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據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90％以上,而在江浙等沿海地區比例更
高。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制
權的企業集團。
近日，記者在走訪浙江紹興的上虞、寧波的余姚、慈溪等地區的民營企業時了解到，雖然一些民營企業家面對公眾和
媒體時，一再表示自己的企業是現代化股份制企業，一再
強調淡化家族制，也吸收現代企業先進的管理方式，引進并大膽重用
一些高水平的職業經理人，但這些企業關鍵性高層大多是由家族內部的人員擔任。同時，在這些企業的家族內部人員的選擇和
任用方面，企業主們又非常嚴格地堅持“惟才是用”原則。
在家族內“惟才是用”
記者了解到，在自己家族內部發現、培育、提拔人才，是目前許多民營企業通行的兩全其美的做法。
寧波三星集團總裁61歲的鄭堅江，兩年前開始任命比他小5歲的弟弟鄭江為該集團總經理副總裁，全面主持工作。
這是鄭堅江幾年來對弟弟考察的結果。
鄭江初中畢業后去當兵，從部隊回來后到供銷社開車，后來進了哥哥的工廠做審核員，公司稍大以后，他開始做銷售
，一干就是10年。后來當三星集團銷售公司的總經理。
另外，隨著三星集團的發展壯大，不僅要開發生產自己品牌的手機，還準備投資建立獨資的明州醫院，該公司總裁辦
主任崔洪藝介紹說，該項目投資2.8億元，醫院占地236畝，有500個床位，能夠提供治療和休養的星級服務。據了解
，主管該項目的基礎設施建設的何副總經理則是鄭堅江的大舅子，據該公司內部人士透露，他在房地產建設規劃很有經驗，而
且與政府相關部門都有長期良好的關系。
和三星集團十分相似，雅戈爾集團總裁董事長李如成也啟用有才能的弟弟李如剛作為該集團主要板塊——雅戈爾服飾
公司的總經理。李如剛中學畢業后到吉林支邊，1983年回來進了青春服裝廠當當供銷員，是第一代為雅戈爾建立銷售網絡
的銷售人員，據說他非常善于處理呆賬、死賬和三角債，后來被任命為西服廠廠長。
方太的“老茅”方太公司董事長茅理翔和“小茅”總經理茅忠群在業界更是出名，被認為中國民企子承父業的典型。
茅忠群當年從上海交通大學研究生畢業，正準備去美國念博士。經過一番深談，父親說服了兒子回家繼承父業。
為何這些企業都努力在家族里找人才呢？
茅理翔曾對媒體說過一句心里話：在中國信用缺失的經濟環境中，要讓那些創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交
給別人去打理，沒有幾個人放心得下也就在情理之中了。況且目前國內職業經理制度尚未形成，相關的法律法規也不健全，外
聘經理難度較大，還是覺得兒子比較放心。
重用“外來人”十分謹慎
在外企工作的職業經理人常抱怨自己像是“打工仔”，而在民營企業、私營企業的職業經理人的身份更加明確，處境
更加微妙，這就需要他們更加具有職業精神，當然這也是相互的，一些德才兼備的職業經理人在一些優秀的企業里得到了重用
。
三A集團銷售部經理殷晗，是文革后恢復高考的第一屆大學畢業生，做過中學老師、鄉干部，后下海來到寧波，三A
集團當時正值創業時期，他的才能得到三A集團董事長景華南和其子總經理景翌東的賞識，被委任為行政部經理。他告訴記者
，前不久他剛被委任為銷售部經理，采取的是和集團公司分利的方式，而且他所得的比例還不小，這在其他許多民營企業里并
不多見，他說享受和他一樣分利的部門經理還有兩個，這些都是高層信任的“外來人”。當記者問到這是不是企業所有者分利
不分權的策略，他笑著說：“利和權總是在一起的”。
某公司總經理助理胡先生，天津人，原來在國營企業里工作，十年前37歲的他只身來到南方，最后在這家公司找到
了自己的位置，目前他負責主管公司的海外市場和上市準備工作。他說，對于中國民營企業來說，大膽重用職業經理人不是件
容易的事，所有者和經理人的關系，好比他讓你孵雞蛋，他既要大膽地把雞蛋交給你，又要保證你不把所有的雞蛋吃掉，這就
需要相當的信任。
他還說，所有者之所以要重用職業的經理人，是因為職業經理人要想有很好的發展就必須盡力工作，因此他們在企業
中最具活力，這正是企業所需要的。另外民營企業的激勵機制也非常靈活，所有者知道信任、重用職業經理人能更大地調動他
們的積極性。
繼承者要革創業者的“命”
寧波意士達電子有限公司總經理沈春磊今年只有27歲，他對記者說，他的父親該公司的董事長，從去年開始已經全
面放權給他了。他說當時父親讓他當總經理時，他就提出，要在穩定出口業務量的同時，把主要力量轉向國內市場；另外該裁
的人一定要裁掉，不管他是不是親戚，該進的人一定進來。
他說，他和父親的起點不同，“對于父親來說，員工達到700人，原來已有的每年2500萬美元的出口額已經是
很滿足了；而我不一樣，我的起點就是目前這個基數，我需要更快的速度，所以我需要的管理水平肯定和父親不一樣，用人方
式也就不一樣。”
上虞一家傘業公司年輕的老板告訴記者，幾年前他跟著岳父干，他主要跑銷售，去年開始岳父開始放權給他，他提出
條件是要做外向型成品的經營，逐漸放棄原有的零部件批發，這就是要“革岳父的命”。
據了解，方太茅忠群在答應接父親的班的同時也給父親開出自己的條件。首先，茅忠群要求將公司從鄉下搬到開發區
；第二，要搞大產品，點火槍這玩意兒他堅決不做；第三，他要自帶一批人馬另起爐灶，原來老的飛翔人不必帶到他的新公司
來。對于前兩點，父親都同意了，但是問及他為什么要新起爐灶，茅忠群說：“我不習慣老企業里那些扯不斷理還亂的復雜關
系。”于是，一家人約法三章，兄弟、姐妹、親戚不能進入新公司，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。這些企業繼承者們
的觀點都驚人的相似，很明顯，他們在主觀上和客觀上都和他們的前輩有很大的差距，他們在自己的成長的過程中親眼看到家
族經營的弊端，因而要在以后自己的經營中規避弊端。
中庸思想是根源
對家族式民營企業，經濟學家對此褒貶不一。否定方的依據是中國企業的家族制存在嚴重弊端，不符合現代企業國際
化的發展方向；肯定方則認為，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。
而家族制企業本身也在實踐中探索自己的治理方式。正如方太公司董事長茅理翔在前不久一個論壇上所說，改革有兩
個辦法：一是推翻家族制，建立股份制，他認為推翻家族制，等于推翻了民營經濟，這是不可取的。第二個辦法是將現代企業
制度引入家族制，將二者有機結合起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。
很顯然，家族制廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場經濟和社會改革的初級階段。有專家認為，“家
”在中國人心目中已根深蒂固，家族和傳統的家庭結構是中國人價值體系的核心內容。這種社會價值觀長期以來對經濟結構和
經濟制度影響巨大，它不僅僅是價值體系的組成部分，也是中國傳統社會結構的最重要特征。同時，中國傳統的儒家思想中貫
穿著道德說教，千百年來根植于中國人的心目中，形成了中國強大的道德基礎，其強大的力量和合理性足以穩定社會并推動經
濟發展，而且顯示出了極高的效率。因此，我國的臺灣、香港和世界其他地區的華人所建立的家族企業在世界范圍內充分地顯
示出了他們的效率和競爭力。所以說，中國的家族企業應該是經濟形式中絕對有效率的一種。
-背景提示
家族制三大弊端
泛太平洋管理研究中心行業研究員吳威指出家族制有三大弊端：
一、組織機制障礙。隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處
理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視
同仁,這給企業內部管理留下了隱患。
二、人力資源的限制。家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外
來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會
受到限制。
三、不科學的決策程序導致失誤。決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的
就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開
始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。
處理繼承的幾條建議
有關專家建議家族企業所有者進入50歲的時候(最好是從40多歲)就開始著手籌劃繼承權問題，如果缺乏有序的
策劃和執行過程，繼承問題將必然導致危機。簡單地說，就是及早規劃，所有管理人員共同參與，遴選下一代管理者，移交管
理職責，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。
美國百森商學院的溫迪·翰德勒教授對有助于有效進行繼承的諸多方面做了一個總結，步驟如下：
1、選擇下一代管理人員。
2、為候選的管理者準備一套全面的拓展計劃，包括正規培訓、自我學習、指導、溝通、業績評估、如何克服自己的
弱點以及制定雇用非家族員工等計劃。
3、向下一代管理者提供實現其個人和事業目標的機會，在授予必要的權力的同時也賦予同樣比重的職責。
4、制定管理方面的繼承計劃、永續經營戰略、現任管理者的退休計劃、資產移交計劃等，對過去和現在的經營狀況
進行現實的評估，并對未來給予合理的期待。所有的計劃須有靈活性，同時還應提供移交的時間、家族成員在管理的繼承過程
之中和之后的責任、安排考驗的階段以及現階段所有者的財務保障。這項計劃是動態過程而不是單一的轉接事件。
5、對所有參與和不參與家族企業事務的家族成員，鼓勵他們擴大交際面，發展良好的工作關系。
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