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券商的日子苦，中小券商的日子更苦
投行業(yè)務(wù)，從來都是大券商的天下；經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)兩極分化現(xiàn)象日益嚴(yán)重，交易量向位居前幾位的大券商集中的趨勢(shì)越來
越明顯。傭金浮動(dòng)，加上市場成交量萎縮，使券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭異常慘烈。數(shù)量上處于絕大多數(shù)的中小經(jīng)紀(jì)類券商，其生存及
發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
中小經(jīng)紀(jì)券商與處于行業(yè)領(lǐng)先者的一流大券商相比存在明顯的劣勢(shì)，一是缺乏品牌優(yōu)勢(shì)；二是缺乏牢固的客戶基礎(chǔ)，
大券商擁有大量穩(wěn)定的客戶；三是缺乏優(yōu)秀的人才；四是收入來源單一，風(fēng)險(xiǎn)大。而綜合類大券商可以利用投行業(yè)務(wù)的利潤對(duì)
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行交差補(bǔ)貼，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。如今，中小經(jīng)紀(jì)券商已經(jīng)不可能像以前那樣靠行業(yè)壟斷利潤來維持生計(jì)了，與大券商
的角斗不可避免。
業(yè)務(wù)流程重組
———徹底改變競爭地位
絕大多數(shù)中小券商對(duì)記者表示，業(yè)務(wù)流程重組是改變競爭地位，從而獲得競爭優(yōu)勢(shì)的最根本方法。他們的理由是，目
前中小經(jīng)紀(jì)券商最普遍常用的競爭手段仍然是低成本和差別化服務(wù)，但是這兩種方式的總體效果并不理想，主要原因就在于所
有券商在業(yè)務(wù)流程的組合構(gòu)成上沒有實(shí)質(zhì)性的差別。假如中小券商要強(qiáng)行在成本或差別化方面建立一種優(yōu)勢(shì)，那么必然要以犧
牲二者之一為代價(jià)。目前，中小券商主要下功夫?qū)诵臉I(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新組合，力圖建立與大券商差別較大的業(yè)務(wù)流程。但多
數(shù)中小券商也僅僅對(duì)某個(gè)局部流程實(shí)施重組，總體來說，主要集中在客戶管理流程系統(tǒng)和交易流程系統(tǒng)上。
客戶管理流程系統(tǒng)重組的主要目的是為客戶提供比大券商更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，擺脫各個(gè)券商在服務(wù)質(zhì)量上的同質(zhì)化弊端，
從而在差別化上獲得優(yōu)勢(shì)。可作的文章包括三個(gè)方面：
其一、客戶資源開發(fā)流程。目前，各個(gè)券商在客戶的爭奪上越來越激烈，中小券商沒有品牌優(yōu)勢(shì)，因此在開發(fā)具有投
資需求的客戶時(shí)存在較大的劣勢(shì)，相當(dāng)多的投資者在開戶時(shí)通常傾向于選擇品牌響、實(shí)力強(qiáng)的大券商。一些中小券商適當(dāng)改善
了客戶開發(fā)的流程，擴(kuò)大了開發(fā)客戶的范圍，一方面把具有潛在投資需求的客戶作為重點(diǎn)對(duì)象之一，建立能夠廣泛收集潛在客
戶與證券投資相關(guān)資料的信息跟蹤系統(tǒng)，準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)潛在客戶的需求變化，使券商能夠及早接觸客戶建立良好的客戶關(guān)系
，并進(jìn)行需求引導(dǎo)；另一方面是采用新型的銷售組織，擴(kuò)大銷售渠道，實(shí)行與經(jīng)紀(jì)人形式共存的多種銷售組織形式，例如多個(gè)
不同專業(yè)背景的人共同組成小組開發(fā)客戶，以及其他金融機(jī)構(gòu)代理客戶開戶等等，從目前來看，銀證通是中小券商采用最普遍
的形式。
其二、售后服務(wù)流程。目前，大多數(shù)券商在售后服務(wù)上還僅僅局限于傳統(tǒng)的端茶倒水等基礎(chǔ)性服務(wù)。對(duì)此，部分券商
表示，售后服務(wù)的質(zhì)量應(yīng)體現(xiàn)在服務(wù)的專業(yè)化和快速化上，而售后服務(wù)流程調(diào)整的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)的重組，因?yàn)閹缀跛械娜?商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上還采用的是按專業(yè)化設(shè)置部門的方式，這種組織結(jié)構(gòu)雖然能在單個(gè)部門實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，但由于各部門之間缺
乏配合，因此服務(wù)的整體專業(yè)化程度低，且速度緩慢。他們表示，中小券商應(yīng)該放棄這種組織結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)按服務(wù)流程設(shè)置
部門的扁平化組織結(jié)構(gòu)，也就是把開戶、下單、交易輔助、資金結(jié)算等一系列服務(wù)職能完全劃歸一個(gè)部門，實(shí)行一個(gè)客戶由一
個(gè)部門全權(quán)服務(wù)。從實(shí)際來看，真正意識(shí)到這點(diǎn)的中小券商并不多，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)真正大刀闊斧進(jìn)行變革的幾乎沒有，只有少
數(shù)有了一些嘗試。
其三、咨詢服務(wù)流程。與大券商龐大的研發(fā)群體和研發(fā)經(jīng)費(fèi)相比，中小券商的研發(fā)實(shí)力明顯不足。采訪中，幾乎所有
的中小券商都表示，咨詢服務(wù)上絕不能搞大而全，而應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性化，一是為客戶設(shè)計(jì)符合其風(fēng)險(xiǎn)偏好，收益預(yù)期等需要的個(gè)
性化投資方案，對(duì)客戶的投資過程進(jìn)行全程跟蹤，為客戶提供最優(yōu)的投資組合，幫助尋求合理的買賣點(diǎn)；二是為重點(diǎn)客戶組織
專人進(jìn)行市場調(diào)研，提供超過目前一般研發(fā)水平的、更微觀的詳盡資料，降低客戶投資風(fēng)險(xiǎn)。目前已經(jīng)有些券商開始對(duì)客戶重
倉持有股票的上市公司派專人進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)研，以獲取在財(cái)務(wù)報(bào)表以外的、有關(guān)公司經(jīng)營各個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)的第一手資料，并取得了
良好效果。從實(shí)際情況反映，為達(dá)到咨詢服務(wù)個(gè)性化，部分中小券商開始對(duì)內(nèi)部的信息系統(tǒng)進(jìn)行變革，采用最多的是對(duì)客戶資
料實(shí)行大集中管理，將所有客戶資料全部由總部統(tǒng)一管理，而不是由客戶所在營業(yè)部單獨(dú)管理，使總部能夠清楚地獲得客戶投
資的全部情況，從而為其設(shè)計(jì)個(gè)性化投資方案。也有券商表示將改變目前各營業(yè)部之間的信息分割狀態(tài)，在所有營業(yè)部之間以
及總部之間建立起信息共享平臺(tái)，使總部的研究成果和各營業(yè)部對(duì)本地情況的實(shí)地調(diào)研成果實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，不過，目前尚未見有使
用者。
交易流程重組的目的是在保證客戶交易方便性和交易通道暢通性的前提下，降低單筆交易的平均成本。現(xiàn)實(shí)的出路有
三條：一是網(wǎng)上交易，為客戶提供遠(yuǎn)程交易方式，據(jù)了解，網(wǎng)上交易可使成本降低50％以上；二是電子設(shè)備集中，將營業(yè)部
現(xiàn)在使用的雙向衛(wèi)星通訊方式改變?yōu)閱蜗蛐l(wèi)星通訊方式，使?fàn)I業(yè)部只具有接受行情的功能，而不具有直接向交易所下單的功能
，交易指令必須通過總部統(tǒng)一發(fā)送到交易所，這樣就可以使多個(gè)營業(yè)部共同使用一套通訊系統(tǒng)，各個(gè)營業(yè)部節(jié)省了大量的電子
設(shè)備開支。據(jù)記者對(duì)成都某中型券商的了解，憑借這兩項(xiàng)措施，成本降低的幅度在30％—50％左右。一個(gè)營業(yè)部建一個(gè)雙
向衛(wèi)星需200萬，而建一個(gè)單向衛(wèi)星不到50萬。三是銀證通系統(tǒng)重構(gòu)，改變現(xiàn)在每個(gè)營業(yè)部的系統(tǒng)接口是和銀行支行進(jìn)行
直接連接的狀況，實(shí)現(xiàn)總部和銀行總行或各地分行直接進(jìn)行系統(tǒng)接口對(duì)接，而各營業(yè)部只需和總部連接，不需要與各支行連接
，從而使?fàn)I業(yè)部大大節(jié)省了系統(tǒng)接口的投資成本，據(jù)了解，成本降低的幅度超過50％以上。
對(duì)于業(yè)務(wù)流程重組會(huì)否引起大券商的跟隨時(shí)，中小券商并不擔(dān)心，他們認(rèn)為，大券商規(guī)模龐大，在原有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)
上形成了大量資產(chǎn)沉淀，若要跟隨中小券商進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的話，不僅難度大，而且成本也相當(dāng)高，因此短期內(nèi)的可能性不
大。但是，絕大部分中小券商也還沒有真正開展業(yè)務(wù)流程重組，除了迫于資金壓力外，更主要的是他們擔(dān)心自己在內(nèi)部控制方
面不及大券商，流程再造有可能導(dǎo)致整個(gè)組織陷入混亂。
收縮競爭范圍
———尋找一個(gè)突破口
目前，中小券商與大券商的競爭范圍非常廣泛。相當(dāng)多的中小券商表示，必須將競爭集中在對(duì)自身最有利的范圍，實(shí)
現(xiàn)對(duì)大券商在局部形成優(yōu)勢(shì)地位。
中小券商所采取的或正在醞釀的舉措主要包括四個(gè)方面：
其一、產(chǎn)品(服務(wù))集中。目前，大券商為客戶提供的產(chǎn)品(服務(wù))種類逐步增多，除為客戶提供交易通道傳統(tǒng)服務(wù)
外，還設(shè)計(jì)了許多增值服務(wù)。一些中小券商則在兩方面收縮戰(zhàn)線：一是在服務(wù)層次上，定位于純粹提供交易通道的券商，其他
的增值服務(wù)全部取消，使成本處于較低水平，從而實(shí)行更低的傭金標(biāo)準(zhǔn)，以吸引價(jià)格敏感性強(qiáng)的客戶；二是在交易方式上，將
重點(diǎn)放在某一種交易方式上，要么側(cè)重于現(xiàn)場交易；要么側(cè)重于非現(xiàn)場交易，利用電話和網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然選擇那種交易方式必須考
慮當(dāng)?shù)赝顿Y者的交易習(xí)慣和券商的客戶結(jié)構(gòu)。
其二、客戶集中。大部分中小券商都意識(shí)到，不能夠也不應(yīng)該為所有的客戶提供同等的服務(wù)，必須抓住特定的客戶群
，為他們提供更具競爭力的服務(wù)，從而建立起高的客戶忠誠度。但是，在實(shí)際操作中，究竟集中于何種客戶，不同券商的選擇
是不同的：實(shí)行低成本的券商通常將客戶集中于價(jià)格敏感性強(qiáng)的客戶，而增值服務(wù)收入占總收入比例較大的券商則更側(cè)重于大
客戶。
據(jù)了解，目前部分大券商已經(jīng)開始有意識(shí)地放棄中小投資者，而集中服務(wù)于機(jī)構(gòu)客戶以及資金量大的個(gè)人投資者，這
對(duì)中小券商或許是個(gè)機(jī)會(huì)。
其三、地域范圍的集中。中小券商把競爭范圍集中在一個(gè)較小的地理區(qū)域內(nèi)，并在該區(qū)域內(nèi)建立優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)于大券
商的市場地位和利潤率。目前，相當(dāng)多數(shù)本地中小券商在面對(duì)外來大券商時(shí)，通常利用在當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)多、時(shí)間長、關(guān)系廣等優(yōu)勢(shì)
，與大券商展開競爭。效果是良好的。今年上半年，成都營業(yè)部經(jīng)濟(jì)效益前十名中有八個(gè)是本地中小券商，而后十名中絕大部
分是外地券商，其中不乏全國知名大券商。
業(yè)內(nèi)人士指出，我國大券商長期以來經(jīng)營粗放，中小券商相應(yīng)選擇其局部薄弱之處對(duì)大券商進(jìn)攻是比較容易取得成效
的，而且，大券商由于業(yè)務(wù)量規(guī)模限制、各局部戰(zhàn)略之間存在的相互矛盾等因素，難以對(duì)這種局部進(jìn)攻進(jìn)行反擊和報(bào)復(fù)。
但是，多數(shù)中小券商也表示擔(dān)心，競爭范圍較集中可能會(huì)縮小其業(yè)務(wù)量的規(guī)模，使得經(jīng)營上的不確定性因素較為集中
，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。
大規(guī)模集中投資
———以金錢換時(shí)間
少數(shù)中小券商表示，業(yè)務(wù)流程和競爭范圍調(diào)整所產(chǎn)生的效果需要較長時(shí)間以后才能顯現(xiàn)，但時(shí)不我待，中小券商能否
在最短的時(shí)間內(nèi)趕超大券商是生死攸關(guān)的大問題。他們可以通過比大券商更大的投資力度來縮小雙方的差距，從而更快地縮短
中小券商改變劣勢(shì)地位的時(shí)間。因?yàn)槿谭⻊?wù)并沒有體現(xiàn)出太大差別，相當(dāng)多數(shù)客戶選擇券商時(shí)并未從服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵上考慮
，而在于對(duì)券商的知曉程度，因此大規(guī)模的品牌宣傳可以更強(qiáng)的吸引客戶的“眼球”，使客戶數(shù)量迅速增長。另外，相比大券
商而言，中小券商的股東的投資更具戰(zhàn)略性，投資收益上的標(biāo)準(zhǔn)要低些，對(duì)于犧牲短期利益以建立長遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)的思路更為認(rèn)同。
他們?cè)诘投▋r(jià)和形象宣傳兩個(gè)方面下了猛藥。個(gè)別中小券商在自身成本水平與大券商沒有明顯區(qū)別的情況下，采用低
于行業(yè)平均水平的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，情愿承受低于平均水平的毛利率和利潤的大幅下降，甚至中短期內(nèi)的虧損，以此來獲得價(jià)格上的
優(yōu)勢(shì)。其二是強(qiáng)大的形象宣傳。一方面擴(kuò)大媒體投放的力度，采用廣告形式吸引客戶的注意力；二是加大硬件投入，例如計(jì)算
機(jī)設(shè)備，營業(yè)部裝修等，通過外部表現(xiàn)樹立良好形象，從而提升品牌價(jià)值。
這種“燒錢”式的拼老本競爭方式能取得理想效果嗎？業(yè)內(nèi)人士分析，低定價(jià)方式可能起到薄利多銷的效果，只要客
戶交易量增長到一定程度，就能實(shí)現(xiàn)利潤的持平甚至增長。但更多人士對(duì)此深表憂慮。他們認(rèn)為，姑且不論燒錢是否涉嫌不正
當(dāng)競爭，單就實(shí)際效果來說，靠這種粗放式投資建立起來的競爭優(yōu)勢(shì)是極其脆弱的。
實(shí)施這種投資戰(zhàn)略的主要是剛成立不久的的新券商，多數(shù)中小券商并沒有單純采用這種戰(zhàn)略，他們擔(dān)心的是，中小券
商在資金實(shí)力上較弱，一旦大券商采用同樣的低定價(jià)和廣告宣傳策略的話，而中小券商缺乏后續(xù)資金投入，那么前期的大量投
資將前功盡棄。(周渝)
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