2001年集團的職工代表大會上自豪地說。
納愛斯公司位于浙江省麗水地區，前身是一家地方性國營化工廠，曾經在全國日化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十號人的手工作坊式小廠。
在與香港麗康公司合作之后，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。雕牌超能皂以其特有的顏色(藍色)與造型(中凹)出現在老百姓面前，而它特殊的形象代表—大雕更是意喻去污的迅捷。產品與廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，從此“雕”翔各地，并連續多年占據第一的寶座。
緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改革香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受。
透明皂的成功為納愛斯掘到了第一桶金，從此納愛斯也走出了麗水這個偏遠的地區，開始其長袖善舞的進程。
1999年，納愛斯宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。
與價格相對應的是，雕牌的“親情”廣告“媽媽，我能幫你洗衣了”開始大量投放，這則打破常規的洗衣粉功能性宣傳的廣告，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉奇跡般的躍居第二位，業界驚呼：狼來了！
2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，將奇強的銷量定格在38萬噸，自己則縱身一跳，取而代之，繼洗衣皂之后又拿到一個第一。
雕牌洗衣粉的三級跳不僅讓納愛斯自己出盡了風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下自己高貴的頭，開始悄悄地降價，國內品牌的價格也是一降再降。
在洗衣皂和洗衣粉市場上勝局初定之后，納愛斯又向其他領域拓展：雕牌牙膏、納愛斯香皂……一個個出籠了。
輝煌的業績讓所有的對手暗淡無光，但是，業內人士在研究了納愛斯后開始提出了他們的憂慮：在納愛斯神話中，含有太多的泡沫。而這些泡沫不得不讓人產生疑問：納愛斯的低價策略還能撐多久？它是不是“賠錢賺吆喝”？它能保持輝煌嗎？
利潤
在對納愛斯的眾多疑問中，最多的莫過于雕牌洗衣粉的贏利問題。有媒體曾這樣算過一筆帳：2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元，整體實現利潤3.4億元。但如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌確實賺得不多。加上一進入市場價格就很低，難怪外界傳言，雕牌在保證質量的同時，有可能在賠本賺吆喝。
納愛斯自己也承認，他們的洗衣粉利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。但他們對“薄利”并不忌諱，反而認為這是一種優勢。在他們眼里，低價不僅使眾多老百姓用得起，而且“倒逼成本”的結果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低價能有力地封殺洋品牌。納愛斯自稱，每年都投入上億資金搞技改，每年都有足夠的資金支持銷售收入的翻番，至今未欠客戶分文，沒有收不回的壞賬、滯賬，也沒有銀行貸款。而實際上，在進入洗衣粉市場之前，納愛斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂實現利潤占全國肥皂行業90%以上，換句話說，納愛斯在肥皂上積累的資本，可以支撐洗衣粉的低價策略。
莊啟傳對低價策略的疑問是這樣回答的：“有人把這種成果歸結為納愛斯是低價位策略取勝，那么國際公司在去年不也推出了‘XX’、‘XX’洗衣粉嗎？而且價格更低，可他們得到了什么？不也無可奈何花落去！如果這樣看問題，未免太簡單了，低價絕非萬能，低價位的背后必須有龍頭品牌作前導，必須有優質作保證，必須有低成本作后盾，否則，便是割肉自戕。”
莊啟傳的回應似乎并不能讓人滿意，正因為雕牌洗衣粉在大眾眼中，就是靠廣告和價格壘起來的，所以并非其他企業不知道這些。以寶潔為首的外資，借助廣告揚名，但價格卻高挺不下；以全力為首的低價格企業攻占農村市場，在廣告上又捉襟見肘。想兼而有之，豈是件容易的事，但雕牌偏偏魚與熊掌都得，這不得不讓人疑惑連連。有關人士指出，以納愛斯目前的銷售策略，如果在保證產品質量的前提下，最多保本，納愛斯真就心甘情愿做賠本買賣？既然要堅持低價策略，利潤就不會很大，那么資金支持就成為重要的一環。納愛斯能長期支撐下去嗎？從經銷商手中抽取資金是納愛斯的一個主要流動資金來源。據悉，對經銷雕牌的絕對信心，讓經銷商簽合同時，心甘情愿的把預付金打進納愛斯的帳戶。這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金的方式為納愛斯的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，納愛斯抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對納愛斯的忠誠度。
按目前雕牌洗衣粉的操作，凡是客戶將保證金打入納愛斯帳戶，納愛斯都按30%返換。換句話說，正式銷售還沒有開始，經銷商已得到巨額返利，因此大量的現金涌入納愛斯的帳戶。但一年一度的類似操作模式竟然要在今年九月克隆一次，已引起了相當部分經銷商的抵觸，甚至有人說，如果納愛斯要執行這種政策，他們將不再參與。盡管最后經銷商并沒有得到此項政策的通知，但由此產生對納愛斯現金流的質疑已紛紛而出。
擴張
讓納愛斯最得意的，莫過于不僅自己的生產能力得到了全面的利用，還在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗具諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏等等又在與它們爭奪市場份額。有報道說，因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創該廠20年來洗衣粉生產的歷史紀錄。上海制皂廠、綿陽“立潔”等企業專程學習考察納愛斯，成都“明天”表示要爭做納愛斯的好伙伴，包括美國高露潔合資廠在內的許多廠還正在和納愛斯洽談加盟之事。
不僅如此，這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地銷售，在很大程度上減少了運輸成本，而且為納愛斯的全國計劃奠定了堅實的基礎。納愛斯人自己算了這樣一筆賬：二、三期洗衣粉技改項目的年產能為50萬噸，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤！而成本的上升，將意味著市場價格的水漲船高，導致市場競爭力的下降。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，代價是相當小的。
納愛斯的思路并沒有停留在這一步，而是著眼于更遠的市場大局。2001年9月，納愛斯投資3億元，在湖南益陽興建生產能力為20萬噸的生產基地。如果說委托加工只是納愛斯“形式”上在全國布局的話，那么，這一次是實實在在地“輸血”了。莊啟傳的設計是，未來幾年，在東北、華北、西北再各建一個生產基地，連同益陽(西南)和麗水本部(華東)，以五子各據“星位”和“中腹”，搭起全國的戰略框架，然后再整合有意加盟納愛斯的委托加工企業，基本完成市場覆蓋。
但委托加工的方式，在一定程度上只是松散的聯盟關系，這種在利益關系上的聯盟并不如控股權來得堅實，盡管納愛斯顧慮到直接兼并會導致企業負擔過重問題，但新的問題是，一旦市場環境發生變化，或者各企業基于自身利益考慮的變化，都有可能導致這種聯盟不復存在。就目前來說，要想使這種關系繼續穩固，關鍵仍在于納愛斯的品牌影響力和市場占有率，以及產業鏈管理是否健康有序。
林子大了，什么鳥都有。這些委托加工的企業的生產水平也是高低不一。據來自市場的消息，部分地區的加工廠在質量上出現了一些問題，給市場造成了很不好的影響。
去年納愛斯在全國布下的30個加工點，如今已有8、9家結束了合作計劃。近三分之一的加工廠在度過一段美妙的蜜月期后與納愛斯分道揚鑣，個中原因值得品味。
按納愛斯的說法，加工廠也不是固定不變，他們之間也要進行競爭，質量不穩定的企業自然要遭到淘汰。再加上麗水總部的生產基地竣工，產能大大提高，在總部生產是理所當然的事情。
這就是納愛斯讓人看不懂的地方了：當初納愛斯在全國各地找加工廠，目的就是為了降低運輸成本，從而凸顯雕牌洗衣粉的價格優勢。如今又回歸麗水，豈不是自相矛盾？特別是這兩年的市場價格一降再降，雕牌從麗水運到全國的成本費用要用何種方式來彌補呢？
而一些加工廠的說法則是納愛斯不遵守規則。也許對于納愛斯來說，擴張，僅僅有熱鬧是不夠的。擴張，更需要的是理性和整盤的、長遠的考慮。
渠道
有業內人士說：納愛斯雕牌是在短期內發展起來的，與經銷商的關系也屬于短期關系，這種不穩定的關系是埋伏在雕牌身上的一顆炸彈。仔細想想，這話也有一定的道理。與奇強在廣大農村的千輛送貨車、萬人直銷員相比，雕牌的銷售人員實在是少的可憐，一個人管幾個地區，三級往下的市場都由經銷商自己操作。在終端越來越被重視的今天，雕牌如此的根基是很不牢穩的，一旦經銷商倒戈，雕牌將面臨的很有可能是滅頂之災。納愛斯顯然也意識到了這一點，“搞好市場基本建設”已經成了納愛斯的一項“政治”任務。莊啟傳說：“沒有基礎的份額只是一種‘泡沫’，是無益而有害的。有扎實基礎的份額才是穩定長久的份額。”這句話成為了納愛斯營銷人員要反復體會的“最高指示”。
因此，納愛斯開始轉變市場戰略。從農村包圍城市，轉為在全國各地實行分公司建制，直做超市、商場，形成城市輻射農村的格局。推行網絡扁平化管理，減少中轉環節，降低經營成本。同時，繼續推行經銷商保證金制度。這是對品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。莊啟傳認為：不提高經營納愛斯、雕牌兩大品牌的門檻，限定條件，鎖定網絡；不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯大業勢必難成。如此一來，經銷商成倍增加，市場大大拓展，為集團更大的發展鋪平了道路。但同時有業內人士認為，這種做法的危險在于，一旦在一個環節上出點問題，整個資金的鏈條就可能完全斷掉。當年的愛多就是這樣垮掉的。
事實上，從今年開始，雕牌在渠道上的隱患已暴露出來。以往，雕牌吸引經銷商的就是低價與促銷。然而今年這種政策僅在部分地區部分時間實施，以至于低價殺手的價格并不是人們想象的那樣低。以350G普通粉為例，目前市場上的均價為26元/箱，由于沒有持續的十箱送一箱的促銷政策，原本28—30元/箱的雕牌洗衣粉反而成了市場上的高價洗衣粉，經銷商賣出去的價格往往只有28.5元，利潤率很薄。再如賣的最好的650G洗衣粉，經銷商進價30.8元/箱，賣出去只加五角錢或一元錢，有的甚至平價賣出去，只賺返利。經銷商的利潤無法保證，推銷雕牌的積極性受到嚴重影響，以至于曾家家戶戶都有的雕牌在部分三級市場竟銷聲匿跡，與此對應的是，去年低迷的奇強卷土重來，搶占了雕牌的部分市場。
而通路管理上的問題也在雕牌銷量上升后逐漸成為阻礙其發展的絆腳石。納愛斯在每個縣的經銷商有一到兩個，直接對口公司，所謂的總經銷形同虛設，地區與市級也有總經銷，整個市場格局復雜，于是互相殺價成了家常便飯，市場價格很容易混亂。最后的結果是,很少有人賺到錢。
終端渠道的硬傷也讓納愛斯開始警覺。據悉，從今年下半年開始，納愛斯將進行區域整合，砍掉一部分客戶，并將市場分為四大分公司各自為政，開始學習奇強當年的直銷做法。但讓人不得不考慮的是，送貨下鄉的做法已早被奇強摒棄，而今，雕牌又冷飯重炒，會不會得到奇效？能得到多大的奇效？這些，是納愛斯必須考慮到的。而且，自己操作終端，對龐大的經銷商隊伍勢必會產生影響，這些矛盾，納愛斯該如何去協調？
對手
經過一番鏖戰之后，納愛斯的強勢地位已經確立，但俯瞰硝煙未散的戰場，納愛斯仍然是形勢嚴峻。莊啟傳的大洗牌運動，擠掉了一些小品牌和散兵游勇，但那些真正具有實力的競爭對手只不過是遭受了一些皮肉之苦，并未傷及元氣。對此，莊啟傳說，市場競爭全憑實力，來不得半點虛偽。意氣用事，無濟于事，施展計謀，炒作概念，最終都會適得其反，希望有識之士能夠正確分析中國洗滌市場的形勢，加盟納愛斯，化干戈為玉帛，為共同發展中國洗滌業，參加世界經濟分工而努力。他忠言：“在競爭與合作的交替中，尚有部分企業不識形勢，不適氣候，仍在賭氣逞能，‘寧做雞頭，不做鳳尾’，‘寧服老外，不折國人’，明知不可為而為之，憋著一口氣苦苦掙扎，自己跟自己過不去。這又何苦呢？要知道，你掙扎的時間越久，你企業的價值就越低。中國有句古話叫‘識時務者為俊杰’，做企業必須要有這樣的胸懷與度量。做企業更應該懂得商業競爭與運動競賽的后果不同，不僅僅是榮譽和獎杯問題，而是關系到企業倒閉破產，員工下崗，投資無回，關聯到社會不穩定，發展停滯，國家綜合國力下降等一系列政治經濟問題。因此，企業一定要學會為生存、為發展能屈能伸的本領，懂得‘享受變化’的道理。納愛斯過去就為兄弟廠‘打工’過，這有什么不光彩的呢！既然如此，站在民族工業的大義上，我們還有什么氣不能消？有什么怨不能解？一定要讓資源耗盡，去作無謂的犧牲呢？
面對納愛斯的“狂妄言論”和“苦口婆心”的勸說，有競爭對手不客氣地表態：“納愛斯太狂了，它想像三國一樣一統天下。納愛斯自己應該明白，如果不能上市的話，其本身會相當危險的，它有點像在沙灘上建立起來的大廈。它從幾萬噸到100萬噸，時間太短，渠道管理不穩，各方面都跟不上，一旦出事，容易出現多米諾骨牌效應。”
對于這些口水戰，我沒有必要去討論誰是誰非。而對納愛斯來說，更為務實的問題也許是，如何真正有效地應對對手、跨越對手。
當納愛斯在兇猛擴張時，不僅遭到奇強、立白、白貓等“諸侯”的反擊，更是在各地遭遇“地頭蛇”的打壓，這些“地頭蛇”憑借著在本地牢固的市場基礎，和不甘示弱的心態，會給納愛斯一統天下的道路設置不少障礙。華南市場就是在立白的頑強阻擊下，至今尚未攻克。而據湖南的一家加工廠的負責人透露，雕牌洗衣粉的銷量已有所下降。
面對對手的“瘋狂反擊”，納愛斯必須應以更強有力的態勢去應對。納愛斯有充足的準備嗎？
在納愛斯的這些對手當中，奇強恐怕是納愛斯最頭疼的一個對手。奇強靠著原料基地的優勢，本身就是強有力的保證，不像有些企業一旦被打下就難以翻身。面對雕牌低價策略，與雕牌同樣規格同樣價格的奇強新包裝很快出現在市場上，同時，利用分布各地的分公司，南風集團又迅速在西北、東北、東南、西南等地農村市場分別推出金貓、潔力王、佳寶、太陽等比雕牌價格更低的區域性品牌洗衣粉，以對抗和打擊雕牌迅猛的勢頭。不以奇強品牌為主力，而是將兼并西安、安慶、貴州的多家日化廠的自身品牌作為這場戰役的領頭羊，不失為奇強的一記妙招。這些本就在地方上有些影響力的品牌以全新的面貌出現，讓奇強一番連消帶打，重新收復了不少失地。
從另一方面講，奇強的利潤點不僅僅在其產品上，豐富的原料是其另外一個利潤支撐點，包括納愛斯在內的國內許多日化廠家都是奇強的客戶。如果比降價，納愛斯的優勢顯然不如奇強。雖然納愛斯是奇強的最大客戶，從某種意義上說，奇強也是希望納愛斯能夠有著很好的發展，但納愛斯畢竟是其對手，如果它的勢頭太猛的話，奇強不會不作考慮的。這也是納愛斯的一個比較致命的地方。
如今的城市零售業，超市已逐步成為流通主流，與大型超市進行緊密的合作已是許多廠家所必須面對的問題，納愛斯也必須也在這方面下功夫，以遏制對手的反擊勢頭。但比起對手來，納愛斯在目前做得并不好。例如，2000年11月，南風集團與沃爾瑪正式簽署戰略合作伙伴協議，南風成為沃爾瑪自有品牌洗衣粉貼牌加工廠，雙方合作推廣奇強洗衣粉。2001年，南風又相繼與家樂福、好又多等大型連鎖超市建立了相似關系。得到了來自大型連鎖超市的強大助力，奇強的網絡覆蓋和行銷能力得到了更大的提高。并且，拿到大型連鎖超市的準入證，實質上是在越來越只認可超市購物的城市消費者面前亮出了一張金字招牌。而雕牌由于現有市場價格已經處于不可再降的邊緣，無法滿足連鎖超市普遍的“更低價格，更多銷量”經營思想，因而在進駐超市時屢屢碰壁。在重慶家樂福、廣州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉先后出現多起被退柜的尷尬事件。
而且，在對產品的研發上，納愛斯恐怕也不能大意。針對國家無磷環保政策的出臺，奇強已率先研制出新一代的無磷洗衣粉，立白也開始力推其最新的環保洗衣皂，相比之下，雕牌產品的更新換代要慢的多。而且有消息說，太原某科研機構研制出一種新原料，如果運用到洗衣粉中，產品的成本將減少三分之一，目前這一技術已被奇強先行一步拿到。
今年上半年，奇強在接受一家媒體采訪時曾意味深長地說：下半年，洗衣粉市場將有大的洗牌！聯想到種種跡象，這句話似乎就是針對雕牌而來。
由以上可見，納愛斯在競爭的路上，還將面臨更多的風雨洗禮。
編輯手記
本刊在編輯本文的同時，為了進一步地核實文中所涉及的內容，與納愛斯方面取得了聯系，納愛斯在看了本文之后，迅速地回復了本刊，其文如下：
非常感謝你對納愛斯的關愛，也非常敬佩你對新聞事業認真負責的嚴謹精神。
《納愛斯泡沫》幾處失實：
一是稱“湖南麗臣的一家委托加工企業近千萬元的加工費沒有到位，經納愛斯告上法庭”。
二是稱“湖北一枝花的千萬以上的加工費也沒有到位，因此，目前出于停工狀態”。
三是稱“去年雕牌洗衣粉在湖南的銷售額是1.8億，而今年上半年僅銷5000萬元，比去年同比下降40%”。
以上一、二所稱的實際情況是：納愛斯從未欠過麗臣，也從未欠過一枝花一文錢。其中麗臣現在仍在繼續為納愛斯加工洗衣粉，何來納愛斯被告上了法庭。一枝花加工洗衣粉合同期為去年5月10日至同年9月30日，監工總金額為1057萬元，分批交貨，分批付款，貨清款訖，各不相欠，合同期滿終止，何來千萬以上加工費沒到位？
第三點所稱的事實是：去年1-6月雕牌洗衣粉在湖南總銷量為2622874件銷售額為91540027.27元，今年1-6月總銷量位3255751件，銷售額為：112026977.64元，分別別去年同增24.13%何22.37%，何來比去年下降40%？
以上情況請作者再作核實。
納愛斯在傳真中還說：關于作者對納愛斯的種種評述，納愛斯一定會從積極的方面去對待，將其作為一種促進發展的鞭撻。今后對納愛斯有什么想法、意見、批評，都可與我聯系，均表歡迎。
針對納愛斯在傳真中提出的這幾點，本刊編輯迅速與湖北一枝花和湖南麗臣聯系。幾經周折和推諉，湖北一枝花的一位不愿意透露姓名的有關負責人回答了本刊編輯的問題，據他說，目前，一枝花和納愛斯確實已經終止了和納愛斯的合作關系，關于加工費的問題，雞毛蒜皮的小事是有的，但基本上沒有大的摩擦而且已貨款兩清了。當本刊編輯問及緣何與納愛斯中止合作，對方是語焉不詳，不愿回答。湖南麗臣方面的回答是他們沒有和納愛斯打什么官司。當本刊編輯問及雕牌洗衣粉今年的銷量如何，對方透露，比起以前，確有下降，他們今年的加工量就下降了不少。
針對這些情況，本刊編輯對此文又重新作了修改。
對于納愛斯的這種真誠合作的態度，我們也表示感謝，納愛斯的這種胸懷，顯示了一個大企業的心胸。作為一家財經媒體，我們和企業的目標是一致的，也希望中國的企業能夠有著更好的發展，作大作強。希望中國能夠涌現更多的優秀的企業。
祝愿納愛斯一路走好！
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