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2002-10-153:19:03□鄧敏
培訓，一直被認為是跨國公司的強項。近幾年，已經被逐漸走向成熟的民營經濟所認同，一些大型民營企
業越來越重視培訓工作。民營企業出身的上市公司寧波波導股份有限公司就是其中之一。他們不僅認同培訓的巨大作用，而且
在努力做好培訓工作的同時，還總結出一套非常系統的培訓方法。一流的人才培訓觀念波導是1992年創立的，但那時候的
培訓還沒有提到日程上來。波導創立之初，憑借的是創業者徐立華、隋波等老板個人的魅力和項目前景的號召力。創業之初，
條件很差，但憑著良好的企業前景，在短短的幾個月里吸引了13個碩士研究生、38名大學生匯聚在波導。在企業所在地浙
江寧波奉化一隅，波導這樣一家新辦民營企業，10年前竟然聚集了這么多研究生，本身就是個轟動的事情。由于大家素質很
高，又處于創業時期，培訓顯得多余。隨著波導1995年成為國產尋呼機老大之后，波導員工猛增，加強培訓日益提上日程
。特別是2000年波導成為國產手機行業的老大以后，僅銷售人員就增至3000多人，號稱“中華第一網”。在波導公司
旗下，已形成了包括20多名博士、200多位碩士、總數達300余人的專業科研陣容。更為耀眼的是，在波導公司，還設
立了博士后流動工作站。在尋呼機行業，波導做到了與摩托羅拉在中國平起平坐；在手機行業，波導不斷超過阿爾卡特、松下
甚至愛立信，躋身中國手機業前四名，去年銷售手機246萬臺，今年目標500萬臺，可以說為中國的“科技興國”創造了
經典案例。但波導也明白，更激烈的競爭還在后面，而波導恰恰有一個劣勢：即總部既不在北京、上海等大城市，也不在南京
、杭州等文化教育發達的省會城市，坐落在浙江寧波市下屬的奉化市，對吸引人才不利，這就給波導的人力資源管理和培訓以
更大的挑戰。“面對新的市場格局，我們有一套自己的培訓觀和方法。”波導人力資源部一位人士如此說。面臨新的形勢，波
導對培訓重要性和價值的認識逐漸深入。波導現今對培訓的看法是，培訓已不僅僅是對新員工的崗前教育和員工基本業務技能
的訓練，而是激發廣大員工形成與企業戰略目標相一致的觀念的重要工具。尤其是當波導面臨激烈競爭，必須一直保持競爭優
勢的時候，培訓更應是破舊立新的孵化器。波導的總體思路是，要優化培訓、倡導通過學習塑造人才，致力于建設一流的人才
開發機制。一套系統的員工培訓體系在長期的實踐中，波導有一套系統、規范的員工教育培訓制度體系，包含崗前、職前、在
職、崗位輪訓、委培和出國培養等不同階段、不同形式，覆蓋波導員工在波導的生涯全程。波導公司人力資源部認為，“因為
不是哪個員工一進企業就是企業所需要的人才，必須不斷地加以塑造，讓他為企業所需。”以新員工上崗培訓為例，新員工入
司后，先進行為期一周的崗前基礎培訓，內容包括從公司歷史、企業文化、發展戰略到公司制度體系、各部門職能、新老員工
交流等等；進而是三天車間分組輪流實習；然后，根據個人意愿和公司實際需要進行崗位分流；再進行崗位實習，分為集中崗
位基礎培訓和“師傅帶徒弟”崗位專業培訓。整個試用期3個月，每一段學習，無論是崗前基礎培訓還是車間實習，都要進行
考試和測評。波導人力資源部一位負責人說，經過這一套規范的流程，新員工能否適應波導的需求就很容易測評出來。更重要
的是對技術骨干的培訓。對于手機企業來說，只有擁有先進技術，才能成為行業的領頭羊。所以，波導認為，技術合作、技術
人才的培養，是整個培訓工作中的重中之重。波導人力資源部說，在引進國際一流技術和設備的同時，每年波導都會安排一定
數量的科技人員到國內外工作和學習，“這樣可以鍛煉出一支技術過硬的研發隊伍，嚴把產品設計和生產質量關，從而，為顧
客提供一流的產品和一流的服務。”培訓的目的，如果光為企業發展一個方面著想也是不行的，培訓中，企業必須注意員工自
身的發展。不少國企在為員工交納巨額培訓費之后，員工就“飛”了，原因就在于沒有將兩者結合。為此，波導人力資源部負
責人說，在波導，也會有不少因素影響員工流動，尤其是關鍵崗位的優秀員工，但波導盡量“以事業留人”。為員工提供較多
學習和鍛煉的機會，拓展職業生涯的發展空間。例如，波導與北大光華管理學院共同舉辦MBA課程研修班，通過兩年的系統
學習，幫助中高層管理人員提高理論水平；波導還與浙江大學等知名高等學府實現知識嫁接，以科研項目合作為媒介，共同培
養技術類研究生。這樣，即為企業培訓出高素質員工，也讓員工拿到了文憑，可謂皆大歡喜，也可以說是一種非常實用的培訓
之路。一種獨到的人才培養方式波導還有一種特殊的人才培養方法：多崗位人才培養，即讓員工輪崗，在多個崗位鍛煉自己。
波導希望員工能獨立思考問題，在不影響正常工作的前提下，波導通過內部招聘、崗位輪換，為員工創造了接觸不同
崗位、實現自我的機會。員工掌握不同崗位的專業技能，有利于增進不同部門、不同崗位員工的互相理解，培養“價值鏈”思
維和服務意識，持續改善整個工作流程。并且，這是一石二鳥之策：通過不同崗位的鍛煉，一批優秀人才也能脫穎而出，充實
到波導的管理、研發、銷售崗位上。針對不少碩士、博士不愿來波導總部所在地寧波奉化工作的情況，波導采取了“請進來，
走出去”的新方法，將“巢”筑在高地上。通過重組聯姻，目前波導分別成立了重慶、南京、成都、杭州、北京等六家各成體
系的研究院。讓一些波導急需的高學歷人才進波導后直接落戶于波導在這些大城市的研究所，使這些高級技術管理人才“離土
不離鄉”。波導的博士后工作站也設在杭州，使波導能吸引到很多的高端人才。摩托羅拉內部的摩托羅拉大學曾為培養摩托羅
拉各類人才立下汗馬功勞，甚至被國家計委視為企業內部培訓的楷模。波導顯然在追趕跨國公司的先進培訓觀念和機制。目前
，波導公司正在積極籌建成立“波導大學”，意圖整合公司內外部的培訓資源，將“波導大學”作為公司培養人才的基地。為
此，他們正在創造一個良好的硬件環境，同時不斷開發內部的培訓師資、培訓項目，并積極與高校、咨詢公司合作，拓寬培訓
思路，擴大講師隊伍，從而使公司的人才培養環境邁上新的臺階。對于一個企業的培訓費具體應該花多少錢，波導認為這不是
很重要，也不好計算。重要的是方式和效果。波導人力資源部一位人士說，如果走形式、搞花架子的話，企業浪費金錢，員工
浪費時間，“而波導重視培訓的結果，你可以從波導現有的人才結構可以看出。”據悉，波導所有員工學歷都在高中以上，管
理人員、技術人員全部是大學本科以上。而在具有大專以上學歷的員工中，每5名就有1名博士或碩士。(15G3)
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